CC BY
13
И. С. Кузнецова
СТРУКТУРА МОДЕЛЕЙ ЛИДЕРСКОГО УПРАВЛЕНИЯ СОВРЕМЕННЫМ РОССИЙСКИМ БИЗНЕСОМ И ИХ ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ НАПОЛНЕНИЕ
Аннотация
В статье представлены результаты изучения функциональной организации и источников формулирования решений об организации функций управления в современных моделях лидерского управления бизнесом. При изучении функциональной структуры систем управления в компаниях различного размера и подчинения обнаружено, что организация значительной части функций определяется сотрудниками; уровень влияния менеджмента компании на содержание этих функции существенным образом ограничен.
Ключевые слова
Модели лидерства, функции менеджмента, организация управленческих функций, источники формулирования решений.
I. S. Kuznetsova
STRUCTURE OF LEADERSHIP MANAGEMENT MODELS OF MODERN RUSSIAN BUSINESS AND THEIR FUNCTIONAL CONTENT
Annotation
Árticle presents the results of the functional organization study and sources of formulating decisions about the organization of management functions in modern models of business leadership management. In the course of the study of the functional structure of control systems in companies of different size and subordination it was discovered that the organization of a considerable part of functions is determined by the staff; the level of influence of the company's management on the maintenance of these functions is considerably restricted.
Keywords
Leadership models, functions of management, organization of management functions, sources of formulating decisions.
2017 № 1 (57) Вестник Ростовского государственного экономического университета (РИНХ)
Изучению различных аспектов и компонентов лидерского поведения посвящено большое количество исследований отечественных и зарубежных авторов [2, 4, 5, 6, 7, 8]. Изучение роли и специфики организации, описанных А. Файо-лем функций менеджмента, формирующих «каркас» системы управления компанией [1], а также играющих существенную роль в формулировании обоснованных управленческих решений и в достижении запланированных целей, может внести существенный вклад в понимание механизмов эффективности актуальных моделей лидерского управления.
Целью статьи явилось изучение функциональной организации и источников формулирования решений об органи-
В экспертных опросах приняли участие 12 специалистов в возрасте от 29 до 48 лет (5 женщин и 7 мужчин), имеющих большой опыт в области налаживания функциональной структуры систем управления бизнесом. Эксперты имели стаж работы в изучаемой области от 5 лет до 21 года. В анкетном опросе приняли участие 29 респондентов (25 женщин и 4 мужчины) в возрасте от 20 до 46 лет, стаж работы которых в изучаемых компаниях составлял от 0,5 года до 20 лет. Эксперты и респонденты привлекались на основе личных контактов автора.
Малые предприятия с общей численностью персонала менее 30 человек составили 38 % от общего числа изученных организаций. Доли крупных (с общей численностью сотрудников более 100 человек) и средних компаний (с общей численностью сотрудников от 30 до 100 человек) были равны и составили 31 %. 33,33 % от общего числа изученных крупных компаний, 33,33 % от об-
зации функций управления в современных моделях лидерского управления бизнесом.
Основой исследования явились два опроса — экспертный (ЭО) и анкетный (АО); анализируемой моделью системы управления послужила система управления продажами в изученных компаниях. Цели ЭО — идентификации функций управления продажами и используемых в практике управления вариантов их реализации, а также выявление источников формулирования решений об организации функций управления. Цель проведения АО — оценка частоты использования идентифицированных экспертами вариантов реализации каждой из управленческих функций по 5-балльной шкале, представленной в таблице 1.
щего числа изученных компаний среднего размера и 63,64 % от общего числа изученных малых организаций являлись филиалами более крупных коммерческих компаний федерального и межрегионального уровня. Данные анкетного опроса были обработаны с использованием инструментальных средств табличного процессора Excel.
Эксперты, принявшие участие в ЭО, выделили пять основных функций управления отделом продаж (Ф1-Ф5), представленных в таблице 2; также ими были описаны четыре используемые в управлении бизнесом варианта реализации каждой из этих функций. Перечень выделенных в процессе проведения ЭО функций в определенной степени совпадает с данными других авторов [3].
В таблице 2 использована нумерация вариантов реализации функций, помогающая идентифицировать основные источники формулирования решений об организации каждой изучаемой функции.
Таблица 1 — Шкала оценки частоты использования в компании предложенного варианта реализации управленческой функции
0 1 2 3 4
Никогда Изредка Время от времени Достаточно часто Часто или даже постоянно
Таблица 2 — Оценка респондентами вариантов реализации идентифицированных управленческих функций в изученных компаниях, классифицированных по общему количеству персонала в них
Управленческие функции Обозначение варианта реализации функции Компании крупные Компании средние Компании малые
все из них филиалы все из них филиалы все из них филиалы
Относительный весовой коэффициент Ранг Относительный весовой коэффициент Ранг Относительный весовой коэффициент Ранг Относительный весовой коэффициент Ранг Относительный весовой коэффициент Ранг Относительный весовой коэффициент Ранг
Ф1. Формулирование целей деятельности (плановых заданий) Ф11 0,3187 1 0,3333 1 0,3333 1 0,2400 2 0,2644 1 0,2836 1
Ф12 0,2637 2 0,2667 2 0,3182 2 0,3200 1 0,2528 3 0,2836 1
Ф13 0,1868 4 0,2000 3 0,1515 4 0,2400 2 0,2184 4 0,2090 4
Ф14 0,2308 3 0,2000 3 0,1970 3 0,2000 4 0,2644 1 0,2238 3
Ф2. Выбор целевой группы клиентов Ф21 0,3038 2 0,3448 1 0,2222 2 0,2400 3 0,2289 3 0,2245 4
Ф22 0,3164 1 0,3448 1 0,3651 1 0,3200 1 0,2771 1 0,2857 1
Ф23 0,1899 3 0,1379 4 0,1905 4 0,1600 4 0,2289 3 0,2449 2
Ф24 0,1899 3 0,1725 3 0,2222 2 0,2800 2 0,2651 2 0,2449 2
Ф3. Категоризация клиентов(распределение планового задания и усилии менеджера по продаже между подгруппами / категориями клиентов) Ф31 0,2727 2 0,4667 1 0,4444 1 0,4285 1 0,2778 2 0,2917 1
Ф32 0,2909 1 0,1333 4 0,1667 3 0,1905 2 0,1667 4 0,1875 4
Ф33 0,2364 3 0,2000 2 0,2222 2 0,1905 2 0,2500 3 0,2291 3
Ф34 0,2000 4 0,2000 2 0,1667 3 0,1905 2 0,3055 1 0,2917 1
Ф4. Технологии продажи Ф41 0,2113 4 0,3000 2 0,1667 4 0,2353 3 0,2174 4 0,2031 4
Ф42 0,2676 2 0,3500 1 0,2889 1 0,2353 3 0,2609 2 0,2500 2
Ф43 0,2958 1 0,2000 3 0,2889 1 0,2647 1 0,2935 1 0,2969 1
Ф44 0,2253 3 0,1500 4 0,2556 3 0,2647 1 0,2282 3 0,2500 2
Ф5. Распределение обязанностей в службе сбыта Ф51 0,1429 4 0,2105 3 0,2222 3 0,1667 3 0,2295 3 0,2381 3
Ф52 0,1905 3 0,2632 2 0,1587 4 0,1667 3 0,1803 4 0,1429 4
Ф53 0,3333 1 0,1579 4 0,3333 1 0,3750 1 0,2787 2 0,2857 2
Ф54 0,3333 1 0,3684 1 0,2857 2 0,2916 2 0,3115 1 0,3333 1
Возрастание номера варианта реализации каждой функции (от 1-го до 4-го) характеризует увеличение интенсивности влияния руководителя (отдела продаж) на организацию анализируемой функции. В частности, 1-й вариант реализации пятой управленческой функции «Распределение обязанностей в службе сбыта» (вариант Ф51 функции Ф5) отражает подход к организации функции, базирующийся на самопроизвольном распределении обязанностей между сотрудниками внутри отдела продаж. При этом взаимодействие со-
трудников отдела продаж между собой, а также с сотрудниками отделов маркетинга и доставки продукции основывается преимущественно на личных связях. 2-й вариант реализации (Ф52) отражает сходный подход, хотя в этом случае руководитель время от времени пытается регулировать отдельные аспекты взаимодействия сотрудников между собой и с сотрудниками других отделов. При использовании варианта Ф53 руководитель имеет план организации взаимодействия сотрудников, но ему удается регулировать лишь часть
аспектов реализации данной функции. Вариант Ф54 идентифицируется в случае, когда руководитель постоянно отслеживает взаимодействие сотрудников между собой, добиваясь использования предложенной им схемы (взаимодействия сотрудников).
Сравнительный анализ относительных весовых оценок респондентов частоты использования различных вариантов реализации управленческих функций демонстрирует, что:
• при реализации функции Ф1 в компаниях всех изученных типов чаще всего используется вариант Ф11, основанный на самостоятельном выборе торговым персоналом спектра и количеств продаваемых продуктов после получения от руководителя планового задания;
• уровень участия руководителя в организации функции Ф2 в компаниях всех типов несколько выше, чем в организации функции Ф1 — во всех компаниях доминирует использование варианта реализации функции Ф22;
• в организации функции Ф3 в малых организациях доминирует вариант Ф34 (основанный на самом высоком уровне влияния руководителя), в крупных и средних компаниях преобладают связанные с высоким уровнем самостоятельности торгового персонала варианты реализации данной функции — Ф32 и Ф31, соответственно;
• в организации функции Ф4 в компаниях всех типов (с любой численностью персонала) преобладает вариант реализации данной функции Ф43, основанный на достаточно весомой роли руководителя;
• в организации функции Ф5 в крупных и малых компаниях доминирует вариант Ф54, основанный на самом высоком уровне влияния руководителя. В крупных компаниях с такой же частотой используется вариант реализации данной функции Ф53, характеризующийся меньшей значимостью влияния руководителя.
В компаниях среднего размера преобладает использование варианта Ф53;
• в филиалах крупных компаний доминирует использование таких же подходов к организации изученных управленческих функций, что и в самостоятельных крупных организациях (варианты Ф11, Ф22, Ф54 реализации, соответственно, функций Ф1, Ф2, Ф5), а также основанные на высоком уровне самостоятельности торгового персонала варианты Ф31 и Ф42 реализации, соответственно, функций Ф3 и Ф4;
• в организации управленческих функций в средних по размеру филиалах крупных компаний доминируют такие же, что и в самостоятельных организациях варианты реализации функций (Ф22, Ф31, Ф43, Ф53), а также характеризующийся низкой самостоятельностью торгового персонала вариант Ф12 функции Ф1 и доминированием руководителя вариант Ф44 функции Ф4;
• в малых по размеру филиалах крупных компаний чаще всего используемые варианты реализации функций совпадают с применяемыми вариантами реализации функций в самостоятельных малых организациях (варианты реализации Ф11, Ф22, Ф43, Ф54) или используется основанный на более высоком уровне самостоятельности торгового персонала вариант Ф12 реализации функции Ф1 и основанный на самом наименьшем влиянии руководителя на организацию вариант Ф31 реализации функции Ф3.
В таблице 3 представлены оценки частоты использования в изученных компаниях вариантов с высоким уровнем самостоятельности торгового персонала / низким уровнем влияния менеджмента (варианты реализации 1 и 2 каждой функции), а также вариантов с высоким уровнем влияния руководителя / низким уровнем самостоятельности персонала (варианты реализации 3 и 4 каждой функции), на основе которых был проведен сравнительный анализ подходов к организации изучаемых функций.
Таблица 3 — Обобщенные относительные оценки использования вариантов реализации управленческих функций в изученных компаниях
Управленческие функции Степень влияния Суммарный относительный весовой коэффициент для компаний Суммарная оценка Отклонение в оценках «низ- Отклонение в оценках «низ-
руководителя на организацию функции крупных средних малых степени влияния на функцию в изученных компаниях кой» и «высокой» степеней влияния на организацию функции во всех изученных компаниях кои» и «высокой» степеней влияния на организацию функции в изученных филиалах крупных компаний
всех из них для филиалов всех из них для филиалов всех из них для филиалов всех из них для филиалов относительная величина % относительная величина Ж
Ф1. Формулирование целей низкая Ф11+Ф12 0,5824 0,6000 0,6515 0,5600 0,5172 0,5672 1,7511 1,7272
деятельности (плановых заданий) высокая Ф13+Ф14 0,4176 0,4000 0,3485 0,4400 0,4828 0,4328 1,2488 1,2728 0,5022 28,68 0,4544 26,31
Ф2. Выбор целевой низкая Ф21+Ф22 0,6202 0,6897 0,5873 0,5600 0,5060 0,5102 1,7135 1,7599 0,4271 24,92 0,5196 29,53
группы клиентов высокая Ф23+Ф24 0,3798 0,3104 0,4127 0,4400 0,4940 0,4898 1,2865 1,2402
Ф3. Категоризация клиентов низкая Ф31+Ф32 0,5636 0,6000 0,6111 0,6190 0,4444 0,4792 1,6192 1,6981
(распределение планового задания и усилий менеджера по продаже между подгруппами / категориями клиентов) высокая Ф33+Ф34 0,4364 0,4000 0,3889 0,3810 0,5555 0,5208 1,3808 1,3017 0,2384 14,72 0,3964 23,34
Ф4. Технологии низкая Ф41+Ф42 0,4789 0,6500 0,4556 0,4706 0,4783 0,4531 1,4127 1,5737 -0,1745 -12,35 0,1474 9,37
продажи высокая Ф43+Ф44 0,5211 0,3500 0,5444 0,5294 0,5217 0,5469 1,5872 1,4263
Ф5. Распределение обязан- низкая Ф51+Ф52 0,3334 0,4737 0,3810 0,3333 0,4098 0,3810 1,1242 1,1880 -0,7516 -66,86 -0,623 -52,53
ностей в службе сбыта высокая Ф53+Ф54 0,6666 0,5263 0,6190 0,6666 0,5902 0,6190 1,8758 1,8120
Суммарная оценка степени низкая Ф1+Ф2 2,5785 3,0133 2,6864 2,5429 2,3557 2,3906 7,6207 7,9468 0,2415 3,17 0,8939 11,25
влияния на все функции высокая Ф3+Ф4 2,4215 1,9867 2,3136 2,4570 2,6441 2,6092 7,3791 7,0530
Отклонение в оценках «низкой» и «высо- относительная величина 0,1570 1,0266 0,3729 0,0859 -0,2883 -,02186
кой» степеней влияния на организацию всех функций % 6,09 34,07 13,88 3,38 -12,24 -9,15
Отклонение в суммарных оценках «высо- относительная величина 0,4345 -0,1434 0,0348
кой» степени влияния на организацию всех функций в самостоятельных компаниях и филиалах % 17,85 -6,20 1,32
В крупных и средних по величине компаниях в организации функций Ф1, Ф2, Ф3 преобладают варианты с низкой степенью влияния менеджмента на их организацию; в организации функций Ф4 и Ф5 доминируют варианты с высоким уровнем влияния менеджмента.
Суммарная оценка по всем изученным функциям демонстрирует, что в крупных и средних компаниях чаще используются варианты, связанные с низким уровнем влияния менеджмента (оценка вариантов с «низкой» степенью влияния менеджмента для крупных организаций, 2,5785, немного больше оценки вариантов с «высокой» степенью влияния, 2,4215, суммарная оценка вариантов с «низкой» степенью влияния менеджмента для средних компаний 2,6864 больше оценки вариантов с «высокой» степенью влияния 2,3136).
В крупных и средних филиалах чаще наблюдается использование вариантов управленческих функций, характеризующихся слабым влиянием менеджмента (для крупных филиалов суммарная оценка вариантов с «низкой» степенью влияния менеджмента, 3,0133, значительно больше суммарной оценки вариантов с «высокой» степенью влияния, 1,9867; для средних филиалов суммарная оценка вариантов с «низкой» степенью влияния менеджмента, равная 2,5429, немного больше суммарной оценки вариантов с «высокой» степенью влияния, равной 2,4570).
В малых компаниях и в малых филиалах крупных компаний использование вариантов с «низкой» степенью влияния менеджмента преобладает при организации функций Ф1 и Ф2. В организации функций Ф3, Ф4 и Ф5 доминируют варианты с высоким уровнем влияния менеджмента.
Суммарные оценки по всем изученным функциям для малых компаний показывают, что в малых организациях и в малых филиалах крупных компаний руководители чаще оказывают интенсивное влияние на организацию управленческих функций: суммарная оценка вариантов с «высокой» степенью влияния для само-
стоятельных организаций, равная 2,6441, больше суммарной оценки вариантов с низкой степенью влияния менеджмента, равной 2,3557; суммарная оценка вариантов с высокой степенью влияния для филиалов компаний, равная 2,6092, больше суммарной оценки вариантов с «низкой» степенью влияния менеджмента, равной 2,3906.
Проведенные исследования привели к следующим выводам.
1. В крупных и средних самостоятельных компаниях и в крупных и средних филиалах больших компаний федерального и межрегионального уровня преобладает основанный на высокой степени самостоятельности торгового персонала подход к организации функций управления продажами (соответственно, на 6,09 % для крупных компаний, на 13,88 % для средних компаний, на 34,07 % для крупных филиалов больших компаний, на 3,38 % для средних филиалов крупных компаний).
2. В малых организациях и в малых филиалах крупных компаний федерального и межрегионального уровня доминирует основанный на существенной роли руководителя (отдела продаж) подход к реализации управленческих функций (соответственно, на 12,24 % для малых организаций, на 9,15 % для малых филиалов крупных компаний).
3. Уровень влияния руководителя на организацию функций управления в самостоятельных крупных и малых компаниях превосходит интенсивность участия руководителя в организации этих же функций в крупных и малых филиалах больших компаний, соответственно, на 17,95 % для крупных компаний и крупных филиалов, на 1,32 % для малых компаний и малых филиалов.
4. Уровень влияния менеджмента на организацию функций управления в самостоятельных средних по размеру компаниях ниже на 6,20 % степени влияния руководителя на организацию этих же функций в средних филиалах крупных компаний.
5. В целом, в изученных компаниях — самостоятельных и филиалах, имеют место следующие особенности организации функций: в организации
функции Ф1 преобладает основанный на высоком уровне самостоятельности торгового персонала подход, соответственно, на 28,68 % и на 26,31 %; в организации функции Ф2 преобладает основанный на высоком уровне самостоятельности торгового персонала подход, соответственно, на 24,92 % и на 25,53 %; в организации функции Ф3 преобладает основанный на высоком уровне самостоятельности торгового персонала подход, соответственно, на 14,72 % и на 23,34 %; в организации функции Ф5 преобладает основанный на высоком уровне влияния руководителя отдела продаж подход, соответственно, на 66,86 % и на 52,53 %; в организации функции Ф4 преобладает в самостоятельных компаниях на 12,35 % основанный на высоком уровне влияния руководителя отдела продаж подход, в филиалах других крупных компаний доминирует на 9,37 % подход, обеспечивающий высоком уровне самостоятельности торгового персонала.
6. В изученных компаниях — самостоятельных и филиалах, с небольшим перевесом (соответственно на 3,17 % и на 11,25 %) преобладает основанный на высоком уровне самостоятельности торгового персонала подход к реализации всех рассматриваемых функций управления продажами.
Библиографический список
1. Бурцева, М. Н., Чернявская, А. Р. Взаимосвязь функций менеджмента // Экономическая среда. — 2016. — № 2 (16). — С. 68-70.
2. Гусева, Н. И. Современная модель лидерства в условиях глобального контекста // Известия ИГЭА. — 2011. — № 4 (78). — С. 82-88.
3. Димитриади, Н. А., Ароян, Н. М., Ходарева, Т. А. Функциональная структура систем управления продажами в современных российских компаниях. — Ростов н/Д, 2014.
4. Занковский, А. Н. Модель ценностно ориентированного лидерства // Вестник МГОУ. Серия «Психологические науки». — 2012. — № 1 . — С. 101-110.
5. Мень, М. А. Социальная типология лидерства (комплексный подход) // Социология власти. — 2011. — № 5. — С. 33-43.
6. Филонович, С. Р. Теории лидерства в менеджменте: история и перспективы // Российский журнал менеджмента. — 2003. — № 2. — С. 3-24.
7. Borgmann, L., Rowold, J., Bormann, K. C. Integrating leadership research: meta-analytical test of Yukl's meta-categories of leadership // Personnel Review. — 2015. — № 6. — Vol. 45. — Р. 1340-1366.
8. Brown, M. E., Trevino, L. K. Do Role Models Matter? An Investigation of Role Modeling as Antecedent of Perceived Ethical Leadership // Journal of Business Ethics. — 2014. — № 122. — Р. 587-598.
Bibliographic list
1. Burtsev, M. N., Cherniavskiy, A. R.
Correlation functions of management // Economic environment. — 2016. — № 2 (16). — P. 68-70.
2. Guseva, N. I. Modern model of leadership in a global context // Izvestiya of ISEA. — 2011. — № 4 (78). — P. 82-88.
3. Dimitriadi, N. A., Aroyan, N. M. Khodareva, T. A. Functional structure of systems of sales management in modern Russian companies. — Rostov-on-Don, 2014.
4. Zankovskaya, A. N. Model of value-based leadership // Vestnik of MGOU. Series «Psychological science». — 2012. — № 1. — P. 101-110.
5. Men, M. A. Social typology of leadership (integrated approach) // Sociology of power. — 2011. — № 5. — P. 33-43.
6. Filonovich, S. R. Leadership Theory in management: history and prospects // Russian management journal. — 2003. — № 2. — P. 3-24.
7. Borgmann, L., Rowold, J., Bormann, K. C. Integrating leadership research: meta-analytical test of Yukl's meta-categories of leadership // Personnel Review. — 2015. — № 6. — Vol. 45. — P.1340-1366.
8. Brown, M. E., Trevino, L. K. Do Role Models Matter? An Investigation of Role Modeling as Antecedent of Perceived Ethical Leadership // Journal of Business Ethics. — 2014. — № 122. — Р. 587-598.
