CC BY
4
Кузьмин С.А. магистрант 2 г.о. направление подготовки «Государственное и муниципальное управление» НИ МГУ «Им. Н. П, Огарёва» Россия, г. Саранск ИЗУЧЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ СОЦИАЛЬНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ ЧЕРЕЗ МОТИВАЦИЮ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА (НА ПРИМЕРЕ КУЛЬТУРНО-РАЗВЛЕКАТЕЛЬНОГО ЦЕНТРА «ПОБЕДА» В ГОРОДЕ САРАНСК)
В качестве объекта исследования эффективности социальных технологий в организации я выбрал рабочий персонал в КРЦ «Победа».
Коротко о самой организации. Культурно-развлекательный центр «Победа» является одним из лучших мест для семейного отдыха, развлечения или проведения свадеб, праздничных мероприятий в самом центре Саранске. Под своей крышей КРЦ «Победа» объединил кинотеатр на два зала, стильный ночной клуб «Horovod», ресторан японской кухни и караоке-клуб «Катакана», семейное кафе «Черно-Белое Кино», таверну «Ковчег», караоке-клуб «Утёсов», летний ресторан «Дача» и летнюю «Relax Veranda». Каждое воскресенье с 12:00 до 15:00 детские праздники, организованные профессиональными аниматорами для самых маленьких посетителей комплекса, а в летнее время — батут. Так КРЦ «Победа» выглядит глазами своих посетителей.
Однако давайте посмотрим на данную организацию с точки зрения персонала, работающего в ней. Штат КРЦ «Победа» насчитывает порядка ста человек, каждый пятый из которых входит в категорию управленческого персонала. Одной из основных проблем в организации является высокая текучесть рабочих кадров. А основной причиной такого явления считают низкую мотивацию к труду. Именно это и стало предметом моего исследования.
В КРЦ «Победа» работа осуществляется ежедневно в сменном режиме. Однако, как стало известно в ходе беседы, иногда рабочие по просьбе менеджеров выходят и вне своих смен за наличные. Это объясняется тем, что некоторые сотрудники, в силу своих алкогольных пристрастий, не являются на работу в свою смену. Замена происходит в оперативном, буквально «авральном» порядке. При этом безответственных сотрудников не увольняют, а только вычитают сумму наложенного штрафа из заработной платы. Впрочем, система штрафов в данной организации очень развита, что приносит КРЦ некую прибыль; существует даже коллективная ответственность. Но безответственных, злоупотребляющих алкоголем сотрудников не увольняют потому, что не могут найти других на ту же вакансию. Это ощутимый признак неэффективной мотивации персонала.
Хотя, безусловно, у КРЦ есть некоторые преимущества в виде близких отношений с органами власти (бывший владелец, а ныне отец и свёкор
нынешних работает в министерстве). Кроме того, заработные платы сотрудников выше по сравнению с зарплатами в ТРЦ «Рио», откуда и пришли некоторые сотрудники. И, тем не менее, мотивация остаётся на низком уровне.
В попытке изучить мотивационную составляющую организации, мы провёли ряд тестов по изучению мотивации трудовой деятельности. Была определена выборка из 10 человек, в которую вошли сотрудники разных возрастов и рабочих профессий. Результаты первичного опроса разделили сотрудников на три основные группы по возрасту и по стажу работы. Были выявлены следующие особенности рабочего персонала, представленные в диаграмме 1 (возрастные группы) и диаграмме 2 (время работы в организации).
□ Молодые (до 35 лет)
□ Средний возраст (35-55)
□ Пенсионный возраст (от 55)
Рисунок 1 - Возрастная структура персонала
□ Менее 1 года
□ 1-2 года
□ 5 и более лет
Рисунок 2 - Рабочая структура персонала (время работы в
организации)
Из диаграмм можно сделать ряд выводов. Во-первых, в штате рабочих КРЦ числятся преимущественно молодые люди и лица пенсионного возраста. Причина наличия первых объясняется требованиями к некоторым группам работников. Такие вакансии как официантка, повар, билетёрша, а также менеджер имеют возрастные ограничения до 35 лет. Вторые же приходят на работу для дополнительного заработка к пенсии, который позволяет им помогать обустраивать жизнь своим детям. Результаты тестов будут приведены ниже.
Вторая диаграмма подтверждает наличие «текучки» в организации, так как по ней видно, что половина опрошенных сотрудников не проработали и года в организации. При этом до них были и другие работники, которые, не проработав и полгода, покидали организацию.
Далее я проанкетировал сотрудников по следующим тестам:
1) Что Вами движет?
2) Мотивация к успеху
3) Тесты по диагностике социально-психологических установок личности в мотивационно-потребностной шкале
4) Диагностика мотивационной структуры личности
Первый тест был направлен на выявление высших потребностей по МакКлелланду, таких как успех, власть и причастность (аффилицация). Результаты представлены в диаграмме 3.
В коллективе доминирует стремление к групповому признанию и уважению, причём данное стремление у большинства тех, кому оно присуще выражено достаточно ярко. Данный состав потребностей я считаю наиболее оптимальным. Стоит отметить, что наличие той или иной высшей потребности никак не связанно с возрастом и стажем респондента.
В целом можно сказать о том, что среди работников КРЦ развита достаточно хорошая организационная культура. Задача менеджмента -поддерживать её и дать возможность людям проявлять себя. По данным результатам я бы дал следующие рекомендации:
- поддерживать данный состав потребностей в коллективе путём мониторинга;
- сократить по возможности «расстояние» между рабочим и руководящим составом;
- повесить, своего рода, доску почёта и усечённое «дерево целей» на видном месте для стимулирования персонала.
Второй тест выявляет конкретно мотивацию к успеху. Результаты представлены в диаграмме 4.
□ Низкая мотивация к успеху
□ Средняя мотивация к успеху
□ Умеренно высокая мотивация к успеху
□ Слишком высокая мотивация к успеху
Рисунок 4 - Структура мотивации к успеху у персонала.
Из диаграммы следует, что у большинства сотрудников средняя мотивация к успеху, также немало людей с умеренно сильной мотивацией. Это говорит о том, что большинство сотрудников (80%) имеют среднюю готовность к риску. Ещё одной характерной особенностью является то, что люди пенсионного возраста мотивированны на успех в большей степени, чем люди среднего возраста. Это объясняется большей боязнью неудач среди пенсионеров, нежели у людей среднего возраста, которым легче реализовать себя на рынке труда в случае увольнения. Основные рекомендации по данному вопросу, которые я бы хотел дать:
- Чётко и в полной мере излагать сотрудникам, стоящие пере ними и организацией задачи;
- увеличить вознаграждение за определённые виды работ;
- ввести практику аутплейсмента (поддержке при высвобождении), чтобы снизить боязнь неудач и заодно увеличить лояльность персонала.
Тесты диагностики социально-психологических установок личности в мотивационно-потребностной шкале подразумевают тестирование по шкале «альтруизм - эгоизм» (А) и по шкале «установки на процесс - результат деятельности» (Б).
Результаты по шкале А показали, что из 10 опрошенных, четверо имеют эгоистическую направленность, а шестеро альтруистическую. Кроме того, отклонение альтруистической направленности от нейтральной (середины шкалы баллов) составляет 5 баллов, а отклонение эгоистической -всего 2,75 балла. Проще говоря, альтруизм «альтруистов» выражен почти в два раза сильнее, чем эгоизм «эгоистов». В данном контексте хотелось бы порекомендовать привлекать «альтруистов» к достижению более высоких задач применяя мотивирующие факторы, а «эгоистам» ставить конкретные задачи с текущим вознаграждением, зависящим от эффективности выполнения задачи. Вполне возможен переход из одной установки в другую, когда у «эгоиста» будет материальный достаток.
Результаты шкалы Б я приведу в виде таблицы 1, где в первых пяти столбцах указано количество людей, а в последнем средний балл по ответам.
Таблица 1 - Оценка социально-психологической диагностики персонала._
Уровень обеих ориентаций средний Высокий и низкий уровень ориентаций Высокий и средний уровень ориентаций Уровень обеих ориентаций выше среднего Сумма Среднее в баллах
Доминирует ориентация на процесс 1 2 2 0 5 6,1
Доминирует ориентация на 2 0 2 0 4 5,3
результат
Ориентации равны 0 0 0 1 1
Сумма 3 2 4 1 10
Стоит отметить, что людей с низкой ориентированностью и на процесс, и на результат деятельности нет, что говорит о хорошей возможности мотивирования людей на трудовую деятельность. Однако нет людей с достаточно высоким уровнем ориентации на процесс и результат одновременно. А это уже говорит о необходимости мотивирования. Наиболее значимым показателем для нас является средний балл. Как видно из результатов, опрашиваемые больше ориентированы на процесс, нежели на результат. То есть им больше интересно то, что они делают, а не зачем они это делают. Подобное никак не сочетается с такими стилями управления как управление по целям, по результатам. А это чревато неэффективным управлением «вслепую». Поэтому в качестве рекомендаций я бы предложил руководству составить миссию организации, выделить генеральные цели и затем указать вклад каждого сотрудника в достижение общих целей. При этом нужно проводить мониторинг приближения результатов работы каждого сотрудника к достижению генеральных целей. Естественно, обо всём нужно информировать персонал, дабы показать им направленность их деятельности и прогресс их достижений, где это возможно. Особенно это касается сотрудников, работающих непосредственно с клиентами.
Тест «Диагностика мотивационной структуры личности» показал, какой в целом мотивационный профиль личности у работников. Результаты представлены в диаграмме 5.
□ Ярковыраженный общежитейский профиль
ИСлабовыраженный общежитейский профиль
□ Невыраженный профиль
Рисунок 5 - Структура мотивационного профиля персонала.
Результаты опроса показали, что «рабочий» профиль у сотрудников отсутствует. К тому же у большинства сотрудников общежитейский профиль личности достаточно сильно выражен. Всё это свидетельствует о том, что производительность работников КРЦ основана на тех ожиданиях, которые основаны на удовлетворение их личных потребностях и их личной самореализации в коллективе, а не на том, что их эффективная работа приведёт к улучшению параметров организации в целом. Однако 43-м процентам опрошенных можно изменить мотивационный профиль, если следовать вышеизложенным рекомендациям, связанным с улучшением лояльности персонала и корпоративной культурой, не забывая при этом об удовлетворении их личных потребностей. В диаграмме 6 рассмотрим подробно, какие из мотивационных потребностей доминируют у опрошенных. Результаты представлены в виде среднего сводного балла (далее ССБ).
18 16 14 12 10 8 6 4 2 0
□ жизнеобеспечение
□ комфорт
□ социальный статус
□ общение
□ общая активность
□ творческая активность
□ социальная полезность
Рисунок 6 - Структура мотивационных потребностей персонала. Из диаграммы 6 видно, что движущими потребностями (кроме социального статуса) являются потребности общежитейского мотивационного профиля. Первая тройка лидирующих потребностей
«дублирует» первые три ступени иерархии Маслоу. Социальный статус, являющийся четвёртой ступенью в данной иерархии, оказался наименее существенным с самым маленьким ССБ. Это связанно с двумя причинами. Во-первых, респонденты старшего поколения признались, что в силу возраста их уже не интересуют перспективы продвижения вверх и укрепления своего статуса и престижа. Их работа основана на стремлении помочь своим детям и их семьям в обустройстве жизни. Во-вторых, у сотрудников не удовлетворены низшие ступени иерархии потребностей, поэтому высшие потребности их на данном этапе особо не беспокоят.
В связи с этим, руководству КРЦ «Победа» необходимо, прежде всего, направить усилия на удовлетворение личных потребностей персонала в следующем порядке: жизнеобеспечение, комфорт, общение. А затем уже приступить к удовлетворению потребностей высшего порядка и привлечению работников к участию в управленческой деятельности организации.
В целом я бы предложил следующие рекомендации:
1) Усовершенствовать систему вознаграждения (например, ввести «социальный кафетерий»);
2) Наладить тесную связь руководства и работников низового уровня, в том числе, в неформальном общении (проведение корпоративных мероприятий с руководством, свободный и оперативный доступ к руководству «на 3 этаж»);
3) Разработать миссию, построить «дерево целей», систематизировать задачи, стоящие перед организацией и предоставить результаты сотрудникам с учётом их вклада в общее дело;
4) Отслеживать, потребности какой ступени иерархии у сотрудников наиболее остро проявляются, и мотивировать их индивидуально с учётом той или иной ступени потребностей;
5) Повышать лояльность персонала, в том числе через аутплейсмент;
6) Составить мотивационную карту работников;
7) Создать образ справедливого, лояльного и эффективного руководства и следовать ему.
Остановимся более подробно на первом пункте.
В компании, где внедрен «Кафетерий» каждый сотрудник имеет возможность выбрать один из нескольких наборов социальных льгот. Но успешная реализация данного подхода требует длительной подготовительной работы. Но тем не менее я попытался предложить определённый перечень услуг, в который входило:
- комплексный обед (ланч) в обеденный перерыв;
- единый проездной
- ежегодная поездка в санаторий в Пензу на 10 дней;
- абонемент на посещение кинотеатра (замена контрмаркам);
- абонемент в фитнес-центр;
- бесплатное обучение на руководящие должности.
Сотрудники из этого небольшого перечня выбрали для себя только три первых услуги. Стоимость годового социального кафетерия, которую может на данном этапе предложить фирма равна 50000 рублей на человека. Я сопоставил стоимость этих услуг.
- комплексный обед стоит 160 рублей или 2400 рублей в месяц, или 28800 рублей в год, если учитывать, что сотрудники работают в среднем 15 дней в месяц;
- единый проездной стоимостью 910 рублей в месяц или 10920 рублей
в год;
- ежегодная поездка в санаторий в Пензу на 10 дней, стоимость которой равна 18200, включая оплату такси стоимостью 3200 рублей в оба конца.
В случае отказа от тех или иных услуг предоставляется ежеквартальная компенсация в размере остатка суммы социального пакета, делённого на количество кварталов в году. При полном отказе от услуг она составит 12500 рублей.
В результате опроса были выбраны четыре варианта.
1) Комплексный обед с ежеквартальной компенсацией в размере 5300 рублей за квартал.
2) Комплексный обед и единый проездной с ежеквартальной компенсацией в размере 2570 рублей за квартал.
3) Комплексный обед и поездка в санаторий без ежеквартальной компенсации.
4) Отказ от услуг в пользу ежеквартальной компенсации в 12250 рублей.
Каким образом распределились предпочтения указано в диаграмме 7.
□ Вариант 1
□ Вариант 2
□ Вариант 3
□ Вариант 4
Рисунок 7 - Структура предпочтений в стимулирующих услугах у
работников.
В ходе беседы с персоналом была также отмечена такая важная причина «текучки» как несправедливая оплата труда. Те, кто работает в организации по договору, а не по трудовой отметили, что им не доплачивают за перерабатывание (более 40 часов в неделю), работу в ночное время и
сверхурочные. Как известно из трудового законодательства, оплата сверурочных оплачивается за первые два часа в полуторном, а за последующие часы в двойном размере, оплата часа в ночное время должна быть минимум на 20% выше ставки. Учтём время переработанное за неделю свыше нормы как часы работы свыше месячной нормы, которое должно оплачиваться в полуторном размере.
Сравним заработную плату по фактической ставке и по ставке повышенной, которую должны получать работники с учётом вышеуказанных требований.
Результаты по четырём видам сотрудников представлены в таблице 2.
Таблица 2 - Оценка фактического и рекомендуемого оклада по видам вакансий.
Вакансия Часовая Средняя Среднее Среднее Рекомендуемая
ставка, месячный количество количество минимальный
руб- оклад, переработанных «ночных» месячный
руб- часов, ч. часов, ч. оклад, руб.
Уборщица 51 8670 10 34,5 9727
Посудомойка 51 12895 90 60 15657
Билетёрша 44 7920 20 40 8712
Кассир 51 8160 0 20 8364
Таким образом, мы представили минимальный оклад, который должен выходить по данной ставке.
В заключении хотелось бы подчеркнуть, что все эти меры, по моему мнению, помогут усовершенствовать систему мотивации и социальных технологий в целом, что, в свою очередь, приведёт к сокращению или даже ликвидации текучести кадров. А это, в конечном итоге, повлияет на сокращение прямых и косвенных издержек, связанных с «текучкой», и, тем самым, увеличит прибыль компании.
Кучумова А.А. магистрант 2 года обучения Национальный исследовательский Томский политехнический университет Россия, г. Томск
ВОЗМОЖНОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ ТРАНСАКЦИОННОГО АНАЛИЗА В УПРАВЛЕНИИ ГРУППОЙ Аннотация. Трансакционный анализ - это психологическая модель, которая применяется для анализа поведения людей в составе группы или индивидуально. Модель трансакционного анализа включает философию, теории и методы, которые позволяют людям познать себя и особенности социального взаимодействия.
