CC BY
97
УДК 338.45 (675.8)
ББК 65.052 я 7
ИНТЕГРАЦИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ С СИСТЕМОЙ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Н.Ю. Носкова
Одним из главных показателей эффективности процесса бюджетирования, как и любого процесса управления, является точность достижения запланированных показателей. Следовательно, необходимо выделить источники эффективности и критерии, от которых зависит этот результат. Оказывая влияние на эти параметры, можно управлять эффективностью процесса бюджетирования.
Ключевые слот: показатель, бюджет, потребители, центр ответственности, бюджетирование, планирование, доход, издержки, эффективность, интеграция.
В условиях современной рыночной ситуации именно бюджетирование становится основой планирования - важнейшей функцией управления. Для обеспечения эффективности деятельности предприятия система планирования должна строиться на основе бюджетирования, то есть все затраты и результаты должны иметь строго финансовое, стоимостное выражение.
Одним из главных показателей эффективности процесса бюджетирования, как и любого процесса управления, является точность достижения запланированных показателей. Следовательно, необходимо выделить источники эффективности и критерии, от которых зависит этот результат. Оказывая влияние на эти параметры, можно управлять эффективностью процесса бюджетирования.
Из практики промышленных предприятий известно, что вся система подготовки производства, в том числе и система разработки техникоэкономических и планово-экономических показателей сама по себе является затратным механизмом., но является необходимой или вынужденной мерой для любого машиностроительного и авиационного предприятий, поскольку без расчетных механизмов всей производственной деятельности работа предприятия, а тем более без сформированного бюджетного финансирования, невозможна.
По конечным результатам производственной деятельности авиационное предприятие, равно как и любое другое машиностроительное предприятие в конце планового периода оценивает свои достижения, рассчитываются прибыль и затраты, а с научно-технической точки зрения - предприятие рассматривает свой научно-экономический уровень, который дает основание рассчитать эффективность от новых введений в деятельность предприятия новой техники и современной технологий, инноваций и прочих научных и технических достижений.
Основными составляющими эффекта процесса бюджетирования, вытекающими из самих целей его проведения, являются:
• увеличение объема производства и доходов предприятия вследствие обмена факторами произ-
водства и ресурсами между подразделениями, ликвидация «узких мест», повышение загрузки мощностей, эффект масштаба;
• экономия издержек, связанная с заимствованием прогрессивных технологий, методов управления;
• усиление конкурентной позиции в отрасли, обретение монополистической силы;
• экономия трансакционных издержек;
• обеспечение доступа к дефицитным ресурсам (финансовым в частности);
• улучшение качества продукции, усиление связей, налаживание долгосрочных контактов, повышение стабильности и снижение риска и др. [1].
При определении ключевых показателей эффективности необходимо придерживаться следующих предъявляемых требований, которые должны:
1) измеряться по одной схеме. Единственным способом решения данной проблемы является общая договоренность руководителей разных подразделений. Кроме того, следует выработать единые стандарты для приложений планирования, чтобы оптимизировать процессы бюджетирования и прогнозирования. В результате существенно повысится эффективность планирования и будет обеспечен постоянный, точный результат;
2) основываться на достоверных данных. Даже правильно разработанные ключевые показатели не будут выполнять свои функции, если нет данных, необходимых для их определения. Решение проблемы интеграции данных является одной из важнейших задач при работе с показателями эффективности. Для решения данной проблемы потребуется привлечение системного аналитика, который сможет установить все источники данных, используемые для работы с ключевыми показателями. Если данные отсутствуют или они ненадежны, то руководство предприятия должно либо создать систему сбора данных, либо пересмотреть разработанные показатели эффективности, чтобы они опирались на существующие данные;
3) быть понятны и просты в использовании. Если пользователь не сможет запомнить и понять
Управление социально-экономическими системами
показатели эффективности, то он не сможет с ними работать. Таким образом, система показателей окажется не только малоэффективной, она также может принести существенный урон предприятию при ее неправильном использовании. Так же для оптимизации системы следует ограничить число ключевых показателей эффективности. В ходе исследования установлено, что в среднем на предприятиях используется 64 показателя, пользователь же работает лишь с 16. Вместе с тем большая часть организаций использует менее 20 показателей, а для каждого конкретного пользователя определено семь показателей для мониторинга;
4) сохранять свою релевантность. После внедрения системы необходимо постоянно проверять, продолжает ли она эффективно выполнять свою работу. Действительно, использование некоторых ключевых показателей может привести к незапланированным результатам, другие показатели могут со временем потерять свою актуальность [2].
Опираясь на основные перечисленные направления определения эффективности и правила к формированию системы показателей можно разработать систему, которая будет отражать результаты деятельности предприятия при реализации процесса бюджетирования.
Так как процесс бюджетирования учитывает систему сбалансированных показателей, то критерии эффективности формируются на базе данной системы.
Верхний уровень показателей - сфера ответственности генерального директора. Эти показатели утверждаются в макроплане. Для каждого ракурса определяются факторы результативности и методы их оценки - ключевые показатели деятельности (KPI). Самой известной и проработанной концепцией управления по KPI является сбалансированная система показателей (BSC).
Процесс бюджетирования начинается с целе-полагания и составления соответствующей карты уровня предприятия (рис. 1).
Далее происходит распределение показателей по центрам ответственности с учетом их функциональной специфики, составляются карты целепо-лаганий руководителей подразделений для дальнейшей выработки подразделениями затратных инициатив, направленных на выполнение ключевых показателей деятельности.
Затем, после процедуры отбора инициатив и корректировки целевых значений уровня организации на основе минимизации показателя риска бюджета, формируются годовой бюджет предприятия, годовой бюджет подразделения и скорректированная карта руководителей подразделений -центров ответственности.
В описываемой системе полностью реализуется принцип управления «сверху вниз» и «снизу вверх». По принципу «сверху вниз» утверждается часть бюджетов подразделений, необходимая для выполнения текущих функций организации, но не затрагивающая изменение значений стратегических показателей: по принципу «снизу вверх», соответственно, инициативы подразделений влияют на формирование текущего бюджета предприятия.
Система сбалансированных показателей условно разбивается на два сегмента: финансовые и натуральные показатели.
В натуральных показателях удобнее планировать производство. Они важны для анализа сами по себе, например: число постоянных заказчиков, количество рекламаций и т. п. Финансовые показатели необходимы, в конечном счете, чтобы оценить финансовый результат (прибыль, убытки), но кроме этого интересны статьи задолженности, валовой доход, маржинальный доход, рентабельность, стоимость производства и изделий и т. п.
Часто натуральные показатели участвуют в расчете финансовых показателей.
Система сбалансированных показателей должна разрабатываться так, чтобы зафиксировать все основные (управляемые) параметры объектов и направлений производства. Особенно важно контролировать затраты, чтобы иметь возможность оптимизировать их величину без потери качества изделий (услуг).
В рамках системы сбалансированных показателей рекомендуется выделять две группы показателей:
• измеряющие достигнутые предприятием результаты;
• отражающие процессы, способствующие получению этих результатов.
Реализация системы сбалансированных показателей на предприятии осуществляется в направлении «сверху вниз»: система первоначально разрабатывается на высшем уровне руководства, а
Рис. 1. Карта целеполагания
Носкова Н.Ю.
затем спускается на уровень хозяйственных подразделений и сотрудников. Этот факт полностью соответствует требованию разработки системы бюджетов на предприятии.
Система сбалансированных показателей обеспечивает перевод стратегии организации в четыре группы целей:
• финансовые цели (прибыль на обыкновенную акцию, доход, прибыль за реализованную продукцию и т. д.);
• цели, связанные с потребителями (доля рынка, процент повторных обращений и т. д.);
• операционные (процессные) цели (время исполнения заказа, продолжительность цикла разработки продукта, затраты на единицу продукции и т. д.);
• цели будущих возможностей организации (процент рабочих мест, заполняемых за счет внутренних резервов, число обученных работников, период ротации на рабочем месте и т. д.) (табл. 1) [3].
Взаимосвязь ключевых факторов по четырем выделенным проекциям ССП и системой бюджетов представлена на рис. 2.
Второй уровень системы показателей эффективности - сфера ответственности руководителей функциональных центров; целевые значения доводятся до них на основе утвержденного макроплана. Нижний уровень - показатели деятельности центров ответственности [4].
В соответствии с выделенными группами показателей формируются показатели эффективно-
сти для функциональных центров и центров ответственности (табл. 2).
Разработанная система показателей эффективности позволяет предприятию не только определить эффект от реализации процесса бюджетирования, а также играет немаловажную роль во всем процессе управления предприятием, предоставляя следующие возможности:
1. По определению, ключевые показатели эффективности обеспечивают дополнительную информацию. Действительно, они отображают допустимый порог значений показателей и стратегические задачи предприятия, которые можно представить несколькими способами:
• пороговые значения показателей эффективности отображают предельно допустимые результаты параметров;
• задачи отображают планируемый результат на определенное время. Например, задача может заключаться в повышении прибыли на 10 % к концу года;
• отраслевые показатели - предоставляют возможность сравнения фактических результатов с внешними стандартными показателями (показателями по отраслям, статистическими данными (уровень точности Six Sigma) или показателями прямых конкурентов). Вместе с тем важно, что не каждый показатель, используемый в ВРМ-системе, обязательно является ключевым показателем эффективности, это может быть и общий показатель. Основное различие между ними заключается в
Сбалансированная система показателей
Таблица 1
Аспект деятельности организации Стратегическая цель Показатель Конкретное значение
ФИНАНСЫ: положение организации с позиции инвесторов 1. Достижение нормы прибыли на вложенный капитал выше средней по отрасли. 2. Обеспечение темпов роста продаж выше рыночных 1 .Прибыль на вложенный капитал 2. Прирост продаж 1. Не менее 25 % 2. Свыше 12 %
КЛИЕНТ: положение организации с позиции клиента 1. Поддержание имиджа организации как новатора. 2. Положение приоритетного поставщика 1. Доля новых товаров и услуг в продажах. 2. Доля продаж постоянным клиентам 1. Доля продукции моложе 2-х лет свыше 50 %. 2. Свыше 60 %
ВНУТРИФИРМЕННЫЙ ХОЗЯЙСТВЕННЫЙ ПРОЦЕСС: хозяйственные процессы для достижения максимальных результатов 1. Развитие регионального рынка. 2. Быстрое налаживание аппаратного обеспечения. 3. Улучшение управления проектами 1. Количество новых клиентов в регионе. 2. Количество дней между выдачей заказа и наладкой обеспечения. 3. Доля проектов без просрочки 1. Прирост 20 % в год. 2. 90 % заказов выполняется в течение менее 8 дней. 3. 96 %
ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ: сохранение гибкости и возможности улучшения положения организации Повышение удовлетворенности сотрудников Количество принятых к реализации предложений по улучшению деятельности организации, поступивших от сотрудников Более 10 предложений в расчете на 1 сотрудника за год
Управление социально-экономическими системами
ПОТРЕБИТЕЛИ
ПРОИЗВОДСТВО
ФИНАНСЫ И КОНТРОЛЬ
ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ
Л
V
Бюджет расходов на сбыт
Бюджет производства и реализации
Бюджет производства и реализации__________
Бюджет доходов и расходов
Бюджет прямых расходов на оплату труда
Бюджет ремонтов
Бюджет доходов и расходов
Бюджет производства и реализации___________
Бюджет движения денежных средств
Бюджет социальной сферы
Рис. 2. Взаимосвязь ключевых факторов по проекциям с системой бюджетов предприятия
Система критериев эффективности деятельности
Таблица 2
№ п/п Показатель эффективности деятельности Формула Обозначения
1 2 3 4
1 Показатель качества продукции к & 4 Оь Ql - значение единичного показателя качества оцениваемой продукции; Qь - значение единичного базового показателя качества
2 Коэффициент прогрессивности применяемых технологических процессов гт тг пр.т.п Лпр.т.п ~~ гг **пр.т Нпртп - количество применяемых технологически прогрессивных технологий; Нпр т ~ общее количество применяемых технологий
3 Материалоемкость £ и М3 - расход материалов за анализируемый период; N - объем продукции за анализируемый период
4 Объем выпуска продукции IV = N ■ Р N - объем продукции за анализируемый период; Р - цена единицы продукции
5 Фондоотдача II - годовой выпуск продукции в стоимостном выражении; Сср - среднегодовая стоимость основных средств
6 Фондоемкость Л II Ж - годовой выпуск продукции в стоимостном выражении; Сср - среднегодовая стоимость основных средств
7 Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами К -Л- оса ш Я - собственные оборотные средства; О А - оборотные активы
8 Коэффициент текущей ликвидности к ок ОК - оборотный капитал предприятия;; КР ~ краткосрочные кредиты и займы; К7, - кредиторская задолженность предприятия
КР + К2
9 Коэффициент рентабельности затрат I СР - сумма чистой прибыли, полученной от операционной деятельности; I - сумма издержек производства
10 Продолжительность оборота дебиторской задолженности огср одз=-^-т 1)2ср - средняя дебиторская задолженность; Ь -выручка реализации в кредит; Г - дайна периода, по которому рассчитываются средние показатели (365 дней)
Носкова Н.Ю.
Окончание табл. 2
1 2 3 4
11 Продолжительность оборота кредиторской задолженности KZcp 0дз=-^-Т К2ср - средняя кредиторская задолженность; I - сумма издержек производства; Т - длина периода, по которому рассчитываются средние показатели (365 дней)
12 Коэффициент оборачиваемости активов К -Л оя SA V - объем продаж; БА - суммарные чистые активы
13 Валовая прибыль Ч и і V - объем продаж; } - себестоимость реализованной продукции
14 Чистая прибыль GP = NP - N ЫР - операционная прибыль; N - налоги
15 Рентабельность основного капитала GP Рок - с ОР - сумма чистой прибыли, полученной от операционной деятельности; С - стоимость основных средств
том, что у общих показателей нет ассоциируемых с ними стратегических задач.
2. В результате использования технологии ключевых показателей эффективности предпринимаются эффективные действия. Основной характеристикой использования ключевых показателей эффективности, несомненно, должен быть достигаемый положительный результат. Однако на практике дело не всегда обстоит именно так. Сама по себе система ключевых показателей не изменит текущий результат и не начнет приносить доход, так как это всего лишь один из инструментов, с помощью которых сотрудники предприятия могут способствовать достижению намеченных стратегических целей и, в конечном итоге, продвигаться по службе.
В соответствии с результатами исследования большинство предприятий испытывают проблемы с определением тех ключевых показателей эффективности, которые положительно влияют на работу сотрудников. Благодаря использованию системы ключевых показателей эффективности сотрудники получают дополнительные полномочия. Большинство экспертов не рекомендуют привязывать систему поощрений к системе ключевых показателей, так как сначала необходимо убедиться в том, что использование ключевых показателей
эффективности не приведет ни к каким негативным последствиям.
Таким образом, описана методика интеграции бюджетирования с системой сбалансированных показателей, в рамках которой определены требования к определению ключевых показателей эффективности, базирующиеся на основе системы сбалансированных показателей, что позволяет выявить связь ключевых факторов с системой бюджетов.
Литература
1. Васильев, A.A. Бюджетирование промышленных предприятий. - http://cis2000.ru/publish/ books/bookl 6/ch_l .html.
2. Хорварт, Петер Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием / Петер Хорварт. - http://bigc.ru/publi-cations. html.
3. Каплан, P.C. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / P.C. Каплан, Д.П. Нортон. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. - С. 320.
4. Андросенко, Н.В. О целесообразности применения системы сбалансированных показателей для оценки эффективности деятельности организации /Н.В. Андросенко, K.M. Рохлин. - http://www. iso.ru/journal/articles/print/347.html.
Поступила в редакцию 13 апреля 2010 г.
Носкова Наталья Юрьевна. Старший преподаватель, аспирант заочной формы обучения кафедры «Экономика, управление и информатика», Институт авиационных технологий и управления Ульяновского государственного технического университета. Область научных интересов - экономика и планирования деятельности промышленных предприятий.
Noskova Natalya Urjevna. Senior Lecturer, Postgraduate student of extramural courses of the Economics, Management and Informatics Department of Institute of Aviation Technology and Management of Ulyanovsk State Technical University. Research interests: economics and planning of industrial activity.
E-mail: [email protected]
