CC BY
21ИССЛЕДОВАНИЕ ВОЗМОЖНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИя ЗАРУБЕЖНОГО ОПЫТА ПРИ ФОРМИРОВАНИИ РОССИЙСКОЙ МОДЕЛИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
STUDY OF THE POSSIBILITY OF USING FOREIGN EXPERIENCE IN THE FORMATION OF THE RUSSIAN MODEL OF PERSONNEL MOTIVATION
ПОЛУЧЕНО 16.10.2020 ОДОБРЕНО 19.10.2020 ОПУБЛИКОВАНО 25.12.2020
УДК 331.108.5 DOI 10.12737/2305-7807-2021-22-26
ИСКЕНДЕРОВ Т.З. оглы
Студент магистратуры, кафедра управления персоналом, ФГБОУ ВО «Государственный университет управления», г. Москва
ISKENDEROV T.Z. ogly
Master's Degree Student, Personnel Management Department, State University of Management, Moscow
e-mail: iskenderov.telman.98@mail.ru
РЖАНОВА И.Е.
Студент магистратуры, кафедра управления персоналом, ФГБОУ ВО «Государственный университет управления», г. Москва
RZHANOVA I.E.
Master's Degree Student, Personnel Management Department, State University of Management, Moscow
e-mail: rzhanova98@mail.ru
МИТРОФАНОВА Е.А.
Д-р экон. наук, профессор, профессор кафедры управления персоналом ФГБОУ ВО «Государственный университет управления», г. Москва
MITROFANOVA E.A.
Doctor of Economic Sciences, Professor, Professor of the Department of Personnel Management, State University of Management, Moscow
e-mail: elmitr@mail ru
Аннотация
В статье рассматриваются вопросы, связанные с обоснованием российской модели мотивации персонала с учетом международного опыта. Обоснована актуальность решения данной проблемы в современных российских условиях. Сформулирована главная цель формирования модели мотивации для российских организаций — обеспечение достижения целей организации посредством привлечения и сохранения профессионально подготовленного персонала и, прежде всего, посредством эффективной, сильной и устойчивой мотивации, формируемой на основе комплексного стимулирования, являющегося предметом интереса для всех групп персонала организации. Раскрыты причины, препятствующие изменению традиционного подхода к мотивации персонала в российских организациях, основными среди которых названы: приверженность российских компаний к традиционным методам стимулирования и других технологий управления организации, а также экономическая ситуация в стране и вытекающие из неё потребности работников в России. Даны характеристики основным зарубежным моделям мотивации, в том числе японской, американской, французской, английской, немецкой и шведской моделям. Проведено сравнение данных моделей с российской и обоснованы перспективы их адаптации и использования в российской практике мотивации и стимулирования персонала.
Ключевые слова: персонал, мотивация, стимулирование, модель мотивации, зарубежный опыт, материальная и нематериальная мотивация, вознаграждение.
Abstract
The article discusses related to both the justification of the Russian model of personnel motivation, taking into account international experience. The urgency of solving this problem in modern Russian conditions has been substantiated. The main goal of the formation of a motivation model for Russian organizations is formulated — ensuring the achievement of the organization's goals by attracting and retaining professionally trained personnel and, above all, through effective, strong and sustainable motivation, formed on the basis of complex incentives, which is the subject of interest for all groups of the organization's personnel. The reasons are disclosed that prevent a change in the traditional approach to personnel motivation in Russian organizations, the main among which are: the adherence of Russian companies to traditional methods of incentives and other organization management technologies, as well as the economic
situation in the country and the resulting needs of workers in Russia. The characteristics of the main foreign models of motivation, including Japanese, American, French, English, German and Swedish models, are given. The comparison of these models with the Russian ones is carried out and the prospects for their adaptation and use in the Russian practice of personnel motivation and incentives are substantiated.
Keywords: staff, motivation, incentives, motivation model, foreign experience, material and non-material motivation, reward.
введение
Во многих современных организациях главной ценностью является персонал или «человеческие ресурсы». Многие компании относятся к собственному персоналу, как к определенным активам, которые только могут или уже приносят ей прибыль.
Невозможно оспаривать тот факт, что за последние несколько лет наш мир значительно изменился: мы достигли колоссальных успехов в роботизации процессов, которая позволила разного размера компаниям ускорить процесс выполнения рутинных операций, принятия решений, минимизации рисков, что, в свою очередь, привело к повышению качества выпускаемых товаров и оказываемых услуг. Однако при всех положительных моментах стоит отметить, что самый ценный ресурс компании используется хуже всего. Если вкладывать в персонал, это может принести отдачу в дальнейшем.
зачем нужна мотивация и стимулирование персонала в компании
До сих пор существуют компании, которые заточены лишь на получение прибыли и максимальной выгоды при использовании своих сотрудников. Такой подход в современной экономике обречен на провал. Компания, которая хочет претендовать на успех в современном конкурентном рынке, должна вкладывать в персонал, в его личностное и профессиональное развитие, обеспечивать его рабочее место всеми необходимыми средствами труда, предоставлять им возможности внести максимальный вклад в компанию, тогда ее ждет успех на современном конкурентном рынке.
Все вышеперечисленное может влиять на физиологическое и умственное состояние, например, проведение различных видов обучения поможет сотруднику повысить свой уровень знаний, умений и навыков, необходимых ему в работе. Предоставление оптимальных или комфортных условий труда для персонала поможет предотвратить определенные негативные проявления в физиологическом состоянии сотрудников [10].
Однако для начала нужно эффективно использовать заложенные под персонал средства, а это сложная и трудоемкая работа. Чтобы достичь успеха, необходимо создать такую среду, в которой потенциал для самомотивации появится у сотрудника естественно и без принуждения. В первую очередь, организации необходимо учитывать внутренние потребности персонала. Давно уже стало понятно, что никто не может мотивировать других людей, но может устранить препятствия, мешающие им мотивировать самих себя [11].
Опоздание на работу или наоборот ранний уход с работы, некачественное выполнение своих рабочих задач, частые нерегламентированные перерывы и разговоры с коллегами не по рабочим моментам — все это приводит к недостаточной концентрации на своей работе, серьезной утечке финансовых средств со стороны компании и, конечно же, все это говорит о том, что работники недостаточно мотивированы. Чем раньше это будет обнаружено и решено, тем с меньшим количеством финансовых и временных проблем столкнется компания в дальнейшем. Вот почему деятель-
ность по повышению мотивации персонала должна играть ключевую роль в компании.
Мотивация персонала позволяет значительно повысить эффективность работы компании, более мотивированный сотрудник способен приносить больше для организации. Как показало исследование крупнейшего международного кадрового агентства Kelly Services, около 48% российских компаний не уделяют должного внимания мотивации своего персонала. При любой неудаче руководство компании ищет виноватых и чаще всего корень всех проблем руководитель видит в недостаточной квалификации сотрудников. Неправильная постановка проблемы ведет к неправильному пути решения. За всеми обвинениями мало кто способен понять истинную причину нерезультативной работы, а именно в недостаточной мотивации персонала [3].
Но что делать компаниям, которые не готовы или не могут уделять значительные суммы для стимулирования персонала с целью повышения его мотивации? Согласно исследованию международного рекрутингового агентства Kelly Services, главный мотив — уровень оплаты труда и социальный пакет. Но что делать, когда финансовые ресурсы ограничены? В данном случае руководству необходимо прибегать к способам нематериальной мотивации сотрудников и чем эти способы будут более оригинальными и вместе с этим удовлетворять его потребности, тем больше вероятности самоотдачи сотрудника в работе [3].
На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, творческий порыв и интересная работа, желание самоутвердиться и постоянный риск, жесткие внешние команды и внутренняя культура и т.п. Также существует множество факторов мотивации персонала и максимальной отдачи от него в работе, но все-таки самым главным признается связь между руководящим составом и подчиненными [12].
Налаженная система этого взаимодействия предопределяет улучшение качества трудовой жизни, наилучшее выполнение трудовых задач подчиненными и, соответственно, повышение мотивации в рабочем коллективе. Важно понимать следующее: в современном мире денежная мотивация не должна играть главенствующую роль. Высокая заработная плата должна идти в данном случае как дополнение. Мир не стоит на месте и сегодня необходимо искать новые «рычаги» воздействия на персонал в условиях ограниченности финансовых ресурсов. В данном случае на помощь могут прийти методы психологического воздействия, о которых мы поговорим далее. Функции по повышению мотивации персонала осуществляются в системе мотивации и стимулирования персонала.
Система мотивации и стимулирования персонала является одной из важных и значимых подсистем в системе управления персоналом и в структуре организации. Главная цель формирования и функционирования системы мотивации и стимулирования персонала — «обеспечение достижения целей организации посредством привлечения и сохранения профессионально подготовленного персонала и, прежде всего, посредством эффективной, сильной и устойчивой мотивации, формируемой на основе комплексного стиму-
лирования, являющегося предметом интереса для всех групп персонала организации» [5].
В первую очередь, это означает вознаграждение людей в соответствии с их ценностью для организации, измеренной посредством их текущего и потенциального вклада в результаты организации. Это также означает признание того, что люди имеют собственные потребности и цели, что организация может развиваться только в том случае, если вознаграждение и заложенные в его основу стимулы будут соответствовать социальным, психологическим и профессиональным характеристикам персонала организации [2].
материальная или нематериальная мотивация — что важнее?
На практике существуют стандартные методы стимулирования, они делятся на две группы: материальные и нематериальные. Материальные методы стимулирования делятся на [7]:
- материальное денежное стимулирование — заработная плата, надбавки и доплаты, премиальные системы, участие в прибылях и т.д.;
- материальное неденежное стимулирование — социальный пакет и содержащиеся в нем услуги (оплата расходов на транспорт, льготное питание, организация и оплата отдыха и т.д.).
Основными направлениями нематериального стимулирования персонала являются [5]:
- моральное стимулирование — систематическое информирование персонала; организации корпоративных мероприятий; официальное признание заслуг; регулирование взаимоотношений в коллективе;
- организационное стимулирование — повышение качества трудовой жизни; управление карьерой; вовлечение персонала в процесс управления; организация трудовых соревнований;
- стимулирование свободным временем — предоставление дополнительного времени отдыха; установление гибких режимов рабочего времени; применение гибких форм занятости.
Данные методы материального и нематериального стимулирования распространены в России, однако также существуют и нестандартные методы стимулирования персонала, которые не прописаны в различных учебных материалах.
Традиционные методы материального стимулирования на данный момент воспринимаются как неэффективные не только для мотивации персонала, но и для его привлечения и удержания. Причем данная проблема существует не только в России, но и во всем мире. Особенно это касается системы вознаграждений, которое, по мнению многих лидеров в HR-сфере, отстает от других стратегий. Согласно исследованию Global Human Capital Trends за 2018 г., только 37% оценили системы вознаграждений как очень важные, но 9% посчитали, что они способны справиться со своей задачей [4].
Причем процент, который был отмечен респондентами в рейтинге своих программ вознаграждений как «очень эффективные» в достижении результатов для мотивации персонала, был самим низким — всего 3%. Данная проблема актуальна для мировых ведущих компаний, уже сейчас некоторые компании внедряют нестандартные инновационные системы вознаграждений и компенсаций.
Вопрос эффективности денежной мотивации начал изучаться достаточно давно. В 1970 г. американский психолог Эдвард Деси провел очень интересный эксперимент:
он отобрал участников эксперимента и разделил их на две группы [131]. Одной группе он платил около 6 долларов при одном условии: задача, которую он давал, должна быть решена в течение трех сессий. Перед другой группой он поставил ту же самую задачу, но при этом ничего им не платил. В середине каждой сессии участникам было предоставлено 8 минут свободного времени, которое они могли использовать по собственному усмотрению: либо заниматься своими делами, либо продолжить работу.
В конце концов Эдвард Деси отобрал только тех участников группы, которые продолжили работать над своими задачами в свободное время. Интересное наблюдение, что денежная выплата при этом не являлась рычагом мотивации, так как удовольствием и наградой была сама работа. С того момента прошло около 50 лет, но до сих пор многие руководители компаний ориентируются на старые модели, которые уже давно устарели. Сегодня существуют другие мощные источники мотивации.
На основе эксперимента Эдвард Деси вместе с другим психологом Ричардом Райаном разработали теорию мотивации, согласно которой людей направляет стремление к росту и достижениям. Получение опыта при преодолении препятствий, по их мнению, играет очень важную роль для формирования самоощущения. Люди часто мотивируются извне (деньги, бонусы или признание), теория мотивации же фокусируется на мотивации внутренней, на желании человека постигать новое, становиться лучше, чем раньше [13].
Существует несколько причин того, что традиционные системы вознаграждений не соответствуют предпочтениям сотрудников. Во-первых, это разница в частоте выплат, которая обеспечивает повышения и бонусы при традиционных и инновационных системах, многие сотрудники положительно отнеслись бы к тому, что они им чаще предоставляются при более гибкой системе. Во-вторых, у компаний возникают трудности персонализировать выплаты, то есть сделать их индивидуальными, для этого необходимо анализировать потребности каждого, поэтому более надежным является предоставление всем сотрудникам традиционных выплат, медицинской страховки и отпусков, при этом исключаются такие элементы, как гибкость, развитие, признание и другие стимулы [1].
В России внедрение новых нестандартных систем вознаграждения и других методов материального стимулирования в ближайшее время трудно представимо. В данном случае существует несколько факторов. Одним из основных факторов является приверженность российских компаний традиционным методам стимулирования и другим технологиям управления организации. Здесь же может скрываться и исторический фактор.
Вообще, как многие знают и понимают, бизнес в России очень молод по сравнению с иностранными ведущими компаниями. Многие технологии по управлению персоналом на данный момент не сформированы полностью в России, поэтому традиционные методы стимулирования и системы вознаграждения подходят лучше и имеют более крепкую позицию.
Второй фактор — это экономическая ситуация в стране и вытекающие из нее потребности работников в России. Как указывалось ранее в исследовании Kelly Services, главные потребности работников в области мотивации — это заработная плата и социальный пакет. Это означает, что российские работники менее заинтересованы в новых инновационных системах вознаграждения и скорее придерживаются более традиционных методов материального стимулирования.
Методы нематериального стимулирования являются более гибкими в плане внедрения новых нестандартных методов, так как на их реализацию и внедрение затрачивается меньше средств, чем, например, на предоставление новых льгот и совершенствование систем вознаграждения. Несмотря на это, внедрение нестандартных методов стимулирования от этого не становится мало затратным по времени, и вследствие чего по финансовым средствам. Для внедрения таких методов требуется сначала провести исследование и анализ мотивации персонала.
зарубежные модели мотивации
и стимулирования персонала и перспективы их использования в российских условиях
В-целом, можно сказать, что система мотивации и стимулирования является важной частью системы управления персоналом и организации как таковой. Однако в России ввиду нескольких причин, таких как относительная «молодость» российского бизнеса и часто меняющиеся тенденции, не сформирована собственная модель мотивации труда. Для возможности формирования российской модели мотивации нужно провести исследование на основе зарубежных моделей мотивации. Наиболее характерными являются японская, американская, французская, английская, немецкая и шведская модели [9].
Японская модель мотивации труда основана на принципах приверженности компании и государству. Она характеризуется опережением роста производительности труда по отношению к росту уровня жизни населения, в том числе уровня заработной платы. Кадровая политика японских организаций действует на основе лояльности к компании, от этого в Японии существует такая редкая и нетипичная особенность, как пожизненный наем работника и обеспечение сотрудников со стороны организаций после его ухода на пенсию.
Признаки и особенности данной модели мотивации труда сложно представить России. Прежде всего, здесь существует различие в менталитете народов, российские сотрудники, в большинстве своем не отличаются чувством приверженности к организации, они не могут жертвовать своими интересами ради благосостояния своей страны и собственной организации. Также и сами организации не имеют возможности для предоставления условий, которые соответствуют условиям в японских организациях. Совокупность этих причин позволяет сделать вывод, что внедрение японской модели или ее составляющих для формирования российской модели почти невозможно.
Американская модель мотивации труда построена на всемерном поощрении предпринимательской активности и обогащения наиболее активной части населения. В основе системы мотивации труда в США находится оплата труда. Особенности данной модели наиболее четко подходят для формирования российской модели, прежде всего со стороны работников. Как было отмечено ранее, главным мотивом для российских сотрудников является оплата труда. Однако со стороны работодателей использовать американскую модель или взять ее за основу будет очень сложно.
Главным фактором этого является кадровая политика государства и российское законодательство. В России права работника защищены, поэтому процесс увольнения работников сложнее и более затратный. В Америке рабочие еще не имеют права голоса при принятии решений работодателем об увольнении. Поэтому в качестве ориентира для мотивации американская модель может подойти к формирующейся российской модели.
Французская модель мотивации персонала очень разнообразна. Она основывается на долгосрочном планировании и свободной конкуренции. Возможность самостоятельно регулировать свою заработную плату является преимуществом данной модели, иными словами, при возникновении временных трудностей фонд оплаты труда оперативно реагирует на данное изменение, что позволяет компании не оказаться в сложной ситуации. В политике оплаты труда французских фирм наблюдается две тенденции: индексация заработной платы в зависимости от стоимости жизни и индивидуализация оплаты труда.
Индексы цен на потребительские товары учитываются в оплате труда практически на всех крупных предприятиях, что отражается в коллективных договорах с профсоюзами. Французская модель ближе всего российским работникам, однако со стороны работодателей и государства осуществить данную модель полностью сложно, однако определенные черты можно позаимствовать.
Британская модель мотивации персонала основана на двух системах оплаты труда — денежная и акционерная. Эти две системы предполагают следующее: чем больше прибыль предприятия, тем больше заработная плата сотрудников. Иными словами, зарплата персонала напрямую зависит от полученной компанией прибыли. Как показывает практика, данная возможность участия в прибыли организации положительно сказывается на мотивации персонала, повышает его результативность и вовлеченность в бизнес-процессы в компании.
Данная система оплаты труда уже существует в нескольких российских компаниях, и она вполне подходит для российских сотрудников. Для этого необходим высокий уровень лояльности, согласно исследованию, проведенному международной рекрутинговой компанией Kelly Services, российские сотрудники — одни из самых лояльных в мире с показателем 37% (для сравнения: самый высокий показатель в Дании — 45%, Россия на третьем месте) [4].
Немецкая модель несколько отличается от всех остальных перечисленных моделей. В ее основе лежит личность с уже сформированными интересами и своими потребностями, которая, в свою очередь, несет ответственность перед обществом. Немцы понимают, что в таких жестких условиях конкуренции не все могут выжить. Поэтому государство пытается создать для уязвимых слоев населения «подушку безопасности» в виде социальных гарантий. Что касается Швеции, то ее модель мотивации сотрудников выделяется благодаря значительной поддержке государством малообеспеченных слоев населения и направлена на устранение неравенства между богатыми и бедными гражданами.
В качестве вывода можно отметить, что вышеперечисленные зарубежные модели мотивации были бы полезны для российских работников, но существует ряд факторов, по которым нельзя полностью внедрить определенную модель в российскую действительность. Также можно сформировать некую модель российского сотрудника и российского работодателя по признакам. Данная модель определена в таблице.
Рассмотрение различных моделей мотивации персонала за рубежом и их сравнение с российской моделью позволяет сделать вывод о том, что бездумное заимствование чужого, пускай и вполне успешного, опыта вряд ли отразится на российской практике положительно. В любом случае российским компаниям необходимо, используя зарубежный опыт, построить свою эффективную модель мотивации, которая была бы рабочей в российских условиях.
журнал прикладных и фундаментальных исследований. — 2017. — № 7-1. — С. 146-149. — URL: https://applied-research.ru/ru/article/view?id=11712 (дата обращения: 12.10.2020).
10. Herzberg F., Maunsner В., Snyderman B. The motivation to work / F. Herzberg, B. Maunsner, B. Snyderman. — New York: Wiley. 1959. — 450 p.
11. Hackman J.R. Motivation through the Design of Work / J.R. Hackman, G.R. Oldham // Test of a Theory, Organizational Behavior and Human Perfomance, 1976 — vol. 16., — pp. 250-279.
12. Maslow A. A Theory of Human Motivation // Psychological Review 50. 1943. — P. 370-396.
13. Terence R. Mitchell, Motivation, New Directions for Theory, Research, and Practice / M. Terence. Academy of Management Review, vol. 7, no. 1 (1982), p. 85.
Таблица 1
Модель мотивации труда в России [8]
Признаки Российский работник Российский работодатель
Мотив Основным мотивом для российского работника по-прежнему является заработная плата, несмотря на изменение тенденций в сторону возможности обучения и развития, возможности для самореализации и тд . Основным мотивом для большинства российских компаний является получение прибыли за счет подбора квалифицированного персонала, обеспечение оптимальных условий труда и минимизация затрат на персонал
Требования Требованием со стороны работника является в основном предоставление заработной платы в качестве вознаграждения за проделанную работу Требованием со стороны работодателя является качественное выполнение для обеспечения компании прибыли
Отношение к работе Российский работник способен на выполнение качественной работы при необходимости удовлетворения потребности, при отсутствии такой необходимости у работника не хватает мотивации и желания на выполнение качественной работы Российский работодатель пока не заинтересован в акценте на развитие персонала ввиду нехватки мотивации
Противоречия Российский работник больше заинтересован в удовлетворении собственных потребностей и не способен пожертвовать собой ради обеспечения прибыли своей организации, что часто влияет на качество его работы Российский работодатель также больше заинтересовал в получении прибыли и зачастую не обращает должного внимания на персонал, ограничивает средства для развития персонала, улучшения условий его работы и тд .
Сходства Получение материального достатка (заработная плата, социальный пакет и т.д .) Получение материального достатка (прибыль)
литература
1. Ветлужских Е.С. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика. — Москва: Альпина Бизнес Букс, 2009. — 148 с.
2. Иванова С. В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? — Москва: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 288 с.
3. Как осуществлять стимулирование персонала правильно? — URL: https://1popersonalu.ru/upravlenie/stimulirovanie-personala.html (дата обращения: 12.10.2020).
4. Концептуальные основы проблемы стимулирования персонала. — URL: http://hr-portal.ru/blog/konceptualnye-osnovy-problemy-stimulirovaniya-personala (дата обращения: 12.10.2020)
5. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / Под. ред. А.Я. Кибанова. — Москва: ИНФРА-М, 2009. — 524 с.
6. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учеб. пособие. — Москва: Финансы и статистика, 2003. — 368 с.
7. Митрофанова Е.А. Основные элементы системы стимулирования и оплаты труда // Кадровик. — 2010. — № 8. — С. 30-34.
8. Прохорова М.В., Павленкова С.К. Структура мотивации трудовой деятельности как фактор эффективного взаимодействия работодателя и работника на этапе формирования бизнеса // Креативная экономика. — 2012. — Т 6. — № 3. — С. 111-116.
9. Спицкий В.Е. Мотивация и стимулирование труда персонала в системе кадровой политики // Международный
references
1. Vetluzhskih E.S. Motivacija i oplata truda: Instrumenty. Meto-diki. Praktika [Motivation and wages: Tools. Techniques. Practice]. Moscow: Al'pina Biznes Buks Publ., 2009. 148 p.
2. Ivanova S.V. Motivacija na 100%: A gde zhe u nego knopka? [Motivation 100%: Where is his button?]. Moscow: Al'pina Biznes Buks Publ., 2005. 288 p.
3. Kak osushhestvljat' stimulirovanie personala pravil'no? [How to implement staff incentives correctly?]. Available at: https:// 1popersonalu.ru/upravlenie/stimulirovanie-personala.html (accessed 12 October 2020).
4. Konceptual'nye osnovyproblemy stimulirovanijapersonala [Conceptual foundations of the problem of staff incentives]. Available at: http://hr-portal.ru/blog/konceptualnye-osnovy-prob-lemy-stimulirovaniya-personala (accessed 12 October 2020).
5. Kibanov A.Ja., Batkaeva I.A., Mitrofanova E.A., Lovcheva M.V. Motivacija i stimulirovanie trudovoj dejatel'nosti [Motivation and stimulation of labor activity]. Moscow: INFRA-M Publ., 2009. 524 p.
6. Mazmanova B.G. Upravlenie oplatoj truda [Labor management]. Moscow: Finansy i statistika Publ., 2003. 368 p.
7. Mitrofanova, E.A. Osnovnye jelementy sistemy stimulirovanija i oplaty truda [The main elements of the incentive system and labor remuneration]. Kadrovik [Kadrovik]. 2010, I. 8, pp. 30—34.
8. Prohorova M.V., Pavlenkova S.K. Struktura motivacii trudovoj dejatel'nosti kak faktor jeffektivnogo vzaimodejstvija raboto-datelja i rabotnika na jetape formirovanija biznesa [The structure of labor activity motivation as a factor of effective interaction between the employer and the employee at the stage of business formation]. Kreativnajajekonomika [Creative Economy]. 2012, V. 6, I. 3, pp. 111-116.
9. Spickij V.E. Motivacija i stimulirovanie truda personala v sisteme kadrovoj politiki [Motivation and stimulation of personnel labor in the system of personnel policy]. Mezhdunarodnyj zhur-nal prikladnyh i fundamental'nyh issledovanij [International Journal of Applied and Fundamental Research]. 2017, I. 7-1, pp. 146-149. Available at: https://applied-research.ru/ru/ article/view?id=11712 (accessed 12 October 2020).
10. Herzberg F., Maunsner V., Snyderman B. The motivation to work / F. Herzberg, B. Maunsner, B. Snyderman. — New York: Wiley. 1959. — 450 p.
11. Hackman J.R. Motivation through the Design of Work / J.R. Hackman, G.R.Oldham // Test of a Theory, Organizational Behavior and Human Perfomance, 1976 — vol.16., — pp.250-279
12. Maslow A. A Theory of Human Motivation // Psychological Review 50. 1943. — P. 370-396.
13. Terence R. Mitchell, Motivation, New Directions for Theory, Research, and Practice / M. Terence. Academy of Management Review, vol. 7, no. 1 (1982), p. 85.
