CC BY
16
УДК 338.51 © М. Г. Родионов, Е. В. Проценко
М.Г. Родионов, Е.В. Проценко МЕТОДИКА КОРРЕЛЯЦИИ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ С СИСТЕМОЙ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ХОЗЯЙСТВУЮЩИХ СУБЪЕКТОВ
В статье рассмотрена предложенная авторами методика корреляции и интеграции системы бюджетирования промышленных предприятий с системой сбалансированных показателей как инструмент корпоративного регулирования развитием хозяйствующего субъекта. Особенностью данной методики является увязка ключевых показателей эффективности со сбалансированными показателями деятельности хозяйствующего субъекта.
Ключевые слова: система сбалансированных показателей, эффективность, система бюджетирования, ключевые показатели эффективности, методика.
Одним из основных показателей эффективности бюджетирования, как и, по сути, любого процесса в управлении, является достижение плановых показателей. Поэтому, необходимо выделить факторы эффективности и критерии, от которых зависит результат. Влияя на эти параметры, возможно управлять эффективностью бюджетирования [1, с. 41-45].
Основными компонентами эффекта от бюджетирования, вытекающими из его целей, выступают:
- рост производства и доходов компании вследствие более эффективного распределения факторов производства и ресурсов между бизнес-единицами, ликвидация «узких мест», повышение загруженности мощностей, реализация эффекта масштаба;
- экономия на издержках, в связи с использованием прогрессивных технологий управления;
- повышение конкурентоспособности предприятия;
- экономия транзакционных издержек;
- получение доступа к дефицитным ресурсам (в частности финансовым);
- повышение качества продукции, усиление связей, налаживание контактов, снижение риска и повышение стабильности;
- экономия на налоговых издержках (может быть связанна с интеграцией с компанией, имеющей налоговые льготы, либо приобретением убыточной компании для сокрытия высоких доходов).
При оценке эффективности следует придерживаться следующих требований в разрезе ключевых показателей эффективности, которые должны соответствовать следующим критериям:
1. Измеряться по одной системе. Возможным способом решения данной задачи является договоренность менеджеров разных бизнес-единиц. Также, необходимо выработать единые требования к прикладному программному обеспечению финансового планирования, чтобы оптимизировать процессы прогнозирования и бюджетирования. Как следствие существенно повысится эффективность финансового планирования и будет обеспечен точный результат.
2. Основываться на достоверных сведениях. Правильно разработанные ключевые показатели эффективности не будут выполнять свое предназначения, если недостаточно данных, необходи-
мых для их определения. Решение задачи интеграции данных - одна из важнейших проблем при работе с ключевыми показателями эффективности. Для решения этой проблемы необходимо привлечение системного аналитика, для того чтобы установить все источники данных, применяемые для работы с ключевыми показателями эффективности. Если данные отсутствуют или они недостоверны, то руководство компании должно либо создать систему сбора и обработки данных, либо пересмотреть разработанные ключевые показатели эффективности, для того чтобы они опирались на имеющиеся сведения.
3. Быть просты и понятны в использовании. Если пользователь не сумеет понять и запомнить ключевые показатели эффективности, то он не сможет их использовать. Следовательно, система показателей эффективности окажется не только неэффективной, но также может принести существенный ущерб компании при ее неверном применении. В целях оптимизации системы необходимо ограничить количество показателей эффективности.
4. Сохранять релевантность. После внедрения системы показателей эффективности следует проверять, продолжает ли она результативно выполнять свои функции. Это связано с тем, что использование некоторых ключевых показателей эффективности может приводить к незапланированным результатам, другие показатели эффективности могут со временем терять свою актуальность.
Опираясь на основные перечисленные выше направления оценки эффективности и правила формирования системы показателей, можно сформировать систему, которая будет отражать результаты хозяйственной деятельности компании при реализации бюджетирования.
Так как бюджетирование учитывает систему сбалансированных показателей, то критерии эффективности разрабатываются на основе данной системы.
Верхний уровень показателей - зона ответственности Генерального директора. Данные показатели утверждаются в макроплане компании. Для каждого из ракурсов определяются факторы влияющие на результативность и методы оценки -
ключевые показатели эффективности деятельности (КР1).
Процесс бюджетирования начинается с определения целей и составления соответствующей
стратегической карты, что наглядно отображено на рисунке 1.
Рис. 1. Карта целеполагания
Далее осуществляют распределение показателей по ЦФО с учетом их специфики, составляются карты целей менеджеров подразделений для последующей выработки структурными подразделениями затратных инициатив, направленных на достижение ключевых показателей эффективности.
Далее, после отбора инициатив и корректировки целевых показателей уровня организации, формируются годовой бюджет компании, годовые бюджеты подразделений и скорректированная карта менеджеров центров финансовой ответственности.
В описываемой системе в полной мере реализуется принцип управления «снизу вверх» и «сверху вниз»: По принципу «сверху вниз» согласуется и утверждается часть бюджетов бизнес-единиц, которая необходима для выполнения оперативных функций организации, однако не затрагивающая изменение стратегических показателей; по принципу «снизу вверх», согласуются и утверждаются инициативы подразделений, которые влияют на формирование текущего бюджета компании.
Система сбалансированных показателей эффективности условно делится на две группы показателей: финансовые и натуральные.
В натуральных показателях целесообразно планировать производство. Также они важны для анализа, к примеру: число постоянных клиентов,
количество рекламаций. Финансовые показатели необходимы для оценки финансовых результатов. Помимо этого для анализа важны статьи кредиторской задолженности, валового дохода, маржинального дохода, рентабельности, стоимости производства.
Зачастую натуральные показатели применяют для расчета финансовых показателей.
В системе сбалансированных показателей эффективности рекомендуется выделять следующие группы показателей:
- измеряющие достигнутые компанией результаты;
- отражающие факторы, способствующие получению результатов.
Система сбалансированных показателей обеспечивает разложение бизнес-процессов в компании на отдельные элементы, определение взаимосвязи между затратами для каждого этапа работы и создаваемой ими стоимостью, а затем сравнение с конечным результатом работы. Таким образом, осуществляется оценка затрат по отдельным направления производства и оценка уровня сервиса. Система также может быть применена для создания системы мотивации сотрудников компании.
Взаимосвязь элементов системы сбалансированных показателей наглядно отображена на рис. 2.
Рис. 2. Система сбалансированных показателей (ССП)
Преимущества использования системы сбалансированных показателей эффективности на строительном предприятии заключаются в следующем:
1. Встраивание системы сбалансированных показателей эффективности в систему бюджетирования позволяет определить степень реализации целей стратегии компании в рамках четырех блоков: «Клиенты», «Производство», «Финансы», «Обучение».
2. Интеграция с системой сбалансированных показателей эффективности обеспечивает прове
дение оценки результативности разработанных мероприятий на всех этапах бюджетирования.
Внедрение системы сбалансированных показателей эффективности в компании осуществляется по принципу «сверху-вниз»: система сбалансированных показателей первоначально разрабатывается на высшем уровне управления, а затем декомпозируется на уровень структурных подразделений и сотрудников. Данный факт соответствует принципам разработки системы бюджетов компании.
Таблица 1
Базовый шаблон для разработки сбалансированной системы показателей
строительной компании
Аспект деятельности организации Стратегическая цель Показатель
ФИНАНСЫ: положение организации с позиции инвесторов 1. Достижение нормы прибыли на вложенный капитал выше средней по отрасли; 2. Обеспечение темпов роста продаж выше рыночных. 1. Прибыль на вложенный капитал; 2. Прирост продаж.
КЛИЕНТ: положение организации с позиции клиента 1. Поддержание имиджа организации как новатора; 2. Положение приоритетного подрядчика. 1. Доля новых товаров и услуг в продажах; 2. Доля продаж постоянным клиентам.
ВНУТРИФИРМЕННЫЙ ХОЗЯЙСТВЕННЫЙ ПРОЦЕСС: хозяйственные процессы для достижения максимальных результатов 1. Развитие регионального рынка; 2. Быстрое налаживание аппаратного обеспечения; 3. Улучшение управления проектами. 1. Количество новых клиентов в регионе; 2. Количество дней между выдачей заказа и наладкой обеспечения; 3. Доля проектов без просрочки.
ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ: сохранение гибкости и возможности улучшения положения организации 1. Повышение удовлетворенности сотрудников 1. Количество принятых к реализации предложений по улучшению деятельности организации, поступивших от сотрудников
Система сбалансированных показателей эффективности обеспечивает перевод стратегии компании в четыре группы целей:
- финансовые цели (прибыль на акцию, доход);
- цели связанные с клиентами (доля рынка, процент повторных продаж, число жалоб, возвратов);
- операционные цели (сроки исполнения заказа, продолжительность цикла разработки нового продукта);
- цели, связанные с будущими возможностями компании (число работников повысивших квалификацию, период ротации).
Для разработки сбалансированной системы показателей мы предлагаем использовать следующий базовый шаблон, представленный в таблице 1.
Взаимосвязь ключевых факторов по четырем выделенным проекциям ССП и системой бюджетов
представлена на рисунке 3.
Потребители
Производство
Финансы и контроль
Обучение и развитие
->
О
о
о
Бюджет производства и реализации; Бюджет расходов на сбыт;
Т.Тн-.ТТ-Д'Р-Т ТТ 1-1 * * г"| ТТ 1-1 Т=' LT t-1 Г'',-, ТТ ..Т=:_
Бюджет прямых материальных затрат; Бюджет производственных накладных расходов;
Бюджет закупок и остатков; Бюджет расходов на сбыт; Бюджет производства и реализации;
Бюджет капитальных инвестиций; Бюджет прямых расходов на оплату труда;
Бюджет ремонтов;
Бюджет доходов и расходов;
Бюпжет производства и пкализаттии
Бюджет движения денежных средств; Бюджет социальной сферы.
Рис. 3. Взаимосвязь ключевых факторов по проекциям с системой бюджетов
строительной компании
Библиографический список
1. Родионов, М.Г. Структурно-функциональный и системный анализ как инструменты организационного проектирования [Текст] / М. Г. Родионов // Вестник Сибирского института бизнеса и информационных технологий. - 2013. - № 2 (6). - С. 40-47.
2. Родионов, М.Г. Предпосылки формирования теории структурного управления развитием хозяйствующего субъекта [Текст] / М. Г. Родионов // Омский научный вестник. - 2012. - № 5 (112). - С. 96-99.
References
1. Rodionov, M.G. Strukturno-funkcional'nyj i sistemnyj analiz kak instrumenty organizacionnogo proektirovanija [Structural-functional and systems analysis as tools of organizational design]/ M. G. Rodionov // Vestnik Sibirskogo instituta biznesa i informacionnyh tehnologij. - 2013. - № 2 (6). - S. 40-47.
2. Rodionov, M.G. Predposylki formirovanija teorii strukturnogo upravlenija razvitiem hozjajstvujush-hego subekta [Preconditions of formation of the theory of structural control on the development of the managing subject]/ M. G. Rodionov // Omskij nauchnyj vestnik. - 2012. - № 5 (112). - S. 96-99.
THE METHOD OF CORRELATION OF THE BUDGETING SYSTEM WITH A BALANCED SCORECARD OF BUSINESS ENTITIES
Maxim G. Rodionov,
associate professor, Siberian Institute of Business and Information Technologies
Elena V. Protsenko, graduate student, Siberian Institute of Business and Information Technologies
Abstract. In article the technique of correlation and integration of system of budgeting of the industrial enterprises offered by authors with system of the balanced indicators as instruments of corporate regulation by development of an economic entity is considered. Feature of this technique is coordination of key indicators of efficiency with the balanced indicators of activity of an economic entity.
Keywords: system balanced indicators, efficiency, system of budgeting, key indicators of efficiency, a technique.
Сведения об авторах:
Родионов Максим Георгиевич - кандидат экономических наук, первый проректор Сибирского института бизнеса и информационных технологий (г. Омск, Российская Федерация), e-mail: rod_max@mail.ru. Проценко Елена Викторовна - магистрант по направлению подготовки «Экономика» Сибирского института бизнеса и информационных технологий (г. Омск, Российская Федерация), e-mail: post@sano.ru. Статья поступила в редакцию 20.05.2015.
