CC BY
83
3. Одним из определяющих факторов развития предприятий является макроэкономическая стабильность - в условиях роста рынков (потребления электроэнергии и бетона), снижения процентных ставок и стабилизации темпов инфляции стоимость компании увеличивается.
4. Развитие предприятий, функционирующих на стабильных рынках менее чувствительно к кризисным явлениям, чем предприятий, функционирующих на динамично изменяющихся рынках (падение стоимости собственного капитала МУП «РГРЭС» в кризис составляет 7,43 %, в то время как ООО «Александрия» 89 %).
5. Потеря устойчивости развития под влиянием финансово-экономического кризиса без наличия возможностей для менеджмента как-либо повлиять на данное обстоятельство является неизбежной. В то же время после потери устойчивых темпов роста предприятие переходит на новую траекторию развития, на которой возможен устойчивый рост предприятия.
6. По окончании кризиса возможный быстрый рост потребления бетона (вследствие увеличения объемов строительства) может привести к росту стоимости собственного капитала ООО темпами, значительно превосходящими уровень инфляции. Рост стои-
мости собственного капитала МУП «РГРЭС» окажется меньшим, чем ООО, вследствие меньшего роста рынка потребления электроэнергии (обусловлено стабильностью рынка).
1. Ван Хорн Д., Вахович Дж. мл. Основы финансового менеджмента / пер. с англ. М., 2001.
2. Ковалев В.В. Финансовый менеджмент: теория и практика. М., 2007.
3. Дамодаран А. Инвестиционная оценка: инструменты и методы оценки любых активов / пер. с англ. М., 2006.
4. Промышленная логистика. Логистико-ориен-тированное управление организационноэкономической устойчивостью промышленных предприятий в рыночной среде / Омельченко И.Н. [и др.] / под ред. А.А. Колобова. М., 1997.
Поступила в редакцию 30.07.2009 г.
Terekhin V.I., Shestakov A.B. Sustainable development of enterprise in the conditions of macroeconomic instability. In the given article the defects of traditional methods of estimation and planning of steady growth of the enterprise are examined. The author’s approach to the estimation of the stability of growth is cited, the problem of stable development of the enterprise within the conditions of macro economical instability is analyzed.
Key words: steady growth; macro economical instability; principles of planning.
УДК 65.Q1
ИЗМЕРЕНИЕ УРОВНЯ КОРПОРАТИВНОЙ ПРИВЕРЖЕННОСТИ СОТРУДНИКОВ КОМПАНИИ
© А.О. Голосов
Анализируются пути обеспечения эффективности и конкурентных преимуществ компании в долгосрочной перспективе. Делается вывод, что все они имеют один источник - высокую степень приверженности клиентов. Вырабатываются рекомендации относительно способов улучшения внутреннего климата и повышения уровня корпоративной культуры компании.
Ключевые слова: корпоративная приверженность сотрудников; корпоративная лояльность; чистый индекс промоутеров; корпоративная культура; конкурентные преимущества; качество обслуживания клиентов.
В последние годы многие компании, работающие в сфере информационных услуг, очень пристальное внимание уделяют вопросам оценки взаимоотношений с клиентами. Для количественного измерения этой качественной по своей сути характеристики они
используют специальный показатель - чистый индекс промоутеров. В основе последнего лежит разделение всего множества клиентов компании на три непересекающихся подмножества:
1) промоутеров, или истинных приверженцев продукции / услуг компании, которые помимо того, что сами являются постоянными клиентами, поощряют к этому своих друзей и знакомых;
2) пассивных клиентов, которые хотя и приобретают продукцию / услуги компании, но не проявляют к ней особого энтузиазма;
3) противников или отверженных клиентов, которые настолько неудовлетворены продукцией / услугами компании, что не только сами отказываются от нее, но и активно призывают к этому других.
Чистый индекс промоутеров 3, как правило, вычисляется в процентах и представляет собой разницу между относительной долей промоутеров и относительной долей противников, т. е.
3 = Р - £,
где Р - доля промоутеров компании (в процентах), £ - доля противников компании (в процентах).
У лидеров рынка значение чистого индекса промоутеров может «зашкаливать» за 80 %, среднее его значение колеблется в диапазоне 5-10 %, а многие компании и даже целые отрасли имеют отрицательный индекс.
Для повышения значения чистого индекса промоутеров компании разрабатывают ценные предложения для различных групп клиентов и упорно воплощают их в жизнь. Успешность этого воплощения в значительной степени зависит от энтузиазма и сплоченности рядовых сотрудников компании, т. е. тех, кто непосредственно производит товар, оказывает услуги и общается с клиентами. И если рядовые работники не в восторге от того, что они делают для клиентов, то клиенты, скорее всего, тоже не восторгаются продукцией / услугами компании. Только в том случае, если рядовые сотрудники сами являются промоутерами, компания может победить в борьбе за клиентов.
К сожалению, опросы показывают, что только 19 % работающих могут считаться промоутерами своих компаний. В то же время, по данным тех же опросов, около 48 % сотрудников гипотетической компании не удовлетворены тем, как в компании ценят людей и как вознаграждают клиентов за их лояльность. Выходит, что люди, которые.
казалось бы, должны вовсю «продвигать» продукцию / услуги своей компании, на самом деле остаются безразличными к этому, а нередко даже препятствуют их продажам. Если подсчитать внутренний чистый индекс промоутеров (доля промоутеров минус доля противников), то для многих компаний он окажется отрицательным, т. е. число противников превышает число промоутеров.
Чтобы взять под контроль эту сторону деятельности компании и целенаправленно добиваться увеличения доли ее внутренних промоутеров, необходимо, по крайней мере, решить две задачи:
1) научиться определять значение внутреннего чистого индекса промоутеров в компании;
2) определить перечень действенных мер, способных обеспечить его рост и последующую стабилизацию.
В настоящей статье предпринята попытка определить подходы к решению отмеченных задач.
Для решения первой задачи - вычисления значения внутреннего чистого индекса промоутеров - разумнее всего периодически, хотя бы раз в год, проводить анонимные опросы всех сотрудников компании. При этом кроме главного вопроса: «Какова вероятность того, что вы порекомендуете нашу компанию своим друзьям и знакомым в качестве исполнителя их заказов?», - в опросник целесообразно включить дополнительные вопросы, ответы на которые позволят косвенно оценить искренность ответа на главный вопрос. В этом качестве могут выступать следующие вопросы:
- «Что в нашей компании ценят больше взаимоотношения с клиентами или сиюминутную прибыль?»
- «Сколько заказчиков обратилось к услугам нашей компании по вашей протекции в прошлом году?»
- «Сколько людей приняты на работу в компанию по вашей рекомендации?»
Кроме этого для сотрудников разрабатывающих подразделений и членов рабочих групп целесообразно включить в опросники вопросы, касающиеся их оценки взаимоотношений с клиентами, в выполнении заказов которых они принимали непосредственное участие. Эти вопросы должны касаться раз-
личных аспектов взаимоотношений и могут иметь следующие формулировки:
- «Как вы считаете, насколько удовлетворены клиенты, с которыми вы взаимодействовали в прошлом году, услугами нашей компании?»
- «Какова вероятность того, что клиенты продолжат пользоваться нашими услугами в будущем?»
- «Что следовало бы предпринять, чтобы повысить уровень удовлетворенности наших клиентов в перспективе?»
Естественно, хорошо бы иметь информацию непосредственно от клиентов в разрезе перечисленных вопросов для того, чтобы сориентироваться насколько высоко компания в самом деле ценит взаимоотношения с клиентами и что недорабатывает в этом плане. Однако если в процессе использования чистого индекса промоутеров для измерения лояльности клиентов отмеченная информация желательна, то на этапе внедрения системы измерения взаимоотношений и выстраивания отношений с потребителями она просто необходима.
Вообще-то, такой подход к внедрению системы измерения взаимоотношений с потребителями позволяет провести некоторую аналогию с внедрением системы бухгалтерского учета. И та, и другая в своей основе имеют принцип двойной записи. Но если в бухучете он относится к отражению движения материальных ценностей по направлениям использования и источникам возникновения, то в измерении взаимоотношений это взгляд на компанию с двух точек зрения: с позиции сотрудников и с позиции клиентов. И в том, и в другом случае совпадение значений с обеих позиций является признаком истинности (точности) значения измеряемой величины.
Что касается второй задачи - поиска действенных мер обеспечения роста и последующей стабилизации значений внутреннего чистого индекса промоутеров, то направления поиска ее решения еще более размыты. К настоящему времени более-менее отчетливо просматриваются очертания пяти таких направлений:
1) правильного позиционирования менеджмента компании в отношении внедрения и использования системы измерения лояльности клиентов;
2) органического согласования кадровой политики компании с внедряемой системой измерения взаимоотношений с потребителями;
3) установления справедливой системы оплаты труда и постоянного повышения уровня заработной платы;
4) инвестирования в обучение персонала;
5) соизмеряемого структурирования рабочих групп и подразделений компании.
Первое направление предполагает переориентацию всех сотрудников компании и, в первую очередь, ее менеджмента на качественное обслуживание клиентов. Если в настоящем времени основное понимание сотрудников так или иначе концентрируется вокруг прибыли и все их усилия направлены на увеличение объемов продаж, повышение производительности труда, снижение издержек производства и логистических затрат, то с внедрением системы измерения лояльности потребителей его следует переключить на вопросы обеспечения высокого качества обслуживания последних. При этом акцент необходимо делать на инновационном совершенствовании взаимоотношений с клиентами на протяжении всего жизненного цикла продукции / услуги, всегда памятуя о том, что никогда нельзя жертвовать качеством обслуживания клиентов в ущерб сиюминутной прибыли.
Такая нацеленность на требования и чаяния клиентов естественно будет способствовать росту значений чистого индекса промоутеров как вовне, так и внутри компании. Для закрепления этой тенденции к их значениям необходимо «привязать» уровень заработной платы и карьерный рост сотрудников.
Однако для того, чтобы превратить сотрудников в настоящих промоутеров, необходимо приложить гораздо больше усилий. Потребуется коренным образом перестроить систему подбора и расстановки кадров, чтобы обеспечить ее согласование с внедряемой системой измерения лояльности. Нанимать на работу и продвигать по службе необходимо не тех, кого надо обучать уважительному отношению к клиентам, а тех, у кого это уважение является необходимым и естественным элементом внутренней культуры.
В рамках такой организации кадровой работы в штате компании навряд ли найдется
место для «великого» программиста или «великого» системщика, который не разделяет основных ценностей компании. Увольнение сотрудников, демонстрирующих свое несогласие с корпоративными ценностями, столь же важно, как и наем подходящих работников.
Насколько отклики клиентов представляют собой надежный источник поступления новых клиентов, настолько рекомендации сотрудников являются наилучшим источником для найма новых работников. Последних, как правило, рекомендуют внутренние промоутеры компании, которые не только разделяют корпоративные ценности, но и свято верят в их неопровержимость. У них корпоративная культура достигла уровня корпоративной веры, и это качество, при правильной постановке работы с кадрами, естественно, должно найти свое отражение в причитающемся им вознаграждении.
Высокая заработная плата - мощный магнит, помогающий привлекать и удерживать таланты. А таланты, в свою очередь, дают существенное преимущество в битве за качество обслуживания. Возникает вопрос: «Как найти справедливый уровень заработной платы для каждого сотрудника компании?». При этом следует иметь в виду, что справедливый уровень заработной платы зависит не только от количества и качества труда, как это принято в трудовой теории стоимости, но и от степени его знаниевой вооруженности, которая является интегральным показателем образованности, квалификации, опыта и связей сотрудника, а также его желания учиться, творить и добиваться поставленных целей. Поскольку записать все это в виде функциональной зависимости не представляется возможным, то полезно хотя бы установить некие градации специалистов по знаниевой вооруженности и выработать рекомендации относительно диапазона значений их денежного вознаграждения.
Давно известно правило «80:20», которое гласит, что 80 % всей работы компании выполняют 20 % ее лучших сотрудников. И если быть справедливым, то 20 % лучших сотрудников должны участвовать в распределении 80 % ее дохода. Не трудно убедиться, что в этом случае соотношение величины среднего денежного вознаграждения представителей различных групп составляет 1:16 в пользу представителей группы «20» [1].
Таким образом, в каждой компании существует огромнейший полигон для отработки систем справедливого материального вознаграждения. Ограничениями снизу при этом должны выступать социальные гарантии общества, а ограничениями сверху - текущие возможности компании.
В этой связи представляется целесообразным осуществлять оплату труда сотрудников компании из нескольких независимых источников (фондов):
- фонда оплаты труда;
- фонда вознаграждения профессиональной квалификации и знаниевой компетенции;
- фонда поощрения корпоративной приверженности.
Очевидно, что выплаты (особенно из двух последних источников) не всегда будут иметь чисто денежную форму. Вознаграждения за профессиональную квалификацию могут осуществлять в виде инвестиций в дальнейшее обучение сотрудника, а поощрения за корпоративную приверженность могут материализоваться в ценных подарках, санаторных путевках или экскурсионных турах. Важно то, что выплаты из этих источников должны производиться по строгим и прозрачным критериям, текущие значения которых просто вычисляются по заслугам прошлых периодов. На основании выбранных критериев определяются коэффициенты, с которыми сотрудник участвует в распределении содержимого поощрительных фондов. Эти коэффициенты периодически пересматриваются и корректируются на основании текущих достижений (потерь) сотрудников, после чего вступают в силу на очередной плановый период. В зависимости от отраслевой принадлежности и специализации компании этот период может составлять от одного квартала до одного года.
Как следует из вышеизложенного, установление справедливой системы оплаты труда тесно связывается с инвестициями в обучение персонала и повышение корпоративной культуры. Дело в том, что в долгосрочной перспективе только инвестиции в сотрудников компании могут подстегнуть творческую активность, стимулировать рост производительности труда, повышение качества обслуживания клиентов и, в конечном итоге, обеспечить ее конкурентные преиму-
щества. Однако необходимо помнить, что всякое повышение квалификации сотрудника должно сопровождаться соответствующим повышением его заработной платы (по крайней мере из ее первого источника). Повышение уровня квалификации без соответствующего повышения оплаты труда может стать причиной ухода сотрудника из компании. Следовательно, учить и продвигать по карьерной лестнице в первую очередь надо внутренних промоутеров компании. А для этого, как минимум, необходимо идентифицировать их.
В условиях идеальной корпоративной культуры каждый сотрудник компании чувствует себя персонально ответственным за высокое качество обслуживания клиентов. Такая установка в их головах означает, что они способны мысленно выходить за рамки своей непосредственной работы и ставить себя на место клиента. В обеспечении такого уровня развития корпоративной культуры не последнюю роль играет организационная структура компании. Для его достижения желательно, чтобы каждое структурное подразделение компании имело живой контакт с клиентами или, по крайней мере, информацию «с первых рук» от непосредственного контактера с ними. Наличие такой информации будет способствовать совершенствованию качества продукции / услуг компании в нужном направлении.
Другим аспектом надлежащего структурирования компании является размерность рабочих единиц. Известно, что эффективность последних растет с уменьшением размеров. Исследования показывают, что в ком-паниях-лидерах по значению чистого индекса промоутеров основу составляют маленькие рабочие группы по 5-7 человек [2]. Члены такой группы связаны на эмоциональном уровне и могут положиться друг на друга. Они быстро учатся, поскольку самое лучшее
обучение происходит непосредственно на рабочем месте, и правильно ориентируются в хаосе корпоративных взаимоотношений. При наличии справедливого внутрикорпоративного рынка малые рабочие группы способны стать истинными центрами культивирования высокого качества обслуживания клиентов и обеспечения долгосрочного конкурентного преимущества компании.
Таким образом, залогом высокого качества обслуживания клиентов и обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ являются рядовые работники компании. Невозможно завоевать лояльность клиентов, не завоевав прежде лояльности рядовых работников. Поэтому для компании, вознамерившейся внедрить систему измерения взаимоотношений с клиентами, необходимо должным образом выстроить свои внутренние системы - кадровой работы, оплаты труда, поощрений и наказаний, - нацелив их на постоянное увеличение качества обслуживания клиентов.
1. Дрогобыцкий А.И. Корпоративное управление в знаниевой экономике. М., 2008. С. 77.
2. Райхельд Ф. Книга о настоящей прибыли и реально росте / пер. с англ. Е. Михайловский. М., 2007. С. 87.
Поступила в редакцию 30.07.2009 г.
Golosov A.O. Measurement of company employee’s corporate adherence level. Ways of maintenance of efficiency and competitive advantages of the company to longterm prospect are analyzed. The conclusion is drawn that all of them have one source - high degree of client’s adherence. Recommendations concerning the ways of improvement of an internal climate and increase of corporate culture level of the company are developed.
Key words: corporate adherence of employees; corporate loyalty; pure index of promoters; corporate culture; competitive advantages; quality of servicing.
