CC BY
78
Рекомендуемые направления развития потребительской кооперации позволят повысить эффективность всех отраслей деятельности. В связи с этим в программе заложена настоятельная необходимость улучшения результативности деятельности потребительской кооперации с учетом особенностей системы, ее задачами и перспективами дальнейшего развития.
Представляется, что предложенный комплекс мероприятий по созданию единой цепочки заготовок, переработки и реализации сельскохозяйственной продукции позволит обеспечить развитие системы потребительской кооперации, стабилизировать финансовое состояние хозяйствующих субъектов, достичь оптимальной структуры системы, увеличить объемы производства широкого ассортимента товаров, обеспечить население товарами и услугами, повысить культуру обслуживания населения и улучшить качество его жизни.
Литература
1. Зубков В. Задача года: весь урожай должен доходить до стола: [первый вице-премьер Правительства РФ В. Зубков об итогах развития сельского хозяйства] // Российская кооперация. 2012. № 3, 26 янв. С. 1-2.
2. Концепция долгосрочного социально-экономического развития агропромышленного комплекса Российской Федерации на период до 2020 года. М.: ВНИИЭСХ, 2009. 67 с.
3. Концепция устойчивого развития сельских территорий Российской Федерации на период до 2020 года: распоряжение Правительства РФ от 30.11.2010 г. № 2136-р // Российская газета. 2010. 14 дек.
4. Костров В. Малым формам - большие задачи // Российская кооперация. 2011. № 7, 24 февр. С. 2.
5. О развитии сельского хозяйства. Закон РФ от 29.12.2006 г. № 264-ФЗ // Российская газета. 2007. № 4265.
ФЕДОРОВА ЛЮДМИЛА ПЕТРОВНА - доктор экономических наук, заведующая кафедрой экономики, управления и кооперации, доктор экономических наук, профессор, Чебоксарский кооперативный институт, Россия, Чебоксары ([email protected]).
FEDOROVA LUDMILA PETROVNA - doctor of economics sciences, professor, head of Economy, Management and Cooperation Chair, Cheboksary Cooperative Institute, Russia, Cheboksary.
УДК 658.336 ББК 65.291.6-21
Л.П. ФЕДОРОВА, Т.П. ПЕТРОВА
ИССЛЕДОВАНИЕ МОТИВАЦИОННОГО ПРОФИЛЯ ТОРГОВОЙ КОМПАНИИ РЕГИОНА
Ключевые слова: исследование, мотивация, профиль, стимулирование труда, торговая компания, регион.
Отражены результаты исследования мотивационного профиля работников торговли и общественного питания региона с применением типологической модели мотивации.
L.P. FEDOROVA, T.P. PETROVA THE INVESTIGATION MOTIVATION PROFILE THE TRADING COMPANY OF REGION
Key words: investigation, motivation, profile, stimulirovanie work, trading company, region.
The reflect issledovanija motivation profile help in the trade and public catering of the region wis apolicatuon tipology the models motivation.
В настоящее время разработано значительное количество методов, способов, принципов, подходов к мотивации персонала. При этом не существует универсальных, применимых к любой отрасли и организации подходов и методов. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется также слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах деятельности. Отече-
ственные и зарубежные предприятия идут методом проб и ошибок, самостоятельно нащупывая наиболее подходящие и действенные методы стимулирования труда работников.
Понимание важности разработки действенной системы стимулирования для персонала магазинов и предприятий общественного питания Чувашской Республики подтолкнуло к принятию решения - исследовать мотивационную структуру персонала.
В обследовании приняли участие 226 работников торговой компании, что составляет 62% от работников предприятий торговой компании. Работники магазинов - 80 человек, в том числе руководители магазинов (главные менеджеры) - 5 человек и 75 работников магазинов (продавцы, кассиры). Работники производства - 146 человек, в том числе 5 заведующих производством и 141 человек производственного персонала (повара, кондитера, кухонные работники).
Выборка формировалась по принципу: от каждого подразделения пропорционально численности персонала.
В исследовании использовались методы опроса и тестирование, в качестве диагностического инструментария применялась методика В.И. Герчикова на выявление мотивационных типов персонала [3].
Структура мотивации опрошенных сотрудников компании выглядит: хозяйский тип - 16,4%; профессиональный - 21,8%; патриотический - 20,4%; инструментальный - 22,2%; люмпенизированы^ - 19,3%.
Анализ мотивационного профиля опрошенных работников свидетельствует, что отличительной особенностью является невыраженность определенного организационного поведения. Очевидным выводом исследования стал тот факт, что невозможно оценить мотивацию персонала компании в целом, так как мотивация персонала различных категорий имеет различия.
Поэтому имеет смысл представить результаты, разделив персонал на категории. Было выделено 4 категории: руководители магазинов (главные менеджеры), заведующие производством, персонал торгового зала - непосредственно обслуживающие покупателей (продавцы, кассиры), персонал производства - непосредственно участвующие в производстве собственной продукции общественного питания (повара, кондитера, кухонные работники). Мотивационная структура персонала в разрезе подразделений отражена в таблице.
Структура мотивации по категориям персонала и подразделениям торговой компании
Типы мотивации Тип мотивации развит, %
компа- ния торго- вый зал произ- вод- ство глав- ные менед- жеры персонал торгового зала заве- дующие произ- водством персонал производства
Хозяйская 16,4 16,4 16,3 19,6 15,4 15,6 16,4
Профессиональная 21,8 20,8 21,8 20,3 20,9 27,1 21,7
Патриотическая 20,4 20,7 20,3 32,6 17,9 25,4 19,6
Инструментальная 22,2 22,9 22,3 11,9 26,1 16,6 22,5
Люмпенизированная 19,3 19 19,4 15,5 19,8 15,4 19,9
Данные таблицы свидетельствуют, что персонал торгового зала и персонал производства практически не отличаются между собой по степени выраженности типов мотивации. Руководители торговых залов (главные менеджеры) отличаются более высокой патриотической мотивацией, руководители производств - более высокой профессиональной мотивацией. У руководителей, менее чем у персонала, выражена люмпенизированная и инструментальная мотивация.
Наблюдаются различия в структуре мотивации в зависимости от должностной позиции. У главных менеджеров наиболее выражен патриотический тип мотивации (33%), в то время когда у их подчиненных патриотизм не выражен. Для главных менеджеров наименее всего выражен инструментальный (12%) тип, а для основного персонала торговых залов инструментальный тип наиболее ярко выражен (26%).
Рассмотрим ожидаемое трудовое поведение руководителей магазинов. Для подобного типа мотивации важна идея, ради которой они готовы двигать «горы».
Для людей патриотического типа мотивации самое важное - это коллектив или сама организация. Для них в первую очередь необходимо быть нужными своей компании. Более всего ценят результативность общего дела и признание руководством своих заслуг, нежели деньги или престижность работы. Руководитель с подобным типом должен быть убежден, что он нужен компании. Они «загораются» перспективной стратегией, выдвинутой руководством, и работают с полной отдачей, способствуя воплощению этой стратегии. К ним в любой момент можно подойти поплакаться в жилетку, что и делают многие. Патриота можно использовать в качестве неформального источника информации или проводника идей. Через него также можно воздействовать на коллектив. У патриотов слабая мотивация на достижение результатов, им достаточно просто «не вылететь с работы». Причем в качестве способов стимулирования наиболее рекомендуются грамоты, почетные знаки, Доска почета.
Кроме того, у главных менеджеров, более чем у других категорий, развит хозяйский тип мотивации. Характерная черта - очень высокая ответственность за результат. Неудачи воспринимают как личное оскорбление. Сильные лидеры, способные мотивировать людей и вести за собой. Не любят контроль. Могут скрывать информацию о текущем состоянии дел. Имеют собственное мнение и готовы его отстаивать. Отсюда необходимость убеждения, а не жесткого руководства. Не любят признавать ошибки, считают, что это бьет по авторитету. Очень ценят знаки внимания со стороны начальства и возможность участвовать в принятии коллективных решений. Равнодушны к материальным вопросам. Деньги для них - всего лишь мерило результата. Наказывать или поощрять материально бесполезно, на них это не действует. С ними почаще надо советоваться при принятии решений.
Для работников магазинов - продавцов, кассиров - наиболее всего выражен инструментальный тип - стремление получать определенные блага в качестве вознаграждения за труд - 26,1%. Ожидаемое трудовое поведение для подобного типа мотивации: сама работа не является для работника этого типа сколько-нибудь значимой ценностью и рассматривается только как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд. Часто говорят о необходимости повышения зарплаты. Нематериальные ценности интересуют их очень мало. Выраженность инструментального типа мотивации может быть связана со значительной долей рутинного труда, так как ожидание вознаграждения заменяет само содержание работы.
Такой тип трудового поведения наиболее предпочтителен для исполнительских должностей с четко измеримым результатом. Ведущим мотивом является повышение материального благосостояния. На них легко воздействовать деньгами. Очень эффективны разного рода премии и доплаты. Иногда действуют угрозы штрафа. Они хорошо управляемы, берутся за любую работу. Поскольку базовая ценность - деньги - прозрачна и измерима, с людьми этого типа всегда очень легко договориться. Их деятельность направлена на
максимизацию своих доходов, соответственно нужно тщательно следить, чтобы это совпадало с целями организации. Контролировать персонал инструментального типа очень легко. Причем те способы стимулирования, которые рекомендуются их руководителям - грамоты, почетные знаки, создание условий для отдыха - не рекомендуются.
Таким образом, мотивационная структура руководителей и персонала торговых залов отличается и соответственно система стимулирования также должна быть дифференцирована.
Мотивационный профиль общественного питания также имеет смысл рассмотреть в разрезе категорий персонала.
Для руководителей производств в общественном питании основным мотиватором выступает сама работа, так как наиболее выражен профессиональный тип мотивации (27%). Работники такого типа ценят не деньги, а содержание самой работы. Они постоянно ищут возможности доказать, что способны выполнять работу, которая не каждому под силу, это необходимо им для самовыражения. Не согласны на неинтересные для них работы, вне зависимости от того сколько им платят. Считают важной свободу в действиях на уровне своих функций. Работник данного типа ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя и доказать (не только окружающим, но и себе), что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно. Отличается развитым профессиональным достоинством. Это люди, которые самоутверждаются за счет своей профессиональной деятельности. Они легко загораются профессиональной идеей. Можно бросить вызов и они его с удовольствием примут. Такие способы стимулирования, как профессиональное признание, карьера, развитие, содержание работы, условия и организация работы, наиболее действенны. Их отлично мотивирует возможность делать свою работу хорошо. Очень любят признание своих профессиональных достижений. Это сильно их мотивирует. Необходимо учитывать их мнение по узким вопросам, и они будут работать с максимальной отдачей.
В компании на производстве собственной продукции общественного питания уделяется много внимания созданию условий для профессионального творчества, и именно заведующие «задают тон» при разработке новой продукции.
Мотивационная структура работников производства - поваров, кондитеров, кухонных работников - вызывает повод для беспокойства. Для данных должностных позиций важно уделять внимание качеству, а это свойственно людям с выраженной профессиональной мотивацией.
Возможно, невыраженность определенного мотивационного типа в данном случае связана с тем, что в опросе приняли участие и кухонные работники, и их результаты тестирования не были отнесены к отдельной категории. Данная категория работников, в отличие от поваров и кондитеров, не имеет специального образования и, по сути, выполняет вспомогательные функции.
Таким образом, проблемной зоной производства с точки зрения мотивации является несоответствие мотивационной структуры основного персонала задачам должности.
В результате проведенного исследования было выявлено, что:
1. Структура мотивации компании представляет собой: профессиональный тип - 21,8%, хозяйский - 16,4%, патриотический - 20,4%, инструментальный - 22,2%, люмпенизированный - 19,3%, что свидетельствует о невыра-женности определенного типа мотивации и требует рассмотрения мотивационного профиля в разрезе подразделений и категорий персонала.
2. Чем выше уровень должности - тем менее выражен избегательный тип мотивации.
3. Следует отметить, что, возможно, именно существующая корпоративная культура (клановый тип) сформировала имеющуюся на сегодня структуру мотивации линейных руководителей, так как руководители магазинов и предприятий общественного питания работают практически с момента основания компании.
4. Строить типовую модель стимулирования для всего персонала неэффективно. Так, для руководителей магазинов акцент необходимо делать на моральное поощрение и установить связь зарплаты с вкладом в результаты работы подразделения, для руководителей предприятий общественного питания - зарплата должна быть связана с уровнем квалификации, сложностью решаемых задач и акцент необходимо делать на постоянное обучение. Для подчиненных, в частности для персонала торгового зала - должна быть установлена связь зарплаты с индивидуальными результатами.
5. При разработке системы стимулирования необходимо учесть целевые задачи компании. Поскольку для бизнеса важно достигать запланированных целей, соответственно, и разрабатывать систему стимулирования необходимо с учетом задач должности, следовательно, использование только стимулов под существующий мотивационный профиль неэффективно и не приведет к достижению целей компании.
6. Из существующих вариантов использования мотивационного профиля (под работника либо под задачи) в компании было принято решение - строить систему стимулирования исходя из существующего мотивационного профиля с включением в нее элементов, ориентированных на привлечение людей с необходимым типом мотивации и «вымывание» из компании людей с избега-тельным типом мотивации.
7. Существует много подтверждений тому, что наиболее высокий уровень мотивации персонала компании в долгосрочной перспективе достигается за счет подбора на ключевые должности людей с соответствующей структурой мотивации [2-4]. Поэтому при подборе следует учитывать «желаемый» для компании мотивационный профиль.
8. Поскольку мотивационный профиль руководителей не совпадает с мотивационным профилем подчиненных, для руководителей требуется обучение по стимулированию подчиненных, ориентируясь на значимые для них стимулы.
Представляется, что выбор мотивационного профиля позволит создать эффективную систему стимулирования персонала торговой компании и повысить ее конкурентоспособность в регионе.
Литература
1. Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда: учеб. пособие. 2-е изд., доп. и перераб. М.: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2004.
2. Кобьёлл К. Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен: пер. с нем. 2-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
3. Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет: пер. с англ. СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2010.
4. Питерс Т.Дж, Уотерманн Р.Х. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки. М.: Вильямс, 2005.
ФЕДОРОВА ЛЮДМИЛА ПЕТРОВНА. См. с. 349. ПЕТРОВА ТАТЬЯНА ПЕТРОВНА. См. с. 310.
