CC BY
90
УДК 658.014.1
ИНТЕГРИРОВАННЫЙ КОНТРОЛЛИНГ В ПРОМЫШЛЕННОСТИ: СИСТЕМНОСТЬ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ХОЗЯЙСТВУЮЩЕГО СУБЪЕКТА
THE INTEGRATED CONTROLLING IN THE INDUSTRY:
SISTEMACITY OF THE ASSESSMENT OF ACTIVITY THE MANAGING SUBJECT
Н.М. Калинина, С.Е. Елкин, Т.Г. Хачатурян, Л.В. Кондрашова N.M. Kalinina, S.E. Elkin, T.G. Khachaturian, L.V. Kondrashova
Омский институт (филиал) РГТЭУ
Анализируется интегрированный контроллинг - новая современная концепция управления промышленным предприятием. Рассмотрены современные подходы к формированию системы показателей оценки эффективности деятельности промышленного предприятия. Особое внимание уделено исследованию специфики формирования целевых параметров управления в контексте системного подхода. Дана функционально-целевая характеристика центров ответственности промышленного предприятия. Приведена авторская модель создания системы целевых параметров управления, на основе которой построена система стратегических и оперативных целевых параметров управления промышленным предприятием согласно концепции интегрированного контроллинга.
This article is devoted to the integrated controlling - the new modem concept of management of the industrial enterprise. In article modern approaches to formation of system of indicators of an assessment of efficiency of activity of the industrial enterprise are considered. The special attention is given to research of specifics of formation of target parameters of management in a context of a system approach. The functional and target characteristic of the centers of responsibility of the industrial enterprise is given. The author's model of creation of system of target parameters of management on the basis of which the system of strategic and operative target parameters of management by the industrial enterprise on the basis of the concept of the integrated controlling is constructed is given.
Ключевые слова: интегрированный контроллинг, промышленность, предприятие, система управления, целевые параметры управления.
Key words: integrated controlling, industry, enterprise, control system, target parameters of management.
В современных условиях хозяйствования главным вопросом, поиском ответа на который занимаются не только руководители субъектов Федерации, но и ученые, специалисты-практики, является поиск путей обеспечения устойчивого развития российских регионов. Как известно, важное место в развитии технико-экономического потенциала региона, наряду с ресурсно-сырьевой базой, наличием производственных мощностей, географическим положением и экономической политикой региональных властей, занимает уровень развитости эффективных организационных форм управления предприятиями региона. Одной из таких форм выступает интегрированный контроллинг (ИК) как сложная система, состоящая из интегрированных в едином процессе управления управленческих подсистем, целенаправленное взаимодействие которых направлено на поддержку
процесса управления и принятия управленческих решений.
На современном этапе развития теории и практики контроллинга однозначно определенная система оценки эффективности как инструмент управления хозяйствующим субъектом отсутствует. Руководство каждого предприятия в лице его высших менеджеров и собственников вправе выбирать свою систему оценки результатов, определяющую степень достижения целей бизнеса. Обобщение опыта зарубежных и отечественных предприятий позволяет говорить о том, что в целом все системы оценки эффективности основаны на идеях максимизации или достижения высокого уровня таких показателей, как доходы компании; доходность вложенного капитала; богатство собственников; устойчивость предприятия. Конкретные системы различаются способами измерения
© Н.М. Калинина, С.Е. Елкин, Т.Г. Хачатурян, Л.В. Кондрашова, 2013
указанных показателей и степенью внимания к каждому из них.
Подчеркнем, что по мере развития рыночных отношений понимание целей функционирования компании претерпело существенные изменения. Для классической школы экономической мысли (А. Смит, Д. Риккардо, К. Маркс и др.) и ее последователей в качестве главной цели капиталистического способа производства была провозглашена максимизация прибыли [4]. В современной теории финансового менеджмента более важной задачей считается максимизация рыночной стоимости богатства акционеров [3]. Однако никто из отечественных и зарубежных ученых не берется утверждать, что максимизация какого-либо одного показателя, например рыночной цены акций или прибыли, является единственной целью любого предприятия. Так, А.М. Карминский, Н.И. Оле-нев, А.Г. Примак и С.Г. Фалько считают, что комплексная оценка деятельности не должна сводиться к оценке одного показателя. В таком случае целесообразно использование обобщенных показателей [13]. Согласно точке зрения А.А. Воронова и В.Ф. Катичева, для оценки эффективности организационно-экономического механизма управления предприятием должна использоваться система показателей, включающая две взаимосвязанных группы показателей: отчетные и функциональные [8]. По мнению А.Д. Кота, В.Е. Филиппова и А.А. Якименко, система показателей эффективности деятельности предприятия представлена тремя уровнями агрегации: финансово-экономические, технико-экономические и организационно-технические показатели [14]. Придерживаясь точки зрения и ряда других специалистов в области внутрифирменного управления, заметим, что одного показателя как такового недостаточно для характеристики эффективности деятельности предприятия и его функциональных областей, потому что каждый показатель, обладая рядом достоинств, должен использоваться в комбинации с другими показателями, не менее важными с позиции управления предприятием.
Следует отметить тот факт, что на практике большинство российских предприятий чаще всего используют показатели рентабельности. Данный показатель «вбирает в себя все качественные характеристики частных показателей интенсификации» [18]. Именно в динамике уровня рентабельности, по мнению ряда авторов, отражается динамика всесторонней интенсификации хозяйственной деятельности, что делает этот показатель наиболее обобщающим показателем эффективности деятель-
ности предприятия, работающего в условиях рынка [18]. Акцентирует внимание на показателях рентабельности как средстве оценки качества управления и Г.В. Савицкая. Так, она полагает, что данные показатели намного надежнее других показателей оценки предприятия, основанных на соотношении отдельных статей баланса, поэтому именно они представляют интерес для всех субъектов хозяйствования [15]. Общим во всех существующих подходах является то, что оценка эффективности финансово-хозяйственной деятельности любого предприятия происходит на основании расчета не одного, а группы показателей рентабельности [11]. Однако существует и другая точка зрения, согласно которой оценка деятельности предприятия и его структурных единиц только с помощью показателей рентабельности малопригодна для целей управления, потому что вышеназванные показатели рассчитываются по данным бухгалтерской отчетности, при формировании которой в отечественной практике преобладает налоговый подход, а часть информации к моменту составления данной отчетности теряет свою актуальность, и предназначены для оценки эффективности бизнеса в целом и не отражают вклада каждого сегмента в общий результат [6]. В связи с этим, как отмечают М.А. Вахрушина, Т.Д. Синявец в настоящее время существует необходимость применения принципиально иных подходов к оценке эффективности бизнеса [6; 21]. Для оценки качества работы центров ответственности (ЦО) М.А. Вахрушиной предлагаются к применению две категории показателей: результативности и эффективности, которые в свою очередь разделяются на финансовые и нефинансовые, а также правила комбинированного использования последних [6]. Несколько иной подход к формированию системы показателей оценки деятельности ЦО предлагает К.В. Щи-борщ. Так, данный автор классифицирует бюджетные показатели каждого ЦО на контролируемые и не контролируемые центром, а в рамках контролируемых показателей выделяет централизованно устанавливаемые аппаратом управления и определяемые самим ЦО, причем показатели второй группы являются факторами показателей первой группы [19]. Подобного мнению придерживаются и другие специалисты в области бюджетного управления. В частности, В.Е. Хруцкий, Т.В. Сизова и В.В. Гамаюнов отмечают, что для каждого ЦО должны быть установлены не только директивные и корректируемые показатели, но и основные лимиты в области затрат [17]. Ю.П. Анискин и
А.М. Павлова для оценки деятельности предприятия в целом предлагают использовать две группы показателей: эффективности управления и оценки производительности и успеха организации [1]. Сразу же следует отметить, что многие исследователи при описании подходов к оценке эффективности управления используют логико-систематические методы и показатели, отражающие организационные особенности предприятий. Достоинствами такого подхода являются: большое количество известных показателей, формулы их расчета и интерпретация; недостатками - наличие коммерческой тайны в большинстве показателей, интуитивность агрегирования показателей, недостаточное смысловое значение интегральных показателей оценки, а порой их полная практическая неприменимость [8].
Что касается создания системы показателей для целей ИК, то данный момент связан с определенными трудностями, суть которых сводится к тому, что хозяйственная деятельность предприятия представляет собой совокупность большого количества непрерывно действующих и постоянно изменяющихся факторов и получаемых результатов. Завершение какого-либо процесса и полученные при этом результаты, представляющие собой выход из соответствующей подсистемы, являются одновременно входом для другой подсистемы, началом другого процесса, дающего другие результаты. Поэтому возникает потребность в наличии системы показателей, позволяющих количественно охарактеризовать и оценить сложившуюся на предприятии ситуацию, вскрыть причины и последствия ее возникновения, принять меры корректирующего характера.
В экономической литературе, посвященной контроллингу, для оценки эффективности управления уже существуют дифференцированные системы показателей, в частности логикодедуктивные и эмпирико-индуктивные [13; 20]. Среди показателей первой группы широко известными и универсальными принято считать следующие системы показателей: Du Pont, Pyramid Structure of Rations, ZVEI, RL [13; 20]. Вторая группа показателей представлена системами Beaver, Weibel, CAMEL [13; 20]. Большинство отечественных и зарубежных специалистов в области контроллинга при определении системы показателей отдают предпочтение системе Du Pont, центральным показателем которой является рентабельность инвестированного капитала (ROI) [10; 16; 18]. Наряду с указанными показателями появление и развитие стратегического управления на
российских предприятиях сместило внимание менеджеров в сторону системы сбалансированных показателей - Balanced Scorecard как одного из наиболее эффективных методов создания, внедрения и контроля стратегии бизнеса во всем мире [5; 9].
Однако универсальность и кажущаяся простота применения вышеперечисленных показателей в полной мере не отражают специфики создания системы интегрированного контроллинга (СИК) на предприятиях химической и нефтехимической промышленности, что заключается в выявленном нами несоответствии. Во-первых, предлагаемые показатели разрабатывались для применения в практической деятельности зарубежных предприятий, среда функционирования которых резко отличается от реалий современной российской экономики. В связи с этим использование западных систем показателей носит ограниченный характер, что обусловлено высокой изменчивостью рынка, удаленностью от источников сырья, особенностями таможенного регулирования, существенной величиной транспортно-заготовительных расходов в общей сумме затрат предприятия, спецификой значений отдельных экономических показателей, например оборачиваемости капитала, низкими значениями коэффициентов ликвидности и т. д. Во-вторых, представленные системы показателей носят ярко выраженный консолидированный характер и не позволяют оценить затраты и результаты деятельности отдельных функциональных областей предприятия, в то время как на стадии становления СИК возникает потребность в более высокой детализации данных. Кроме того, отсутствует методика согласования стратегических целей с оперативными параметрами управления. В-третьих, рассматриваемые системы показателей не несут информации о затратах и результатах с позиции выпускаемого ассортимента продукции предприятия.
Вышеназванными системами показателей не предполагается оценка эффективности деятельности предприятия с точки зрения доходности продуктовых групп. Таким образом, при создании системы показателей для целей ИК необходимо принимать во внимание специфику контроллинговой деятельности отечественных предприятий, а именно:
• ассиметричность организационного строения в сторону вертикальных связей;
• многофункциональность подразделений и «перекрещивание» функций отделов;
• преобладание неформальных и неколичественных методов контроля внутренней сре-
ды предприятия, а значит, сложность перехода к четкой количественной оценке;
• особенности отечественной деловой среды, слабо приспособленной к количественному мониторингу хозяйственных изменений как во внешней, так и во внутренней среде предприятия;
• особенности российского менталитета, обусловливающие наличие консерватизма менеджеров, усложняющие процесс принятия управленческих решений и повышающие уровень субъективности последних [12].
Следовательно, формируемая система показателей в ИК должна соответствовать определенным требованиям, среди которых можно выделить такие, как:
• целеориентированность показателей, т. е. способность отражать наличие и степень достижения стратегических и оперативных целей;
• ограниченный объем показателей -данное требование предполагает наличие ограниченного числа важных, широко интерпретируемых и наглядных показателей;
• многофункциональное изложение - показатели должны отражать состояние и результаты деятельности как всего предприятия, так и его структурных единиц;
• динамичность, актуальность и перспективность - показатели должны обеспечивать возможность сопоставления данных в динамике и ориентировать на прогнозирование;
• характер раннего предупреждения - показатели должны сигнализировать о возникающих отклонениях и причинах их появления и, как следствие, о возможности наступления кризисных ситуаций как во внешней, так и во внутренней среде предприятия;
• сопоставимость - система показателей должна обеспечивать возможность сравнения данных во времени, по отраслям и предприятиям;
• наличие нефинансовых критериев оценки деятельности современного хозяйствующего субъекта[12].
Кроме того, на основании предложенных Ю. Вебером и У. Шэффером для управления предприятием двух типов систем показателей -диагностических, саморегулируемых с помощью сигналов обратной связи, и интерактивных, требующих постоянного участия менеджмента [7], можно говорить о том, что проектируемая система целевых параметров управления (ЦПУ) должна отражать состояние процесса поддержания равновесия системы и одновременно учитывать воздействие стратегических факторов. Иначе говоря, при построе-
нии состава и структуры системы ЦПУ в разрезе ЦО должны присутствовать оба типа показателей, свидетельствующих, с одной стороны, о достижении намеченных целей и необходимости принятия мер корректирующего характера в случае возникновения отклонений и учитывающих возможные последствия влияния на целевые параметры стратегических факторов, с другой стороны. Кроме того, чтобы соответствовать целям ИК, система ЦПУ должна обеспечивать переводимость параметров со стратегического на оперативный уровень, допускать возможность их отбора и агрегирования. Учитывая вышесказанное, результаты финансово-хозяйственной деятельности ЦО предприятий химической и нефтехимической промышленности будем отражать в СИК через создание ЦПУ как совокупности показателей (бизнес-индикаторов) деятельности каждого центра.
Для каждого функционального ЦО в процессе достижения общих целей и результатов существуют свои, локальные, цели, итогом которых принято считать достижение запланированного значения ЦПУ и, как следствие, получение общефирменного результата. Значит, СИК, как и любая другая система, должна иметь четкий механизм оценки результатов деятельности. Показатели в СИК - это «своего рода система координат, в которой отслеживается движение предприятия к поставленной цели» [2, с. 32], необходимая как для менеджеров всех уровней управления, так и для работников, выполняющих функции контроллеров. В связи с этим возникает потребность в разработке и обосновании системы показателей эффективности управления - ЦПУ ЦО. Обратимся к содержательной характеристике системы ЦПУ ЦО, образуемых по функциональному принципу и соответствующих функциональным сферам управления предприятием: обслуживающий центр, центр материально-технического обеспечения, производственный, сбытовой и административный центры. Вследствие того, что формы проявления ИК в зависимости от временного горизонта управления и соответствующих целей содержат стратегический и оперативный аспекты, ЦПУ ЦО предприятия в рамках СИК можно представить в виде следующих групп: стратегические и оперативные. Наряду с этим ЦПУ, согласно представленной выше классификации форм ИК, могут быть качественными или количественными. Количественные ЦПУ, представленные параметрами экстенсивности развития с учетом специфики каждого функционального ЦО, являются базой для расчета показателей интенсивности
развития, представляющих качественные ЦПУ ЦО. Таким образом, структурная схема формирования системы ЦПУ ЦО предприятий химической и нефтехимической промышленности будет иметь вид, представленный на рис.
На основании предложенной схемы для создания системы ЦПУ ЦО формируется матрица «Центр ответственности - Цели - Целевые параметры управления» (табл.).
Целевые
параметры
управления
Цели деятельности Стратегические Оперативные
Центры
ответст-
венности
Качественные Количественные
Обслуживающий центр
Центр материальнотехнического обеспечения
Производственный центр Сбытовой центр
Административный центр
Структурная схема формирования системы ЦПУ ЦО
Матрица «Центр ответственности - Цели - Целевые параметры управления»
Центр ответственно- сти Цели
Стратегические ЦПУ Оперативные ЦПУ
количественные качественные количественные качественные
Обслуживающий центр Показатели потенциала развития Показатели качества потенциала развития Показатели текущих затрат. Показатели текущего результата. Показатели ресурсной обеспеченности Показатели устойчивости текущей деятельности. Показатели эффективности использования живого труда. Показатели эффективности использования материально-технических ресурсов. Показатели природоохранной деятельности и экологической безопасности. Показатели качества обслуживания
Центр МТО Показатели потенциала развития Показатели качества потенциала развития Показатели текущих затрат. Показатели текущего результата. Показатели ресурсной обеспеченности Показатели устойчивости текущей деятельности. Показатели эффективности использования живого труда. Показатели эффективности использования материально-технических ресурсов
Производственный центр Показатели потенциала развития Показатели качества потенциала развития. Параметры эффективности использования ресурсов Показатели текущих затрат. Показатели текущего результата. Показатели ресурсной обеспеченности. Показатели условий труда Показатели устойчивости текущей деятельности. Показатели успешности конкуренции. Показатели эффективности использования живого труда. Показатели эффективности использования материально-технических ресурсов. Показатели эффективности природоохранной деятельности и экологической безопасности. Показатели качества условий труда
Сбытовой центр Показатели потенциала развития. Показатели рыночной устойчивости Показатели качества потенциала развития. Показатели конкуренции и конкурентоспособности. Показатели успешности конкуренции Показатели текущих затрат. Показатели текущего результата. Показатели успешности конкуренции. Показатели ресурсной обеспеченности Показатели устойчивости текущей деятельности. Показатели оценки коммерческой активности. Показатели успешности конкуренции. Показатели эффективности использования живого труда. Показатели эффективности использования материально-технических ресурсов
Окончание табл.
Центр ответственно- сти Цели
Стратегические ЦПУ Оперативные ЦПУ
количественные качественные количественные качественные
Административный центр Показатели потенциала развития. Показатели природоохранной деятельности и экологической безопасности. Показатели безопасности труда Показатели качества потенциала развития. Показатели успешности конкуренции. Показатели уровня совершенства управления. Показатели социальной эффективности деятельности предприятия. Показатели уровня инновационной активности Показатели текущих затрат. Показатели устойчивости текущей деятельности. Показатели текущего результата. Показатели природоохранной деятельности и экологической безопасности. Показатели финансовохозяйственного результата. Показатели ресурсной обеспеченности Показатели устойчивости текущей деятельности. Показатели рентабельности деятельности. Показатели успешности конкуренции. Показатели эффективности использования живого труда. Показатели эффективности природоохранной деятельности и экологической безопасности. Показатели экономической безопасности предприятия. Показатели уровня инновационной активности. Показатели безопасности труда
Таким образом, на основании предложенной модели в рамках системы интегрированного контроллинга формируются матрицы «Центр ответственности - Цели - Количественные параметры» и «Центр ответственности - Цели - Качественные параметры». Целевыми параметрами управления промышленным предприятием выступают бизнес-индикаторы, рассчитанные в разрезе функциональных центров ответственности, наличие которых способствует более успешной реализации системой интегрированного контроллинга ее основных функций, таких как контроль экономичности работы структурных подразделений экономического субъекта, управляющей и сервисной функций.
1. Анискин Ю. П., Павлова А. М. Планирование и контроллинг. - М. : Омега-Л, 2005.
- 280 с.
2. Банина Ю. Наука побеждать. Современные технологии управления в программе «БЭСТ 5. Контроллинг» // Бухгалтер и компьютер. - 2003.- № 10. - С. 31-34.
3. Бланк И. А. Управление прибылью. -М. : Ника-Центр, 2007. - 768 с.
4. Блауг М. Экономическая мысль в ретроспективе : пер. с англ. - 4-е изд. - М. : Дело Лтд, 1994. - 720 с.
5. Брювер П., Левин Л. Бизнес-моделирование Системы сбалансированных показателей // Контроллинг. - 2004. - № 1. - С. 56-61.
6. Бахрушина М. А. Бухгалтерский управленческий учет. - М. : Омега-Л, 2007. - 570 с.
7. Бебер Ю., Шэффер У. На пути к активному управлению с помощью показателей // Проблемы теории и практики управления. -2000. - № 5.- С. 107-111.
8. Воронов А. А., Катичев Б. Ф. Показатели и методы оценки эффективности организационно-экономического механизма управления промышленным предприятием // Менеджмент в России и за рубежом. - 2004. - № 4. - С. 98108.
9. Гершун А., Нефедьева Ю. Сбалансированная система показателей // Контроллинг. -2003.- № 3. - С. 20-25.
10. Дайле А. Практика контроллинга : пер. с нем. / под ред. и с предисл. М. Л. Лукашевича, Е. Н. Тихоненковой. - М. : Финансы и статистика, 2003. - 336 с.
11. Ефимова О. Б. Финансовый анализ. -М. : Бухгалтерский учет, 2002. - 528 с.
12. Калинина Н. М. Интегрированный контроллинг: теория и практика : монография.
- Омск : Изд-во ОмГТУ, 2007. - 216 с.
13. Карминский А. М., Оленев Н. И., Примак А. Г., Фалько С. Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. - М. : Финансы и статистика, 2002. - 256 с.
14. Кот А. Д., Филиппов Б. Е., Якименко А. А. Применение интегральных нормативов для моделирования основных показателей эффективности предприятия // Контроллинг. -2003.- № 3. - С. 12-19.
15. Савицкая Г. Б. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М. : Инфра-М, 2009. - 536 с.
16. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга : пер. с нем. И. В. Королева. - М. : Финансы и статистика, 1997. -799 с.
17. Хруцкий Б. Е. Сизова Т. Б., Гамаюнов Б. Б. Внутрифирменное бюджетирование. Настольная книга по постановке финансового
планирования. - М. : Финансы и статистика, 2008. - 464 с.
18. Шеремет А. Д., Кондраков Н. П., Ша-пигузов С. М. Управленческий учет : учеб. пособие / под ред. А. Д. Шеремета. - М. : ИД ФКБ-ПРЕСС, 2000. - 512 с.
19. Щиборщ К. Б. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. - М. : Дело и Сервис, 2004. - 588 с.
20. Bramsemann R. Handbuchcontrolling: Methoden und Techniken. - Muenchen; Wien : Hanser, 1990. - 388 s.
21. Синявец Т. Д., Перцева Е. В. Становление и развитие функции контроля в управлении хозяйствующими субъектами // Вестн. Ом. ун-та. Серия «Экономика». - 2009. - № 4.
- С. 67-72.
