CC BY
59
Секция «Управление современными предприятиями, отраслями, комплексами»
- внешние, соответствующие оцениваемым параметрам элементов внешней среды (рынок труда, потребителей, капитала; надсистема, социально-политическая среда);
- общие, к которым относятся: время, качество решения, степень участия исполнителей в процессе принятия управленческого решения, воспитательную ценность решения.
Для выбора наиболее эффективного управленческого решения, которое будет соответствовать поставленным целям компании, необходимо учитывать ряд таких критериев как: прирост прибыли, объемов производства и реализации продукции, изменение сроков окупаемости капиталовложений, повышение оборачиваемости оборотных средств, прирост экономической рентабельности, сокращение затрат на содержание управленческого аппарата.
При принятии и реализации управленческих решений критерии эффективности оказывают непосред-
ственное влияние на результативность управленческой деятельности. Роль критериев эффективности при принятии управленческих решений велика и заслуживает особого внимания со стороны руководства при выборе того или иного варианта развития событий. Это дает менеджерам возможность разрабатывать эффективные решения и добиваться достижения поставленных целей.
Библиографические ссылки
1. Башкатова Ю. И. Управленческие решения : учеб.-метод. комплекс. М. : Изд. центр ЕАОИ. 2008. 120 с.
2. Учитель Ю. Г. Разработка управленческих решений. 2-е изд., перераб. и доп. М. : Юнити-ДАНА, 2007. 383 с.
© Сухобокова М. В., 2013
УДК 338.22.021.1
К. В. Терещенко, М. В. Мельников Научный руководитель - М. А. Рагозина Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Красноярск
ИНСТРУМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ ОБОРОННО-ПРОМЫШЛЕННОГО КОМПЛЕКСА
Правильно выбранная стратегия является эффективным механизмом стратегического управления, она направляет и мобилизует использование экономического потенциала предприятия.
Стратегическое планирование - это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. В стратегическом планировании применяется достаточно много матриц той или иной направленности, которые помогают осуществлять анализ ситуации в организации в целом. Существует необходимость систематизации этих матриц, а также поэтапного внедрения такого подхода на всех этапах стратегического планирования. Целесообразно практическое применение матриц в стратегическом планировании разбить на отдельные этапы.
На первом этапе предлагается произвести первичный анализ деятельности предприятия. Для этой цели подобраны три матрицы. Матрица SWOT (Strengths, weaknesses, opportunities, threats) широко описана в литературе. Матрица MCC (Mission and Core Competencies) предполагает анализ соответствия целей предприятия и его основных возможностей. Матрица вектора экономического развития предприятия представляет собой таблицу, в которой представлены числовые данные основных показателей предприятия. На основе данных этой матрицы можно почерпнуть информацию для других матриц, а также сделать различные выводы уже на данном этапе.
Вторым этапом применения матриц является анализ рынка и отрасли. Здесь анализируются рынки, на которых функционирует предприятие, а также от-
расль в целом. Основными в подгруппе «Рынок» являются матрица BCG (Boston Consulting Group), исследующая зависимость темпов роста и доли рынка, и матрица GE (General Electric), анализирующая сравнительную привлекательность рынка и конкурентоспособность в отрасли и имеющая две разновидности: вариант Дэйа и вариант Мониенсона. Подгруппа «Отрасль» содержит матрицы, исследующие отраслевое окружение, закономерности развития отрасли. Основной в данной подгруппе является матрица Shell/DPM (Direct Policy Matrix - матрица направленной политики), исследующая зависимость отраслевой привлекательности и конкурентоспособности.
Следующие этапы стратегического планирования - анализ дифференциации и анализ качества. Дифференциация и качество выступают в данном случае как составляющие, с помощью которых возможно получение требуемого результата. В группе «Дифференциация» находятся три матрицы. Матрица «Улучшение конкурентной позиции» позволяет наглядно выявить закономерности и зависимости дифференциации от охвата рынка. Матрица «Дифференциация -относительная эффективность затрат» выявляет зависимость относительной эффективности затрат на данном рынке от дифференциации. Матрица «Производительность - инновации/дифференциации» показывает зависимость между производительностью данной бизнес-единицы и внедрением инноваций [1].
Актуальные проблемы авиации и космонавтики. Социально-экономические и гуманитарные науки
Ниже приведены краткие характеристики ряда матриц достаточно широко используемых при стратегическом планировании предприятия для анализа рынка и отрасли. Рассмотрим такие матрицы, как: матрица BCG, матрица SPACE, матрица Shell/DPM.
Матрица BCG представляет собой простую матрицу 2^2, в которой доля рынка и его рост пересекаются, формируя четыре квадрата: «звезды» (большая доля / высокий рост), «трудные дети» (малая доля / высокий рост), «дойные коровы» (большая доля / низкий рост) и «собаки» (малая доля / низкий рост). В зависимости от комбинации доли и роста рынка для каждого квадрата подбирается индивидуальная стратегия. В настоящее время ОАО «Красмаш» находится в квадрате «Дойные коровы», так как высокая доля на рынке, но низкий темп роста объема продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд» [2].
Матрица Shell/DPM представляет таблицу, где оси Х и Y отражают соответственно сильные стороны предприятия (конкурентная позиция) и отраслевую (продукт-рынок) привлекательность. Точнее, ось Х отражает конкурентоспособность бизнес-сектора предприятия (или его способность извлекать преимущества из тех возможностей, которые имеются в соответствующей бизнес-области). Ось Y, таким образом, является общим измерением состояния и перспектив отрасли. На основе анализа конкурентной позиции и отраслевой привлекательности определяются возможные стратегии. ОАО «Красмаш» в данный момент находится в квадрате «стратегия усиления конкурентных преимуществ». Предприятие занимает среднее положение в привлекательности отрасли. Поскольку доля рынка, качество продукции, а также репутация предприятия достаточно высоки (почти такие же, как и у отраслевого лидера), то предприятие может превратиться в лидера, если разместит свои ресурсы надлежащим образом. Необходимо тщательно проанализировать зависимость эко-
номического эффекта от капиталовложений в данной отрасли.
Матрица SPACE - ценный инструмент анализа конкурентного положения предприятия. Он определяет стратегическое положение организации в отрасли, оперируя двумя внутренними (финансовая устойчивость и конкурентное преимущество) и двумя внешними показателями (устойчивость отрасли и стабильность внешних условий). Каждый из этих показателей может характеризоваться набором критериев. Например, в группу «конкурентные преимущества» войдут такие критерии, как доля рынка, качество продукта, его жизненный цикл и другие. Метод SPACE заключается в том, что для предприятия оцениваются четыре группы факторов, каждый из которых оценивается экспертно в шкале от 0 до 6. На основании субъективных данных по оборонно-промышленному комплексу мы определили положение ОАО «Красмаш» в квадранте консервативного стратегического состояния. Для улучшения такого положения необходимо повысить показатели промышленного потенциала (IS) [3].
Инструменты стратегического планирования очень удобны - именно этим объясняется их распространенность. Однако использование только матриц не является достаточным, так как они позволяют осуществлять стратегическое планирование с отдельных сторон и не показывают полной картины, но в соединении с остальными инструментами стратегического планирования дают возможность наглядно увидеть закономерности в процессах, происходящих на предприятии, и сделать правильные выводы.
Библиографические ссылки
1. Логинов Г. О., Попов Е. В. Матричные методы стратегического планирования деятельности кампании //Маркетинг в России и за рубежом. 2004. № 2.
2. Стратегическое управление и планирование [Электронный ресурс]. URL: http://www.stplan.ru.
3. Технологии корпоративного управления [Электронный ресурс]. URL: http://ru.wikipedia.org/wiki/ Человеческий_капитал; http://www.iteam.ru/.
© Терещенко К. В., Мельников М. В., 2013
УДК 669.713.7
М. Е. Тюмкаева, Е. П. Цыганова Научный руководитель - С. А. Кропивенцева Самарский государственный аэрокосмический университет имени академика С.П. Королёва (национальный исследовательский университет), Самара
АКТУАЛЬНОСТЬ ВВЕДЕНИЯ РЕГИОНАЛЬНЫХ АВИАПЕРЕВОЗОК В РФ НА ПРИМЕРЕ РЕЙСОВ САМАРА - КАЗАНЬ
В работе говорится о важности введения региональных перевозок, рассматриваются основные проблемы на пути их развития. Проводится расчёт себестоимости рейса Самара-Казань, а также определяется возможность конкурирования воздушного транспорта с наземным.
Региональные и местные маршруты в настоящее обеспечивающие рентабельность перевозки. Это, в время не способны генерировать пассажиропотоки, свою очередь, определяет высокую себестоимость
