CC BY
14
ЭКОНОМИКА ПРЕДПРИЯТИЙ Кузнецова И.С.,
аспирант кафедры общего и стратегического менеджмента, РГЭУ (РИНХ) E-mail: [email protected]
ИЗУЧЕНИЕ ВЛИЯНИЯ МЕНЕДЖМЕНТА НА ФУНКЦИОНАЛЬНУЮ ОРГАНИЗАЦИЮ СОВРЕМЕННЫХ
МОДЕЛЕЙ ЛИДЕРСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В КОММЕРЧЕСКИХ КОМПАНИЯХ
В статье представлены результаты изучения роли менеджмента современных отечественных компаний в выборе форм организации реализуемых персоналом функций. Результаты проведенного экспертного опроса позволили идентифицировать изучаемые функции и основные формы их реализации в практической работе компании; полученные при проведении анкетного опроса данные указывают на доминирование решений персонала о выборе форм организации изученных функций, что может быть одной из причин низкой коммерческой эффективности деятельности компаний.
Ключевые слова: источники формулирования решений, функции менеджмента, формы реализации функций, модели лидерского управления бизнесом
Kuznetsova I.S.
THE STUDY OF THE INFLUENCE
OF MANAGEMENT ON THE FUNCTIONAL ORGANIZATION OF MODERN MODELS OF LEADERSHIP BUSINESS MANAGEMENT
The article presents the results of a study of the role of management in modern Russian companies in the selection of forms of organization implemented by the staff functions. The results of the expert survey allowed to identify the studied function and the basic forms of
their realization in the practical work of the company; obtained in the questionnaire survey data indicate the dominance of the solutions to the staff on the choice of organization forms of the studiedfunctions, which may be one reason for the low efficiency of the commercial activities of the companies.
Keywords: sources for the formulation of solutions, functions of management, forms of realization of functions, models of leadership business management
В проведенных нами ранее исследованиях, посвященных изучению особенностей управления современными отечественными компаниями [1], автором было продемонстрировано доминирование элементов трансформационного лидерства в структуре реализуемых моделей лидерского управления. Эти данные в определенной степени перекликаются с результатами, полученными другими исследователями [2]. В то же время другие авторы обращают внимание на ограниченную роль менеджмента в организации ряда функций, оказывающих существенное влияние на уровень эффективности коммерческой деятельности компании [3]. Мы полагаем, что концентрирование внимания современного российского менеджмента на вовлечении персонала в активную работу (на основе реализации компонентов трансформационного лидерства) может в определенной степени препятствовать построению оптимальной функциональной структуры эксплуатируемых моделей лидерского управления отечественным бизнесом.
Целью настоящего исследования явилось изучение специфики функциональной организации современных моделей лидерского управления бизнесом, а также соотношения роли руководства и персонала в выборе формы используемой в компании реализации функций.
Основы функционального (а точнее, структурно-функционального подхода в менеджменте [4]) были заложены А. Фай-олем [5]. При применении в изучении и описании систем управления организацией моделей управления (в том числе моделей управления бизнесом) используются раз-
личные наборы анализируемых функций менеджмента [4], которые постепенно пополняются такими функциями, как «управление знаниями» [6], «эффективность продвижения» (продукции) [7], «риск-менеджмент» [8]. В настоящем исследовании в качестве анализируемой модели системы управления послужила система управления продажами, формируемая из ряда различных функций.
В процессе разработки плана данного исследования автором был сформулирован ряд гипотез.
Гипотеза 1: менеджмент компании оказывает различное по интенсивности влияние на организацию изучаемых функций.
Гипотеза 2: торговый персонал оказывает доминирующее влияние на организацию ряда изучаемых функций.
Гипотеза 3: суммарное влияние торгового персонала на организацию изучаемых функций превышает степень влияния менеджмента.
Методы исследования Были проведены экспертный (ЭО) и анкетный (АО) опросы. Целями ЭО послужили идентификация функций управления продажами и используемых в практике управления вариантов их реализации, а также выявление источников формулирования решений об организации функций управления. Целью проведения АО явилась оценка частоты использования идентифицированных экспертами вариантов реализации каждой из изучаемых функций по 5-балльной шкале, представленной в таблице 1.
0 1 2 3 4
Никогда Изредка Время от времени Достаточно часто Часто или даже постоянно
Таблица 1 - Шкала оценки частоты использования в компании вариантов реализации изучаемых функций
На основании личных контактов автора для участия в экспертном опросе были привлечены 12 специалистов в возрасте от 29 до 48 лет (5 женщин и 7 мужчин со стажем работы в изучаемой области от 5 лет до 21 года), имеющих большой опыт работы в изучаемой области, и 29 респондентов (25 женщин и 4 мужчины) в возрасте от 20 до 46 лет, имеющих стаж работы в изучаемых компаниях от 0,5 года до 20 лет. Изучаемые организации имели различную численность персонала: от нескольких человек до нескольких сотен человек. Некоторые из них являлись филиалами более крупных коммерческих компаний федерального и межрегионального уровня.
Данные анкетного опроса были обработаны с использованием инструментальных средств табличного процессора Excel.
Результаты исследования
Идентифицированный экспертами набор функций управления продажами (Ф1-Ф5) в определенной степени напоминает структуру, описанную другими авторами [9]:
Ф1 - «Формулирование целей деятельности (плановых заданий)»1
Ф2 - «Выбор целевой группы клиентов»
Ф3 - «Категоризация клиентов (распределение планового задания и усилий менеджера по продаже между подгруппами/категориями клиентов)»
Ф4 - «Технологии продажи» Ф5 - «Распределение обязанностей в службе сбыта»
При этом опрошенные эксперты указали, что каждая из этих функций может быть представлена в современных российских компаниях в четырех основных вариантах, характеризующихся различными соотношениями влияния менеджмента и торгового персонала на используемую в компании организацию каждой функции. Автором была разработана шкала для оценки соотношения влияния менеджмента компании и торгового персонала на ор-
1 Изучался выбор количеств продаваемых продуктов в рамках получаемого от руководителя планового задания.
ганизацию каждой отдельной функции, а также совокупности всех изучаемых функций. Четыре варианта реализации каждой из функций, идентифицированных экспертами, были пронумерованы в порядке возрастания влияния менеджмента компании и, соответственно, снижения уровня самостоятельности торгового персонала при выборе формы организации рассматриваемой функции. Первый вариант отражал практическое отсутствие влияния руководителя на выбор формы организации функции и фактически полную самостоятельность персонала в выборе формы организации изучаемой функции. Четвертый вариант соответствовал максимально возможному уровню влияния менеджмента на организацию рассматриваемой функции и полному отсутствию самостоятельности персонала в выборе формы организации изучаемой функции.
Для оценки степени влияния менеджмента/персонала компании на организацию функции (или же комплекса всех функций) были сформулированы характеристики уровней влияния.
Если суммарные оценки первых двух вариантов (ФИ, Ф12) организации изучаемой функции (1-й функции, где 1 изменяет-
Графическая интерпретация результатов, показанная на рисунке 1, демонстрирует, что в меньшинстве компаний (в 6,9% от общего числа изученных) уровень влияния руководства на организацию всего комплекса изученных функций (Ф1-Ф5) в компании «эквивалентный», то есть в этих компаниях в организации изученных функций примерно в одинаковой степени участвуют руководители и персонал.
В 48,3% компаний интенсивность влияния руководства на организацию изу-
ся от 1 до 5) или всех функций равны суммарной оценке последних двух вариантов (Ф13, 1Ф4) функции или всех функций, то уровни влияния менеджмента и самостоятельности персонала можно считать «эквивалентными» (равнозначными), то есть и руководители, и персонал в одинаковой степени участвуют в выборе формы организации функции (комплекса управленческих функций).
Если суммарные оценки первых двух вариантов (Ф11, Ф12) организации изучаемой 1-й функции (всех функций) больше суммарной оценки последних двух вариантов (Ф13, Ф14) функции (всех функций), то степень влияния менеджмента на выбор организации функции (комплекса функций) характеризуется как «низкая», а персонала, соответственно, как «высокая». В противном случае, наоборот, степень влияния руководства характеризуется как «высокая», а самостоятельность персонала как «низкая».
В таблице 2 приведены результаты обработки полученных данных проведенного анкетного опроса респондентов всех изученных компаний по определению уровня влияния менеджмента компании на организацию всего комплекса идентифицированных управленческих функций.
ченных функций «низкая», в этих компаниях преобладает самопроизвольное распределение обязанностей и принятие решений персоналом.
В 44,8% от общего числа изученных компаний степень влияния руководителей на организацию изученных функций «высокая». В этих компаниях роль руководителя в организации функции значительно выше, чем уровень самостоятельности персонала.
Таблица 2 - Уровень влияния руководителя
на организацию всего комплекса изученных функций
Уровень влияния руководителя на организацию комплекса изученных функций Число компаний с определенным типом влияния руководителя на организацию комплекса изученных функций
низкий 14
«эквивалентное» влияние 2
высокий 13
Всего изученных организаций: 29
0 низкий 0 "эквивалентное" влияние 1=1 высокий
Рисунок 1 - Процентное соотношение оценки респондентами уровня влияния руководителей в коммерческих организациях на организацию всего комплекса изученных функций
Таким образом, с небольшим перевесом (величиной в 3,5%) преобладает количество компаний с низкой интенсивностью влияния руководства на организацию комплекса изученных функций и высоким уровнем самостоятельности персонала в сфере выбора формы организации изученных функций по сравнению с компаниями,
в которых доминирует высокий уровень влияния руководителей на организацию всего комплекса изученных функций.
Результаты более детального исследования степени влияния руководства/персонала в изученных компаниях на реализацию каждой отдельной функции приведены в таблице 3.
Таблица 3 - Уровень влияния руководителя на организацию
каждой изученной функции
Уровень влияния руководителя на организацию комплекса изучаемых функций Число компаний с определенным типом влияния руководителя на организацию изученной функции
Ф1 Ф2 Ф3 Ф4 Ф5
низкий 18 19 16 12 9
«эквивалентное» влияние 1 2 4 4 4
высокий 10 8 9 13 16
Всего изученных организаций: 29 29 29 29 29
Анализ результатов изучения степени влияния менеджмента изученных компаний на организацию функции Ф1 («Формулирование целей деятельности (плановых заданий)») показал (рисунок 2), что в 62,07% изученных компаний степень влияния определяется как «низкая» (в этих компаниях преобладает высокая доля самостоятельности персонала при формировании решений), в 3,45% зарегистрировано «эквивалентное» влияние (в этих компаниях и менеджмент, и персонал в равной степени вовлечены в процесс формулирования решений об организации рассматриваемой функции), в 34,48% - как «высокая» (в этих компания роль менеджмента компании при принятии решений об организации рассматриваемой функции является преобладающей).
Из анализа следует, что при организации функции Ф1 в большинстве компаний (в 62,07% от общего числа) доминирует самостоятельность персонала.
Результаты анализа степени влияния руководства на организацию функции Ф2 («Выбор целевой группы клиентов»), продемонстрированные на рисунке 3, показывают, что в 65,5% от общего числа изученных компаний уровень влияния менеджмента «низкий» и, следовательно, персонал в этих компаниях обладает высокой долей самостоятельности в выборе формы организации данной функции, в 6,9% - регистрируется «эквивалентное» влияние, в 27,6% компаний - «высокий» уровень влияния менеджмента (персонал в этих организациях имеет низкий уровень самостоятельности).
3,45%
Ш низкий 0 "эквивалентное" влияние II высокий
Рисунок 2 - Процентное соотношение оценки респондентами степени влияния руководителей в коммерческих организациях на организацию функции Ф1
27,6%
Ш низкий Н "эквивалентное" влияние II высокий
Рисунок 3 - Процентное соотношение оценки респондентами степени влияния руководителей в коммерческих организациях на организацию функции Ф2
Таким образом, при организации функции Ф2 в большинстве изученных компаний (в 65,5% от общего числа) торговому персоналу предоставлена значительная самостоятельность. При выборе формы организации функции Ф3 («Категоризация клиентов (распределение планового задания и усилий менеджера по продаже между подгруппами/категориями клиентов)») степень влияния менеджмента в 55,2% от общего числа изученных организаций «низкая»; в этих компаниях персонал имеет «высокий» уровень самостоятельности (рисунок 4). В 13,8% компаний от общего числа степень влияния «эквивалентная», в 31,0% - «высокая», и, следова-
тельно, персонал в этих компаниях имеет слабое влияние на принятие решений о форме организации рассматриваемой функции.
Таким образом, в организации функции Ф3 в большинстве компаний (в 55,2% от общего числа) доминирует высокий уровень самостоятельности персонала.
Степень влияния менеджмента на организацию функции Ф4 («Технологии продажи»), графически интерпретированной на рисунке 5, у 41,4% от общего числа компаний является «низкой», и, следовательно, у персонала «высокой», у 13,8,% -«эквивалентной», у 44,8% - «высокой» и, следовательно, у персонала «низкой».
03 низкий 12 "эквивалентное" влияние ^высокий
Рисунок 4 - Процентное соотношение оценки респондентами степени влияния руководителей в коммерческих организациях на организацию управленческой функции Ф3
41,4%
44,8%
13,8%
0 низкий Н "эквивалентное" влияние
высокий
Рисунок 5 - Процентное соотношение оценки респондентами степени влияния руководителей в коммерческих организациях на организацию функции Ф4
Таким образом, с небольшим перевесом (в 3,4%) преобладает количество компаний, в которых влияние руководства на организацию функции Ф4 доминирует.
Степень влияния руководства на организацию функции Ф5 («Распределение обязанностей в службе сбыта» рисунок 6) демонстрирует, что в 31,0% от общего числа изученных компаний она «низкая» (в
этих организациях отмечается весьма высокий уровень самостоятельности персонала в формулировании решений по организации рассматриваемой функции), в 13,8% - «эквивалентная», и в 55,2% - «высокая».
Таким образом, в большинстве изученных компаний при организации функции Ф5 преобладает влияние руководства.
31,0%
55,2%
-13,8%
ЕШ низкий 0 "эквивалентное" влияние @высокий
Рисунок 6 - Процентное соотношение оценки респондентами степени влияния руководителей в коммерческих организациях на организацию управленческой функции Ф5
Сравнение между собой приведенных в таблице 6 долей изученных компаний с разными степенями влияния их менеджеров на организацию изученных функций позволяет сформулировать следующие выводы:
а) низкий уровень влияния руководства и, следовательно, высокий уровень самостоятельности персонала на организацию функций Ф1 - Ф5 наблюдается в большинстве изученных компаний. Особенно велико количество компаний с высокой долей самостоятельности персонала в организации функций Ф2 - «Выбор целевой группы клиентов» (65,52% от общего числа изученных компаний), Ф1 -«Формулирование целей деятельности (плановых заданий)» (62,07% от общего числа изученных) и Ф3 - «Категоризация клиентов (распределение планового задания и усилий менеджера по продаже между подгруппами/категориями клиентов)» (55,17% от общего числа изученных). В этих компаниях наблюдается практическое доминирование торгового персонала в выборе формы организации рассматриваемых функций: распределение плановых заданий и обязанностей между менеджерами по продажам осуществляется бессистемно, цели формулируются персоналом самостоятельно;
б) в управлении незначительной частью изученных компаний преобладает «эквивалентная» степень влияния (менеджмента и торгового персонала) на организацию всех изученных функций (Ф1 -
Ф5). В наибольшей степени (в 13,79% компаний) подобное соотношение уровней влияния характеризует организацию функций Ф3 - «Категоризация клиентов (распределение планового задания и усилий менеджера по продаже между подгруппами/категориями клиентов)», Ф4 - «Технологии продажи», Ф5 - «Распределение обязанностей в службе сбыта». «Эквивалентная» степень влияния (менеджмента и торгового персонала) также зарегистрирована при изучении организации функций Ф1 - «Формулирование целей деятельности (плановых заданий)» (3,45% от общего числа изученных компаний) и Ф2 - «Выбор целевой группы клиентов» (в 6,9% от общего числа изученных компаний);
в) менеджмент имеет «высокую» степень влияния на организацию двух функций: Ф4 - «Технологии продажи» и Ф5 - «Распределение обязанностей в службе сбыта» соответственно в 44,83% и 55,17% изученных компаний. В меньшем количестве компаний «высокий» уровень влияния руководства наблюдается в организации функций Ф1 - «Формулирование целей деятельности (плановых заданий)» (в 34,48% от общего числа изученных), Ф3 - «Категоризация клиентов (распределение планового задания и усилий менеджера по продаже между подгруппами/категориями клиентов)» (в 31,04% от общего числа изученных) и Ф2 - «Выбор целевой группы клиентов» (в 27,58% от общего числа изученных).
Таблица 6 - Доля компаний с определенной степенью влияния менеджмента _на организацию каждой из изученных функций_
Характеристика уровня влияния руководителя на организацию управленческой функции Доля компаний с определенным типом влияния руководителя на организацию управленческой функции, %
Ф1 Ф2 Ф3 Ф4 Ф5
низкий 62,07 65,52 55,17 41,38 31,04
«эквивалентное» влияние 3,45 6,90 13,79 13,79 13,79
высокий 34,48 27,58 31,04 44,83 55,17
Таким образом, с незначительным перевесом (в 3,5% от общего числа изученных организаций) в современных российских компаниях с различной численностью персонала у сотрудников компаний преобладает лидирующая позиция в орга-
низации комплекса изученных функций. В этих компаниях доминирует стиль управления с «размытыми» элементами лидерства в отношении организации изученных функций, когда доля самостоятельности персонала, связанная с бессистемным
спонтанным подходом к формулированию организационных моментов принятия и реализации решений, достаточно велика.
Количество компаний, в которых лидирующие позиции в организации управленческих функций занимают руководители, меньше - их доля составляет 44,8%.
В наибольшей степени менеджмент доминирует в принятии решений об организации функций Ф4 («Технологии продажи») и Ф5 («Распределение обязанностей в службе сбыта»). Наибольшей долей самостоятельности по сравнению с менеджментом компании персонал обладает при организации функций Ф1 («Формулирование целей деятельности (плановых заданий)»), Ф2 («Выбор целевой группы клиентов») и Ф3 («Категоризация клиентов (распределение планового задания и усилий менеджера по продаже между подгруппами/категориями клиентов)»).
Возвращаясь к анализу сформулированных гипотез, можно сказать, что выводы а) - в) позволяют говорить о подтверждении гипотезы 1; выводы а) - б) позволяют говорить о подтверждении гипотезы 2. Гипотеза 3 также получила определенное подтверждение - на 3,5% от общего числа изученных организаций больше компаний, в которых лидирующая позиция в организации комплекса изученных функций принадлежит персоналу. Особенно существенна роль самостоятельности торгового персонала в выборе форм реализации функций Ф1-Ф3, что позволяет говорить о низком уровне управляемости изученных систем, следствием которого могут явиться слабые позиции компании на рынке: в исследованиях других авторов [10] продемонстрирована низкая эффективность систем управления продажами в случае делегирования торговому персоналу права самостоятельно производить выбор и категоризацию клиентов. Важность сочетания элементов трансформационного и трансакционного лидерства для успешного решения стоящих перед менеджментом задач подчеркивают и другие исследователи [11].
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Кузнецова И.С. Модели лидерства, реализуемые руководителями современных российских компаний. Гуманитарные и социально - экономические науки. -2016, № 6(91), - с. 117-124.
2. Гаспаришвили А. Т., Ардишвили А., Кардозо Р. Стили лидерства и управленческая практика российских предпринимателей (Leadership Styles and Management Practices of Russian Entrepreneurs) // Human Resource Development Quarterly. - 1998. - Т. 9, № 2. - с. 145-15.
3. Димитриади Н.А. Реализация предпринимательского проекта в современной России. Ростов н/Д, Рост. гос. экон. ун-т (РИНХ), 2009. - 196 с.
4. Бурцева М.Н., Чернявская А.Р. Взаимосвязь функций менеджмента. «Экономическая среда», 2016, №2(16), c. 68-70.
5. Файоль А. Управление - это наука и искусство / А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. - М.: ИНФРА-М, 2012. -36 с.
6. Комарова А.В. Управление знаниями как новая функция менеджмента. Труды Российского государственного университета нефти и газа им. И.М. Губкина. 2010. № 3. - с. 165-173
7. Пономарева А.М., Пономарев А.И. Оценка эффективности продвижения как функция менеджмента: современные подходы. Государственное и муниципальное управление. Ученые записки СКАГС. 2014. № 1 - с. 49-55.
8. Несмиянов Д.И., Данилкин В.В. Риск-менеджмент как приоритетная функция в управлении современным предприятием. Вестник Совета молодых ученых и специалистов Челябинской области. №2(13), Т. 1. - 2016 - с. 118 - 121.
9. Димитриади Н.А., Ароян Н.М., Ходарева Т.А. Функциональная структура систем управления продажами в современных российских компаниях. Ростовский государственный экономический университет «РИНХ» (Ростов-на-Дону), 2014. - 184 с.
10. Димитриади Н.А., Ароян Н.М., Ходарева Т.А. Об эффективности систем управления продажами в российских предпринимательских структурах [Электронный ресурс] // Менеджмент и бизнес-администрирование. - 2013. - № 4. - Режим доступа: http://www.mba-journal.ru/archive/2013/4/
11. Тихомиров А. А., Спэнглер У. Д. стили лидерства и успешность слияний: трансформационно-трансакционная концепция лидерства. Российский журнал менеджмента. Том 3, № 2, 2005. - с. 71-98
BIBLIOGRAPHIC LIST
1. Kuznetsova I. S. leadership Model implemented by the leaders of the modern Russian companies. Humanitarian and socioeconomic science. - 2016, № 6(91), - p. 117 - 124.
2. Gasparishvili A. T., Ardishvili A., Cardozo R. The leadership Styles and management practices of Russian entrepreneurs (Leadership Styles and Management Practices of Russian Entrepreneurs) // Human Resource Development Quarterly. - 1998. - Vol. 9, No. 2. - pp. 145-15.
3. Dimitriadi N. The implementation of the business project in modern Russia. Rostov n/D, Growth. state economic. University (RINH), 2009. - 196 p.
4. Burtsev, M. N., Cherniavsky A. R. the Interrelation of functions of management. "The economic environment", 2016, №2 (16), c. 68-70.
5. Fayolle A. Management is the science and art / A. Fayolle, G. Emerson, F. Taylor, G. Ford. - M.: INFRA-M, 2012. - 36 p.
6. Komarova A.V. Knowledge Management as a new function of management. The works of Russian state University of oil and gas. I. M. Gubkin. 2010. No. 3. - S. 165173.
7. Ponomareva A. M., Ponomarev A. I. Evaluating the effectiveness of promotion as a function of management: modern approaches. State and municipal management. Proceedings of the SKAGS. 2014. № 4. 1 p. 49 -55.
8. Nesmiyanov D. I., Danilkin V. Risk management as a priority function in the management of modern enterprise. Bulletin of the Council of young scientists and specialists of the Chelyabinsk region. No. 2(13), vol. 1. -2016 - p. 118 - 121.
9. Dimitriadi N. A. Aroyan N. M. Kho-dareva T. A. Functional structure of the systems of sales management in modern Russian companies. Rostov state economic University "RINH" (Rostov - on - don), 2014. - 184.
10. Dimitriadi N. A. Aroyan N. M. Khodareva T. A. About the effectiveness of sales management systems in the Russian enterprise structures [Electronic resource] // Management and business administration. -2013. - № 4.- Mode of access: http://www.mba —journal.ru/archive/2013/4/
11. Tikhomirov A. A., Spangler, W. D. leadership styles and the success of mergers: the transformational —transactional leadership concept. Russian management journal. Volume 3, № 2, 2005. - S. 71-98
