CC BY
20СИСТЕМА СТИМУЛИРОВАНИЯ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ТРУДА ПЕРСОНАЛА
INCENTIVE SYSTEM AS AN INSTRUMENT OF PERSONNEL MOTIVATION
ОДОБРЕНО 17.10.18 ОПУБЛИКОВАНО 27.12.18 УДК 331.101.3 DOI 10.12737/article_5c1764453df656.31079412
МИТРОФАНОВА А.Е.
Канд. экон. наук, доцент кафедры управления персоналом ФГБОУ ВО «Государственный университет управления», г. Москва
MITROFANOVA A.E.
Candidate of Economic Sciences, Associate Professor, Department of Human Resource Management, State University of Management, Moscow
e-mail: [email protected] Аннотация
На современном этапе развития теории и практики управления стимулированию персонала уделяется особое, повышенное внимание, которое зачастую занимает основное место в системе управления персоналом организаций в различных отраслях. В современных условиях неэффективное стимулирование персонала - распространенное явление, на что прямо и косвенно указывают данные по балансу спроса и предложения на рынке труда, текучести персонала в организациях, неудовлетворительному профессиональному уровню персонала и др. В связи с этим исследования в области стимулирования персонала приобретают особую актуальность. В статье обоснована роль стимулирования труда в системе социально-трудовых отношений в организации, показано изменение взаимоотношений между работодателем и наемным работником на основе эффективной системы стимулирования труда. Определена политика и представлена структура системы стимулирования персонала. Представлены требования, принципы и цели стимулирования персонала организации. Описан алгоритм формирования системы стимулирования персонала в организации.
Ключевые слова: персонал, мотивация, стимулирование, система, социально-трудовые отношения, структура, эффективность.
Abstract
Modern development of management theory and practice pays special attention to staff incentives, which, often, takes the main place in a personnel management system of the organizations in various branches. In modern conditions inefficient incentive system is the widespread phenomenon on what directly and indirectly specify data on supply balance and demand in labor market, personnel fluidity in the organizations, unsatisfactory professional level of personnel and others. In this regard, researches in the field of staff incentive acquire special relevance. The author proves a work incentives role in the system of the social and labor relations in the organization, shows change of relationship between the employer and the hired worker on the basis of the effective system of work incentives. Also the author defines policy and represents structure of incentive system. Requirements, the principles and the purposes of staff incentives are submitted. The algorithm of incentives system formation in the organization is described.
Keywords: personnel, motivation, incentive, system, social and labour relations, structure, effectiveness.
ВВЕДЕНИЕ
Эффективность управления в любой организации напрямую связана с эффективностью системы стимулирования труда, побуждающей работников к достижению личной и общей цели.
Внутренними субъектами социально-трудовой сферы организации является персонал и владелец. Современный наемный работник является носителем профессиональных знаний и умений, он более независим, самостоятельно решает, где и как реализовать свой трудовой потенциал [8]. Среди разнообразия интересов можно выделить главные: владелец заинтересован в эффективной работе персонала, а персонал — в достойном уровне компенсации своего трудового вклада и высоком качестве трудовой жизни. Для достижения этих целей на практике используется система стимулирования персонала. В современных условиях она приобрела новое содержание как средство управления мотивацией, направленное, с одной стороны, на повышение
эффективности труда, а с другой, на повышение качества и уровня жизни работников [9].
В условиях инновационно ориентированной цифровой экономики различные качественные характеристики человеческого капитала (интеллектуальные, творческие и т.п.) рассматриваются как основные средства производства. И поскольку владельцем человеческого капитала является наемный работник, его ценность в условиях новой экономики существенно увеличивается. Поэтому в целях обеспечения эффективности и конкурентоспособности взаимоотношения между работодателем и наемным работником должны основываться на взаимовыгодном партнерстве, поскольку работодатель все в большей степени зависит от наемного работника — владельца человеческого капитала, от его лояльности и желания реализовывать свой трудовой потенциал в организации [8].
Таким образом, в современных условиях важнейшим фактором обеспечения эффективности организации и его конкурентных преимуществ на рынке товаров и услуг становятся партнерские, взаимовыгодные социально-трудовые
отношения между основными субъектами — наемными работниками и работодателем, поскольку именно от их характера и содержания напрямую зависят производительность труда, качество трудовой жизни, социальное согласие в обществе.
На уровень развития социально-трудовых отношений в организации и степень их гармонизации влияет множество факторов, среди которых особое место занимает система стимулирования персонала.
ПОЛИТИКА И СТРУКТУРА СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ
Система стимулирования персонала в организации реализуется на трех уровнях [4]: стратегическом, тактическом и оперативном.
На стратегическом уровне стимулирование персонала реализуется посредством либо политики в области стимулирования персонала, либо кадровой политики в части мотивации и стимулирования персонала, социального развития организации. Политика в области стимулирования персонала формируется с учетом факторов внешней и внутренней среды организации (табл. 1).
Таблица 1
Факторы, влияющие на политику стимулирования персонала организации
Факторы внешней среды Факторы внутренней среды
Состояние регионального рынка труда Стратегия развития организации
Средний уровень оплаты труда в регионе, отрасли, профессии Кадровая политика организации
Государственная кадровая политика Финансовое положение организации
Государственная социальная политика и политика доходов Социально-трудовые отношения в организации
Региональная социальная политика Позиция владельцев бизнеса, стейкхолдеров
Трудовое законодательство Организационная культура
Уровень и качество жизни населения в регионе Гендерный, возрастной состав работников
Система стимулирования персонала в организациях-конкурентах Результативность труда персонала
Уровень социально-экономического развития страны, региона Профессионально-квалификационный состав работников
Политика стимулирования персонала представляет собой совокупность целей, принципов, правил и методов управления, ориентированных на достижение целей организации посредством формирования эффективной, сильной и устойчивой мотивации на основе стимулирования, являющегося предметом интереса для всех групп персонала организации [5].
Политика включает в себя идеологию, цели, задачи, принципы, приоритеты, методы достижения целей. Политика реализуется через планирование, координацию, реализацию планов, мотивацию, контроллинг. При исследовании сущности системы стимулирования персонала особое внимание следует обратить на ее структуру (рис. 1) [7].
Эффективность системы стимулирования персонала организации обеспечивается, прежде всего, за счет материального денежного стимулирования — оплаты труда в форме заработной платы, надбавок и доплат, премий и т.п. [1].
Рис. 1. Структура системы стимулирования персонала
Не менее актуальной на сегодняшний день является материальная неденежная составляющая системы стимулирования — социальный пакет, который взаимовыгоден и для наемных работников, и для самой организации, поскольку:
1) обеспечивает повышение уровня и качества жизни работников организации за счет удовлетворения более широкого круга их потребностей;
2) организация имеет возможность приобретения социальных услуг для коллектива по более низкой цене по сравнению с той, которую бы при покупке самостоятельно бы за нее заплатил каждый работник;
3) создает позитивный имидж организации на рынке труда как социально ответственного привлекательного работодателя, формируя HR-бренд;
4) способствует развитию социального партнерства в организации, повышению лояльности персонала к руководству организации [3].
Что же касается нематериального стимулирования, то, на наш взгляд, следует выделять организационные и морально-психологические нематериальные вознаграждения. При таком подходе к нефинансовым вознаграждениям последние удовлетворяют не только потребности принадлежности и социального взаимодействия, уважения и признания со стороны окружающих, но и потребности в самоуважении, служебном росте, статусе, престиже, реализации потенциальных возможностей человека, развитии собственной личности [2].
Вознаграждение, которое получает наемный работник в результате реализации своей способности к труду, имеет крайне важное значение для полноценного развития и жизнедеятельности работника и, что не менее важно, для членов его семьи.
Размер вознаграждения определяет возможности удовлетворения разнообразных, прежде всего, актуальных и значимых для работника потребностей.
В современных зарубежных исследованиях систем стимулирования персонала отмечается, что по сравнению с традиционной системой оплаты совокупное вознаграждение гораздо глубже отражает, каким образом организации могут привлечь, мотивировать и удерживать таланты, каким образом наемные работники будут работать в соответствии с корпоративными целями и каким способом работники будут максимально мотивированы.
Система стимулирования воспринимается работником не столько как возмещение затрат времени, энергии, физических и умственных усилий на получение нужных организации результатов труда и достижения корпоративных целей, но и как доказательство его личной ценности для работодателя. Это положительно влияет на самооценку и самоутверждение работника, указывает на его социальный статус в организации. Вознаграждение, которое получает наемный работник, является также мерилом его личностной и про-
фессиональной самореализации, профессионального успеха, признания и одобрения результатов и достижений руководством.
ТРЕБОВАНИЯ, ПРИНЦИПЫ И ЦЕЛИ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
При разработке системы стимулирования персонала нужно соблюдать следующие требования [6]:
• принцип социальной справедливости;
• в состав включать все то, что наемный работник может ценить и желать, а работодатель способен или желает предложить в обмен на труд работника в целях выполнения миссии организации (достаточно распространенной является практика применения принципа «меню» или «буфета»: предоставление возможности выбора материальных благ из предложенных альтернативных вариантов);
• принцип экономической целесообразности;
• учет содержания системы стимулирования организаций-конкурентов или тех организаций, которые могут рассматриваться наемными работниками как альтернативное место работы;
• учет условий, окружающих его в процессе трудовой деятельности в организации: организация и условия труда, социально-психологический климат в коллективе, отношение со стороны непосредственного руководства, возможности профессионального и служебно-профессио-нального роста;
• принципы привлечения персонала.
В системе стимулирования персонала в организации необходимо придерживаться ряда принципов, представленных в табл. 2.
Таблица 2
Принципы стимулирования персонала в организации
Реализация данных принципов в системе стимулирования персонала организации важна не только с точки зрения поощрения определенного работника до достижения нужных результатов, но и для формирования социально ответствен-
ного отношения к труду и его результатам, преданности и лояльности к организации, причастности к ее делам, для достижения успеха в определенной сфере деятельности и дальнейшего всестороннего (профессионального, личностного, культурного) развития человека. Все это дает основания утверждать, что справедливая и прозрачная система стимулирования персонала, основанная на индивидуализации условий оплаты труда и предоставлении наемным работникам полноценных, сбалансированных по структуре и достойных по размеру выплат и благ, является важнейшим условием гармонизации социально-трудовых отношений между наемным работником и работодателем, а следовательно, положительно влияет на финансово-экономические результаты деятельности организации.
И наоборот, несправедливость и непрозрачность политики стимулирования персонала, несоответствие уровня вознаграждения наемных работников вознаграждению, которое получают работники соответствующих категорий и профессиональных групп в других организациях, слишком большая или слишком маленькая дифференциация компенсаций, несогласованность вознаграждения со сложностью задач и обязанностей, ценностью должностей и работ, индивидуальными результатами труда и вкладом в коллективные результаты, уровнем развития профессионально значимых компетенций у работника, отсутствие или неконкурентоспособность социального пакета, несоответствие выплат и вознаграждений, прежде всего, добровольного характера потребностям и интересам работников, предвзятое отношение руководства к отдельным работникам негативно влияют на их мотивацию, уровень лояльности к организации, отношение к работе и результативность труда.
Такая политика не способствует гармонизации социально-трудовых отношений, приводит к возникновению социально-трудовых конфликтов, ухудшению взаимоотношений в трудовом коллективе, что в конечном итоге тормозит инновационное развитие, негативно влияет на финансово-экономические результаты деятельности организации, ослабляет ее конкурентные позиции на рынке [8].
Надо отметить, что справедливая и прозрачная система стимулирования персонала является важным фактором социально-экономической стабильности и развития не только организации, но и экономики в целом, а также формирования социально сплоченного общества.
Эффективная система стимулирования персонала способствует гармонизации и слаженности отношений между работодателем и наемным работником, согласованности их интересов благодаря [5]:
• усилению материальной заинтересованности работника в получении нужных результатов и достижении важных индивидуальных целей, от которых зависит реализация предприятием корпоративной стратегии, достижении целей, которые нужны для получения конкурентных преимуществ;
• созданию условий для реализации работником собственных личностных и профессиональных компетенций, интеллектуальных способностей, личностного и профессионального роста, что способствует, с одной стороны, улучшению индивидуальных результатов, продуцированию новых идей, разработке новых технологий и продуктов, что положительно влияет на результаты деятельности организации, ее конкурентоспособность; с другой стороны, самореализации работника, профессиональному успеху, признанию результатов и достижений руководством и коллегами по работе, что является важным для создания у работника чувства причастности, принадлежности, значимости для организации [11];
Принципы Краткая характеристика
Справедливость Справедливое отношение к кому-либо, беспристрастие
Открытость и прозрачность Честная политика стимулирования, которая доступна для понимания всеми сотрудниками
Объективная дифференциация Распределение полномочий и работы в соответствии с трудовыми обязанностями
Комплексный подход к разработке системы стимулирования Включение в систему стимулирования всех его составляющих
Учет основных потребностей и интересов наемных работников и их семей Принятие во внимание всех потребностей и интересов наемных работников
Гибкость Возможность корректировки системы стимулирования в соответствии с изменениями потребностей персонала
Связь с деловой оценкой персонала Адекватное отражение результатов труда и компетентности персонала в размерах вознаграждения
Вовлечение персонала Возможность сотрудников принимать участие в формировании системы стимулирования в организации
• удовлетворению социальных потребностей персонала, что способствует формированию положительного имиджа и ДЯ-бренда организации на рынке труда, привлечению и удержанию ценных сотрудников;
• повышению уровня и качества трудовой жизни, материального благосостояния наемных работников и членов их семей, созданию у сотрудников чувства комфорта, защищенности, значимости для организации и т.д. [10; 12]. Нововведения в области стимулирования персонала —
наиболее сложные, конфликто- и рискогенные для любой организации, поскольку касаются насущных интересов всех работников организации, влияют на качество и уровень жизни работника и членов его семьи, определяют его статус и самооценку. Ошибки в стимулировании оборачиваются на практике снижением мотивации и лояльности персонала, эффективности труда, конфликтами, стрессами и даже потерей ценных работников [13].
С учетом вышеназванного система стимулирования персонала в организации должна:
• нацеливать работников на достижение запланированных результатов, поэтому заработная плата и другие денежные выплаты должны быть связаны с показателями эффективности деятельности как всей организации, так и конкретных структурных подразделений, самих работников;
• соединять в себе, с одной стороны, жесткость правил определения денежного вознаграждения персонала, а с другой, гибкое и оперативное реагирование на изменения внешней и внутренней среды, в результате чего оплата труда должна являться как мотивом трудовой деятельности для персонала, так и методом управления для руководителей организации;
• сопровождаться продуманными механизмами информирования персонала о правилах материального и нематериального стимулирования, регулярными мониторингом и оценкой эффективности системы стимулирования персонала;
• не ухудшать материальное положение работников, с одной стороны, и экономическое положение и конкурентоспособность организации, с другой.
Таким образом, для достижения эффективности системы стимулирования персонала как фактора конкурентоспособности организации необходимо соблюдать правила и принципы ее формирования.
АЛГОРИТМ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ
На основании вышеизложенного можно предложить следующие этапы разработки и формирования системы стимулирования персонала для внедрения ее в практическую деятельность организации [3].
Этап 1 — диагностический, цель которого — сбор, оценка и анализ информации о состоянии системы стимулирования персонала, ее слабых местах и недостатках, перспективах и направлениях ее системного совершенствования, начиная от уточнения и корректировки политики в области стимулирования персонала до разработки внутрифирменных нормативных документов, регулирующих эту сферу. При этом используются методы анкетирования, анализа экономических показателей, интервью, группового обсуждения и др. На основании полученных результатов руководство принимает управленческое решение, которое направлено на устранение слабых мест и повышение эффективности системы стимулирования персонала.
Этап 2 — целеполагающий. На данном этапе определяются цели, задачи и принципы политики стимулирования персонала организации, в основе которых должны быть заложены стратегия и цели организации, в том числе стратегия управления персоналом.
Этап 3 — проектный: разработка материального денежного стимулирования, включающая категоризацию персонала организации; описание, анализ, оценка и классификация рабочих мест (должностей) по критерию внутриор-ганизационной и рыночной ценности каждого из них; грейдирование рабочих мест (должностей) в организации; определение базовой части (окладов) и переменной части оплаты труда (надбавок и доплат, премий).
Этап 4 — проектный: разработка материального неденежного стимулирования на основе общесистемных требований к эффективному дополнительному стимулированию труда и с учетом демографических, социальных, профессиональных мотивационных особенностей работников, влияющих на индивидуальную ценность различных форм стимулирования персонала.
Этап 5 — проектный: разработка нематериального стимулирования, предполагающая дифференциацию форм нематериального стимулирования по категориям персонала.
Этап 6 — документационный, на котором осуществляется разработка внутренних нормативно-регламентирующих документов, фиксирующих систему стимулирования персонала.
Поэтапное внедрение приведенной технологии позволяет построить эффективный инструмент механизма управления персоналом организации, однако его дальнейшее использование требует возврата к первому этапу при проведении постоянного мониторинга или ко второму — при необходимости исправления определенных недостатков.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Основная цель разрабатываемой системы стимулирования персонала — привлечь и удержать профессионалов и стимулировать производительность труда всего персонала организации. С целью управления такими процессами необходимо четкое понимание управленцами сути и механизма действия системы стимулирования персонала для эффективного использования ее составляющих и оптимизации расходов организации.
Подводя итог вышеизложенному, можно сформулировать вывод о том, что разработка и внедрение эффективной системы стимулирования персонала характеризует качественно новый уровень развития и гармонизации социально-трудовых отношений в организации, способствует наполнению их новым содержанием, согласованности их интересов. Система стимулирования является инструментом управления мотивацией персонала организации, позволяет возместить работникам потраченные личные усилия и предоставляется с целью улучшения качества их трудовой жизни и повышения в результате этого эффективности трудовой деятельности.
ЛИТЕРАТУРА
1. Ветлужских Е.С. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика [Текст] / Е.С. Ветлужских. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. — 148 с.
2. Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? [Текст] / С.В. Иванова. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 288 с.
3. Как осуществлять стимулирование персонала правильно? [Электронный ресурс]. — URL: https://1popersonalu.ru/ upravlenie/stimulirovanie-personala.html (дата обращения: 12.10.2018).
4. Концептуальные основы проблемы стимулирования персонала. [Электронный ресурс]. — URL: http://hr-portal.ru/ blog/konceptualnye-osnovy-problemy-stimulirovaniya-personala (дата обращения: 12.10.2018)
5. Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности [Текст]: учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова, М.В. Ловчева / под ред. А.Я. Киба-нова. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 524 с.
6. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда [Текст]: учеб. пособие / Б.Г. Мазманова. — М.: Финансы и статистика, 2003. — 368 с.
7. Митрофанова Е.А. Основные элементы системы стимулирования и оплаты труда [Текст] / Е.А. Митрофанова // Кадровик. — 2010. — № 8. — С. 30-34.
8. Прохорова М.В. Структура мотивации трудовой деятельности как фактор эффективного взаимодействия работодателя и работника на этапе формирования бизнеса [Текст] / М.В. Прохорова, С.К. Павленкова // Креативная экономика. — 2012. — Т. 6. — № 3. — С. 111-116.
9. Спицкий В.Е. Мотивация и стимулирование труда персонала в системе кадровой политики // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. — 2017. — № 7-1. — С. 146-149. [Электронный ресурс]. -URL: https://applied-research.ru/ru/article/view?id=11712 (дата обращения: 12.10.2018).
10. Herzberg F., Maunsner В., Snyderman B. The motivation to work / F. Herzberg, B. Maunsner, B. Snyderman. New York: Wiley. 1959. 450 p.
11. Hackman J.R. Motivation through the Design of Work / J.R. Hackman, G.R. Oldham // Test of a Theory, Organizational Behavior and Human Perfomance, 1976, vol. 16, pp. 250-279.
12. Maslow A. A Theory of Human Motivation // Psychological Review 50. 1943. P. 370-396.
13. Terence R. Mitchell. Motivation, New Directions for Theory, Research, and Practice // Academy of Management Review, vol. 7, no. 1 (1982), p. 85.
REFERENCES
1. Vetluzhskikh E.S. Motivatsiya i oplata truda: Instrumenty. Meto-diki. Praktika [Motivation and remuneration: Tools. Techniques. Practice]. Moscow: Al'pina Biznes Buks Publ., 2009. 148 p.
2. Ivanova S.V. Motivatsiya na 100%: A gde zhe u nego knopka? [Motivation for 100%: And where is his button?]. Moscow: Al'pina Biznes Buks Publ., 2005. 288 p.
3. Kak osushchestvlyat' stimulirovanie personala pravil'no? [How to stimulate staff properly?]. Available at: https://1popersonalu. ru/upravlenie/stimulirovanie-personala.html (accessed 12 October 2018).
4. Kontseptual'nye osnovy problemy stimulirovaniya personala [Conceptual framework for the problem of staff incentives]. Available at: http://hr-portal.ru/blog/konceptualnye-osnovy-problemy-stimulirovaniya-personala (accessed 12 October 2018).
5. Kibanov A.Ya., Batkaeva I.A., Mitrofanova E.A., Lovcheva M.V. Motivatsiya i stimulirovanie trudovoy deyatel'nosti [Motivation and stimulation of labor activity]. Moscow: INFRA-M Publ., 2009. 524 p.
6. Mazmanova B.G. Upravlenie oplatoy truda [Payment Management labor]. Moscow: Finansy i statistika Publ., 2003. 368 p.
7. Mitrofanova E.A. Osnovnye elementy sistemy stimulirovaniya i oplaty truda [The main elements of the system of incentives and remuneration]. Kadrovik [Kadrovik]. 2010, I. 8, pp. 30—34.
8. Prokhorova M.V., Pavlenkova S.K. Struktura motivatsii trudovoy deyatel'nosti kak faktor effektivnogo vzaimodeystviya rabotodatelya i rabotnika na etape formirovaniya biznesa [The structure of labor motivation as a factor in effective interaction between the employer and the employee at the stage of business formation]. Kreativnaya ekonomika [Creative Economy]. 2012, V. 6, I. 3, pp. 111-116.
9. Spitskiy V. E. Motivatsiya i stimulirovanie truda personala v sisteme kadrovoy politiki [Motivation and stimulation of labor of personnel in the system of personnel policy]. Mezhdunarodnyy zhurnal prikladnykh i fundamental'nykh issledovaniy [International Journal of Applied and Fundamental Research]. 2017, I. 7-1, pp. 146-149. Available at: https://applied-research.ru/ ru/article/view?id=11712 (accessed 12 October 2018).
10. Herzberg F., Maunsner V., Snyderman B. The motivation to work / F. Herzberg, B. Maunsner, B. Snyderman. New York: Wiley. 1959. 450 p.
11. Hackman J.R. Motivation through the Design of Work / J.R. Hackman, G.R. Oldham // Test of a Theory, Organizational Behavior and Human Perfomance, 1976, vol. 16, pp. 250-279.
12. Maslow A. A Theory of Human Motivation // Psychological Review 50. 1943. P. 370-396.
13. Terence R. Mitchell, Motivation, New Directions for Theory, Research, and Practice. Academy of Management Review, vol. 7, no. 1 (1982), p. 85.
