CC BY
31
РАЗДЕЛ 2. ЭКОНОМИКА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ
СТРУКТУР
Н.М.Ароян
ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА НА СОВРЕМЕННЫХ РОССИЙСКИХ РЫНКАХ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПРОДАЖАМИ
Аннотация
В исследовании, включившем 2 экспертных опроса (8 и 12 экспертов) и анкетный опрос (60 респондентов), рассматривали функции управления оптовыми продажами в современных российских компаниях (численность персонала отдела продажи 8-30 человек), работающих на насыщенных товарами рынках (рынки строительных материалов, канцелярских принадлежностей, товаров для дома, автозапчастей). Идентифицированы основные функции управления продажами, варианты реализации каждой из 8 изученных функций и распространенность этих вариантов на исследованных рынках. Идентифицированы 4 основных типа используемых на современных российских рынках систем управления продажами и функциональная структура каждого из типов. Обнаружено, что на изученных рынках доминируют типы систем, в которых преобладают низкоуровневые варианты реализации функций системы управления продажами.
Annotation
The study that included 2 expert surveys (8 and 12 experts involved) and a survey by questionnaire (61 respondents) was focused on the functions of sales management in contemporary Russian companies (with the number of sales personnel ranged from 8 to 30 employees) engaged in the markets saturated with goods (wholesale markets of construction materials, office stationery, household goods, automotive parts). Core functions of sales management, options of implementation of each of 8 functions explored, as well as the prevalence of these options within the markets being studied have been identified. 4 main types of sales management systems used in contemporary Russian markets have been recognized, along with a functional structure of each of the types. Predominance at the studied markets has been found to be enjoyed by the system types with prevailing low-level options for implementation of the functions of sales management system.
Ключевые слова
Функции менеджмента, функции системы управления продажами, типы систем управления продажами.
Keywords
Management systems, sales management system functions, types of sales management systems.
Важность эффективного управления продажами для достижения компанией успеха на многих рынках трудно переоценить. Существование резервов развития этой системы может явиться одним из путей повышения эффективности работы многих отечественных
компаний. Современная система управления продажами включает в себя ряд компонентов (Д.И. Баркан, с. 97-226; В. Вертоградов, с. 27-84; Р. Лукич, с. 67124, 146-218), которые можно назвать функциями управления продажами. Совершенствование модели управления
российским бизнесом с целью повышения его эффективности (включая повышение эффективности управления продажами) диктует необходимость проведения более тщательного анализа содержания (организации) функций систем управления продажами, используемых российскими компаниями.
Целью настоящей работы явилось проведение анализа структуры и функционального наполнения используемых на современных российских рынках систем управления продажами. При проведении исследования проверялась достоверность перечисленных ниже гипотез.
Гипотеза 1: в структуре активности современных российских отделов продажи (оптовая продажа) можно выделить несколько обособленных задач, на решение которых направлена часть усилий руководителя. Каждый из обособленных компонентов деятельности руководителя отдела продажи может быть обозначен как функция управления продажами, а комплекс компонентов как система управления продажами.
Гипотеза 2: на современном российском рынке каждая функция системы управления продажами может быть реализована в нескольких различных вариантах.
Проведенное на Юге России исследование включило в себя два экспертных опроса (ЭО-1, ЭО-2). В качестве экспертов (при проведении экспертных опросов) выступили директора и руководители отделов продаж компаний-производителей и торговых компаний, работающих на насыщенных товарами рынках (рынки строительных материалов, канцелярских принадлежностей, товаров для дома, автозапчастей). В ЭО-1 приняли участие 8 экспертов, в ЭО-2 - 12 экспертов.
Вначале при проведении ЭО-1 были выделены основные функции системы управления продажами (СУП). Затем при проведении ЭО-2 были иденти-
фицированы основные варианты реализации каждой из функций СУП, выделенной при проведении ЭО-1. Параллельно экспертам было предложено оценить частоту встречаемости каждой реализации функций СУП в виде системы рангов (внутри каждой функции СУП). Уровень согласованности мнений экспертов оценивался при помощи коэффициента конкордации. Для оценки относительной частоты использования на рынке каждого варианта реализации функций СУП использовался метод вычисления весовых коэффициентов.
При проведении ЭО-1 вначале экспертов просили сформулировать основные типы задач, возникающих в процессе организации оптовых продаж продукции на насыщенных товарами рынках. Экспертам задавались следующие вопросы:
1. Какие основные виды активности менеджера по продаже/торгового представителя вы могли бы выделить?
2. Какие основные элементы активности менеджера по продаже/торгового представителя разрабатываются при планировании его работы?
После этого экспертам предлагалось перечислить основные виды действий руководителя отдела продажи, направленные на решение указанных задач. Для получения этой информации перед экспертами ставились следующие вопросы:
1. Какие основные элементы активности менеджера по продаже/торгового представителя должен контролировать руководитель отдела продажи?
2. Опишите, пожалуйста, основные этапы работы руководителя отдела продажи при запуске новой программы работы на рынке.
3. Какие основные функции системы управления продажами вы могли бы выделить?
В соответствии с Гипотезой 1 экспертам также задавался вопрос о целе-
сообразности описания действий руководителя отдела продажи, направленных на решение перечисленных экспертами основных задач, в качестве системы управления продажами. С экспертами отдельно оговаривался вопрос о том, что речь идет о цивилизованном варианте системы управления продажами, использующей современные технологии анализа рынка и управления активностью сотрудников.
Первоначально эксперты выдели-
Функция «Мотивация торгового персонала» была исключена из дальнейшего рассмотрения.
Таким образом, Гипотеза 1 подтверждена, эксперты выделили конкретные функции управления продажами в работающих на российском рынке компаниях и подтвердили целесообразность описания комплекса этих (взаимосвязанных) функций в качестве системы управления продажами. При этом эксперты указали, что перечисленные ими компоненты деятельности руководителя отдела продажи могут быть обозначены как функции управления продажами, а комплекс компонентов как система управления продажами (СУП).
Основные вошедшие в ЭО-2 вопросы касались выделенных при прове-
ли 29 различных задач торгового персонала и видов деятельности руководителя/функций СУП. Тщательное обсуждение с ними перечня видов активности торгового персонала и задач руководителя отдела продажи помогло существенно сузить первоначально полученный перечень. Конкретизация формулировок функций СУП позволила получить окончательный список этих функций, содержащий 9 основных позиций (Таблица 1).
дении ЭО-1 функций СУП. Экспертам было предложено перечислить встречающиеся на современном российском рынке основные варианты реализации каждой из функций и оценить (в процентах) частоту распространения каждой реализации в работающих на изучаемых рынках российских компаниях.
В результате проведения ЭО-2 был получен перечень вариантов реализации функций СУП, который первоначально включил в себя 53 формулировки. После обсуждения полученных материалов с экспертами были выделены 4 варианта реализации каждой функции (Таблица 2). Можно сказать, что в каждом случае (по каждой функции) имеет место несколько вариантов, отличающихся друг от друга по степени использования при
Таблица 1. Основные функции управления продажами
№ Основные функции управления продажами
1. Формулирование планового задания (цели) для отдела продажи в целом
2. Формулирование планового задания (цели) для менеджера по продаже
3. Формирование организационной структуры отдела продажи. Распределение территорий/рынков/клиентов между менеджерами по продаже
4. Категоризация клиентов
5. Контроль выполнения планового задания менеджерами по продаже
6. Набор менеджеров по продаже
7. Обучение торгового персонала
8. Выработка профессиональных навыков у торгового персонала
9. Мотивация торгового персонала
их реализации современных подходов, основанных на современных технологиях анализа рынка, формулирования целей деятельности, набора кадров. В Таблице 2 варианты реализации (1-4) каждой функции расположены в порядке возрастания степени использования современных подходов и технологий.
При этом необходимо отметить, что в целом на изучаемых рынках существенно доминирует использование второго и первого варианта реализации функций СУП. По четырем функциям («Формулирование планового задания (цели) для отдела продажи в целом», «Формулирование планового задания (цели) для менеджера по продаже», «Формирование организационной
структуры отдела продажи, «Распределение территорий/рынков/клиентов между менеджерами по продаже», «Категоризация клиентов») эксперты назвали наиболее часто встречающимся второй вариант реализации. В трех случаях (функции «Набор менеджеров по продаже», «Обучение торгового персонала», и «Выработка профессиональных навыков у торгового персонала») доминирует первый (самый малоперспективный) вариант реализации функций управления продажами. Только в одном
Статистический анализ полученных данных продемонстрировал высокий уровень единообразия мнений экспертов. Во всех 12 случаях согласованность мнений экспертов оценивалась как «очень хорошая», значения коэффициента конкордации составили 0,89 -0,96 (Таблица 2)
случае (функция «Контроль выполнения планового задания менеджерами по продаже») имеет место два «максимума» - второй и третий варианты реализации упомянутой функции.
Таким образом, Гипотеза 2 подтвердилась. Необходимо отметить, что частота реализации функций в их менее «цивилизованных» вариантах значительно выше, чем в более технологичном их виде.
В результате сделаны следующие выводы.
1. Эксперты выделили конкретные функции управления продажами в работающих на российском рынке компаниях и подтвердили целесообразность описания комплекса этих (взаимосвязанных) функций в качестве системы управления продажами.
2. На изученных рынках используются 4 варианта реализации каждой функции. Эти варианты отличаются
Таблица 2. Результаты обработки экспертных оценок
Функция системы управления продажами Коэффициент конкордации
Формулирование планового задания (цели) для отдела продажи в целом 0,97
Формулирование планового задания (цели) для менеджера по продаже 0,90
Формирование организационной структуры отдела продажи. Распределение территорий/рынков/клиентов между менеджерами по продаже 0,94
Категоризация клиентов 0,93
Контроль выполнения планового задания менеджерами по продаже 0,89
Набор менеджеров по продаже 0,91
Обучение торгового персонала 0,91
Выработка профессиональных навыков у торгового персонала 0,94
друг от друга по степени использования эффективных подходов, основанных на современных технологиях анализа рынка, формулирования целей деятельности, набора/обучения кадров.
3. На изученных рынках частота реализации функций в их менее «цивилизованных» вариантах значительно выше, чем в более технологичном их виде. Только функция «Контроль выполнения планового задания менеджерами по продаже» находится на достаточно современном уровне.
Практическое использование полученных результатов связано с возможностью идентификации состояния функций в конкретной системе и типа СУП в целом (в каждой конкретной компании). Это может продемонстрировать основные пути развития существующей в компании СУП, связанные с трансформацией одних вариантов реализации функций в другие.
Последующие исследования в обозначенном направлении могут включить в себя изучение основных причин использования различных вариантов СУП, изучение возможностей трансформации одного типа СУП в другой, изучение уровней эффективности различных ти-
пов СУП на насыщенных рынках и изучение уровня значимости различных функций в разных типах СУП.
Библиографический список
1.Баркан Д.И. Управление продажами. СПб.: Издат. Дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2007.
2. Вертоградов В. Управление продажами. СПб.: Питер, 2005.
3. Лукич Р. Управление продажами. М.: Издательство Манн, Иванов и Фербер, 20l0.
4. Димитриади Н. А. Реализация предпринимательского проекта в современной России. Ростов н/Д, Рост. гос. экон. ун-т (РИНХ), 2009.
Bibliographic list
1.Barkan D.I. Sales Management. Saint-Petersbourg SPb. State University, 2007.
2.Dimitriadi N.A. Entrepreneurial Project Implementation in Contemporary Russia. Rostov-na-Donu, Rostov State Economic University (RINH), 2009.
3.Lukic R. Sales Management. Moscow, Mann, Ivanov & Ferber, 2010.
4.Vertogradov V. Sales Management. Saint-Petersbourg SPb., Peter, 2005.
Т.В. Епифанова
ГОСУДАРСТВЕННАЯ ПОДДЕРЖКА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КАК ОСНОВНОЙ ФАКТОР УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ МАЛОГО И СРЕДНЕГО БИЗНЕСА
Аннотация
Предлагаемая статья посвящена рассмотрению круга проблем, связанных с устойчивым развитием малого и среднего бизнеса. На основе статистических данных рассмотрена структура малого и среднего бизнеса в России, по результатам проведенного анализа составлена система государственной поддержки МСБ, выделены основные проблемы, возникающие при реализации тех или иных форм поддержки, предложены механизмы совершенствования.
Annotation
The present article deals with the range of issues related to the sustainable development of small and medium-sized businesses. Based on statistics examined the structure of small and medium-sized businesses in Russia, according to the results of the analysis system is made up of state support SMEs, and the main problems encountered in the implementation
