CC BY
22
под ред. В.М. Юрьева. М-во образования и науки Рос. Федерации, Тамб. гос. ун-т им. Г.Р. Державина. Тамбов: Изд-во ТГУ им. Г.Р. Державина, 2004.
5. Кокурин Д.И. Инновационная деятельность. М.: Экзамен,
2001. 576 с.
6. Инновации и инновационная деятельность в Иркутской области: стат. сб. Иркутск. 2010. 76 с.
УДК 65.01:339.13
ФОРМИРОВАНИЕ КОНЦЕПЦИИ ИНТЕГРИРОВАННОГО КОНТРОЛЛИНГА
1 9
И.В. Гимельштейн1, Т.А. Малетина2
Иркутский государственный технический университет, 664074, г. Иркутск, ул. Лермонтова, 83.
Определен круг проблем, связанных с формированием системы интегрированного контроллинга на промышленных предприятиях России. Обоснован состав элементов этой системы.Выявлена роль контроллинга в принятии управленческих и хозяйственных решений: более объективная оценка деятельности предприятия с позиций его собственников за счет применения показателя экономической добавленной стоимости. Интегрированны контроллинг объединяет управленческие подсистемы и обеспечивает успешное функционирование предприятия в условиях непрерывно изменяющейся внешней среды. Ил. 1. Табл. 2. Библиогр. 6 назв.
Ключевые слова: контроллинг; функции менеджмента; стратегическое управление; бюджетирование; управленческие решения.
INTEGRATED CONTROLLING CONCEPTION FORMATION I.V. Gimelshtein, T.A. Maletina
Irkutsk State Technical University, 83 Lermontov St., Irkutsk, 664074.
The article outlines the range of problems associated with the formation of the system of integrated controlling at industrial enterprises of Russia. It justifies the composition of the system elements. The role of controlling in management and business decisions is identified: more objective assessment of company activity from the standpoint of its owners through the use of the indicator of economic value added. Integrated controlling combines management subsystems and provides successful operating of enterprises in a constantly changing environment. 1 figure. 2 tables. 6 sources.
Key words: controlling; management functions; strategic management; budgeting; management decisions.
В настоящее время одним из основных направлений развития системы управления предприятием является разработка и применение концепции интегрированного контроллинга.
Концепция интегрированного контроллинга является стержнем, вокруг которого должны быть объединены основные элементы организации и управления деятельностью предприятия, а именно:
- все категории бизнес-процессов и их затраты;
- центры ответственности предприятия;
- системы планирования и бюджетирования, формируемые на основе центров ответственности и их бюджетов;
- система стратегического управления;
- информационные потоки / документооборот, позволяющий оперативно фиксировать текущее выполнение бюджетов центров ответственности;
- мониторинг и анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
- выявление причин отклонений и формирование управляющих воздействий в рамках центров ответственности.
Цель интегрированного контроллинга является производной от целей деятельности предприятия. Поскольку высшая цель состоит в сохранении и дальнейшем развитии организации, предприятие производит товары и услуги, оптимизирующие его финансовый результат с учетом поставленных целей. Оптимизация финансового результата достигается через максимизацию прибыли и ценности капитала при гарантированной ликвидности [5].
Следует подчеркнуть, что эволюция функций управления предприятием (планирование по отдельным аспектам трансформировалось в комплексное программно-целевое планирование, управление сбытом и продажами — в маркетинг, бухгалтерский и производственный учет — в систему контроля и регулирования) интегрировала в систему контроллинга,
1Гимельштейн Ирина Владимировна, кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики и менеджмента, тел.:89148862144, e-mail: gim1008@yandex.ru
Gimelshtein Irina, Candidate of Economics, Associate Professor of the Department of Economics and Management, tel.: 89148862144, e-mail: gim1008@yandex.ru
2Малетина Татьяна Алексеевна, кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента и логистики на транспорте, тел.:89148933485, e-mail: malet2001@mail.ru
Maletina Tatyana, Candidate of Economics, Associate Professor of the Department of Management and Logistics on Transport, tel.: 89148933485, e-mail: malet2001@mail.ru
Управление
сбытом/ продажами
Основные функции управления организацией
I
Управление производством
Планирование
- Ресурсы
- Подразделения
- Направления деятельности
Маркетинг
Объекты контроллин
■а
Компьютеризированное интегрированное производство
Контроль и регулирование
Комплексное
программно-целевое
планирование
Информационно-аналитическая поддержка КОНТРОЛЛИНГА
Эволюция функций управления организацией
которая отражает основную тенденцию комплексного подхода к управлению (рисунок).
Интегрированный контроллинг как целостная система состоит из двух важных частей: стратегического и оперативного контроллинга.Каждый вид контроллинга имеет свои цели, методы, принципы, средства и инструменты. Цель стратегического контроллинга -обеспечить выживаемость предприятия и отслеживать его движение к намеченной стратегической цели. Он ориентирован на долгосрочные перспективы. Объектами контроля (контролируемыми величинами) являются цели, стратегии, потенциалы и факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия. Стратегический контроллинг должен управлять процессом достижения стратегических целей, поставленных в рамках действующей системы управления, а также следить за сигналами неблагополучия, «узкими местами», свидетельствующими о необходимости изменения текущей системы управления.
В рамках первой задачи стратегический контроллинг ответственен за обоснованность стратегических планов и осуществляет исследование их полноты, согласованности и непротиворечивости; разработку систем контроля выполнения планов. В рамках второй задачи - отвечает за качество текущей системы управления. Он анализирует ее сильные и слабые стороны, оценивает эффективность; изучает новые подходы к ее построению; определяет соответствие состояния данной системы управления требованиям внешней среды, характер и области изменений в системе управления.
Основной задачей оперативного контроллинга яв-
ляется контроль текущих параметров развития предприятия. Такая система управления эффективно помогает достигать как текущих, так и стратегических целей предприятия. Можно утверждать, что на каждом предприятии, где есть система управления с элементами выработки её желаемого состояния, существуют те или иные элементы контроллинга, но из-за отсутствия взаимосвязи (и взаимовлияния) между ними отсутствует и система контроллинга на данном предприятии.
Необходимость использования на предприятиях интегрированного контроллинга можно объяснить следующими причинами:
- повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления предприятием:
- смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;
- увеличение скорости реакции на изменение внешней среды, повышение гибкости предприятия;
- необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия;
- необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избежание кризисных ситуаций;
- усложнение систем управления предприятием требует механизма координации внутри системы управления;
- информационный бум при недостатке релевантной (существенной, значимой) информации требует построения специальной системы информационного
обеспечения управления;
- общекультурное стремление к синтезу, интеграции различных областей знания и человеческой деятельности.
Интегрированный контроллинг предполагает координацию как внутренних управленческих процессов, так и взаимодействие внешней среды предприятия с внутренней, поэтому его следует разделить на две подсистемы: стратегический и оперативный контроллинг (табл. 1).
Внедрять систему стратегического контроллинга необходимо при возникновении следующих проблем:
1) снижение управляемости компанией (особо остро может ощущаться в холдингах при значительной географической удаленности предприятий);
2) постоянное отклонение от принятой стратегии, получение результата, отодвигающего достижение целей на неопределенное время;
3) реализация нерелевантных, слишком рискованных инвестиционных проектов, отвлекающих денежные средства от более стратегически значимых проектов;
4) слабая контролируемость финансовых потоков, невыполнение бюджетов;
5) увеличение операционного риска (довольно сложно рассчитать при отсутствии явных потерь, но можно провести качественный анализ).
В настоящее время на многих предприятиях процесс внедрения интегрированного контроллинга актуален, так как выявился круг серьезных управленческих проблем: существующие методики учета и анализа не позволяют дать удовлетворительные ответы на вопросы руководства (нет ясной картины эффективности работы подразделений); между отдельными подразделениями возникают конфликты, нет согласованных целей; в переменившихся условиях функционирования появились новые и изменились существующие целевые установки деятельности организаций.
Система контроллинга интегрирует учет, планирование и маркетинг в единую самоуправляемую систе-
му, в которой четко определяются цели предприятия, принципы управления и способы их реализации. На этой основе существенно улучшается качество менеджмента. Интегрированный контроллинг обеспечивает интеграцию управленческих подсистем и соответствующих им функций управления и способствует длительному и эффективному функционированию и развитию предприятия в условиях непрерывно изменяющейся внешней и внутренней среды [1].
Возможные характеристики системы интегрированного контроллинга в системе управления промышленными организациями:
- объем внедрения интегрированного контроллинга: частичное, поэтапное, полное;
- способ внедрения: собственными силами, с помощь консалтинговых фирм;
- организационное содержание: рабочая группа, отдел контроллинга, исполнение функций сотрудниками отделов;
- целевая направленность: управленческий учет, бюджетирование, стратегическое планирование, анализ структуры баланса, ориентация на стоимость.
Нами предлагается вариант системы интегрированного контроллинга применительно к принятию управленческих решений в промышленных организациях: объем внедрения поэтапный; способ внедрения - собственными силами; функции контроллинга выполняет отдел контроллинга; внедрение проводится на базе существующего информационного обеспечения; направленность внедрения - увеличение стоимости компании.
Объем реализуемых в промышленных организациях функций контроллинга зависит в основном от следующих факторов:
• экономического состояния организации;
• понимания руководством и/или собственниками организации важности и полезности внедрения функций контроллинга;
Таблица 1
Отличия стратегического и оперативного контроллинга
Признак Стратегический контроллинг Оперативный контроллинг
Организационная иерархия высшее руководство все уровни с упором на средний
Неопределенность существенно выше ниже
Вид проблем слабо структурированы относительно хорошо структурированы
Горизонт долгосрочные и среднесрочные аспекты среднесрочные и краткосрочные аспекты
Информация в основном из внешней среды в основном внутри предприятия
Индикаторы потенциалы успеха эффективность и риски: прибыль, рентабельность, ликвидность и т.п.
Альтернативы широкий спектр спектр ограничен
Охват концентрация на отдельных важных позициях все функциональные области с последующей интеграцией
Детализация невысокая относительно высокая
• размера организации (численность персонала, объем производства);
• уровня диверсификации производства, номенклатуры выпускаемой продукции;
• квалификации управленческого персонала;
• квалификации сотрудников службы контроллинга [6].
Современное состояние контроллинга в России характеризуется явным уклоном в оперативный контроллинг, который в методическом и инструментальном плане хорошо разработан. В оперативном контроллинге самыми развитыми составляющими являются контроллинг затрат и результатов. Практически все современные программные средства информационной поддержки систем управления включают в себя блоки «Контроллинг финансов», «Контроллинг затрат», «Контроллинг показателей эффективности».
Инструменты интегрированного контроллинга:
- международные стандарты финансовой отчетности (IFRS);
- модели создания корпоративной стоимости (Shareholder Value);
- система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard);
- процессно-ориентированное управление (Activity-based management);
- инструменты управления взаимоотношениями с потребителями (Customer relationship management);
- управление затратами на основе видов деятельности (Activity based costing);
- управление рисками и изменениями (Enterprise risk management / Change management);
- новые подходы к планированию (Activity based
budgeting / Priority based budgeting / Zero based budgeting);
- информационные технологии (IT / IS).
Инструменты стратегического и оперативного контроллинга представлены в табл. 2.
Эффективное управление и продуманные управленческие решения - необходимое условие современного бизнеса. Для предпринимательских структур возникла необходимость в постановке регулярного процесса принятия управленческих решений. Поэтому необходимо формировать критерии, принципы, методы и направления принятия управленческих решений. Именно грамотные управленческие решения помогают любой организации адаптироваться во внешней среде.
В российских условиях контроллинг обычно выступает как система обеспечения выживаемости фирмы в краткосрочном плане, нацеленная на оптимизацию прибыли, в долгосрочном - на поддержание гармоничных отношений с внешней средой.
Глубокое изучение и внедрение интегрированного контроллинга сегодня необходимо в России по следующим причинам:
- анализ возникающих в других странах проблем управления, их тенденций важен, чтобы исключить ошибки при использовании контроллинга в России, вовремя оценить возникающие трудности и найти пути их устранения;
- главное в контроллинге - сегодня внедрять то, о чем другие будут думать только завтра, - позволяет применять методы менеджмента намного раньше конкурентов;
Инструменты стратегического контроллинга
Таблица 2
Вид Инструменты
контроллинга
- PEST-анализ;
- «кривая опыта»;
- SWOT-анализ;
Стратегический - анализ стратегического потенциала; - стратегический анализ жизненного цикла продукта; - разработка сценариев развития.
- Анализ величин в точке безубыточности;
- анализ возникающих на предприятии «узких мест»;
- оптимизация размеров партий готовой продукции;
- анализ скидок;
- анализ областей сбыта;
- XYZ-анализ;
- анализ GAP;
Оперативный - портфолио - анализ - анализ распределения деятельности предприятия по продуктовым и рыночным стратегиям; - CVP-анализ - анализ соотношения «затраты - объем - прибыль»; - АВС-анализ; - финансовый анализ показателей деятельности; - статистические и динамические методы инвестиционных расчетов; - бюджетирование и другие.
- использование контроллинга - исключительно эффективный метод рыночного хозяйствования, если его применять с учетом конкретных российских усло-вий;при практической реализации основ контроллинга одинаково важны все его составляющие (учет, анализ, планирование, контроль, маркетинг, информация) и их глубокое знание, чтобы в совокупности получить максимально высокий эффект;
- современному российскому менеджеру, которому для успеха в бизнесе нужны инновации, контроллинг всемерно способствует;
- контроллинг представляет образец мышления менеджера, нацеленного в будущее.
Эффективное управление и продуманные управленческие решения - необходимое условие современного бизнеса. Для предпринимательских структур возникла необходимость в постановке регулярного процесса принятия управленческих решений. Поэтому необходимо формировать критерии, принципы, методы и направления принятия управленческих решений. Именно грамотные управленческие решения помогают любой организации адаптироваться во внешней среде. На основе приведенного перечня функций и задач контроллинга можно достаточно четко представить себе сферу его применения.
По нашему мнению, под интегрированным контроллингом следует понимать комплексную систему управления организацией, направленную на координацию взаимодействия функций менеджмента и контроля их эффективности за счет информационно-аналитической поддержки процесса принятия решений.
Современные тенденции и проблемы развития промышленных предприятий определяют необходи-
мость и возможность совмещения целей при решении проблем функционирования и развития организации, поэтому необходимо наладить практику проведения постоянного мониторинга показателей, что поможет представить основные индикаторы развития в динамике.
Контроллинг, являясь концепцией системного управления, организуется, как правило, там, где управление находится в кризисе либо хозяйственная деятельность не удовлетворяет современным требованиям и требованиям рынка. Факторы, являющиеся основанием для создания системы контроллинга в организации:
• ухудшение (или худшие) в сравнении с подобными предприятиями экономических показателей;
• появление новых или изменение целей в сложившихся условиях функционирования;
• отсутствие согласования целей;
• устаревшие методы планирования, калькуляции и анализа, не удовлетворяющие менеджменту предприятия;
• отсутствие методик учета и анализа, несоответствие требованиям как основы для отслеживания деятельности и принятия управленческих решений;
• дублирование или отсутствие некоторых функций, наличие конфликтных ситуаций при их выполнении [3].
В целях стимулирования процесса внедрения системы контроллинга в российских компаниях и оказания им методической помощи целесообразно разработать модель контроллинга, а также методику ее функционирования.
Библиографический список
1. Бобученко Н.П., Гимельштейн И.В. Формирование системы интегрированного контроллинга в на промышленных предприятиях в условиях модернизации экономики: монография. Иркутск: Изд-во ИрГТУ, 2011. 108 с.
2. Григорьева В. Концепция контроллинга. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. 269 с.
3. Иванова Н.Ю. Контроллинг: учеб. для вузов / под ред. А.М. Карминского. М.: Финансы и статистика, 2006. 333 с.
4. Калинина Н.М. Интегрированный контроллинг. М.: ИНФРА, 2007. 216 с.
5. Экономико-математические методы в контроллинге: науч. исслед. лаборатория МГТУ им. Н.Э. Баумана [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.ibm.bmstu.ru/nil/lab.html (дата обращения: 21.04.2010).
6. Орлов А.И. Теория принятия решений. М.: «Март», 2004.
