CC BY
108
Актуальные проблемы авиации и космонавтики. Социально-экономические и гуманитарные науки
Ниже приведены краткие характеристики ряда матриц достаточно широко используемых при стратегическом планировании предприятия для анализа рынка и отрасли. Рассмотрим такие матрицы, как: матрица BCG, матрица SPACE, матрица Shell/DPM.
Матрица BCG представляет собой простую матрицу 2^2, в которой доля рынка и его рост пересекаются, формируя четыре квадрата: «звезды» (большая доля / высокий рост), «трудные дети» (малая доля / высокий рост), «дойные коровы» (большая доля / низкий рост) и «собаки» (малая доля / низкий рост). В зависимости от комбинации доли и роста рынка для каждого квадрата подбирается индивидуальная стратегия. В настоящее время ОАО «Красмаш» находится в квадрате «Дойные коровы», так как высокая доля на рынке, но низкий темп роста объема продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд» [2].
Матрица Shell/DPM представляет таблицу, где оси Х и Y отражают соответственно сильные стороны предприятия (конкурентная позиция) и отраслевую (продукт-рынок) привлекательность. Точнее, ось Х отражает конкурентоспособность бизнес-сектора предприятия (или его способность извлекать преимущества из тех возможностей, которые имеются в соответствующей бизнес-области). Ось Y, таким образом, является общим измерением состояния и перспектив отрасли. На основе анализа конкурентной позиции и отраслевой привлекательности определяются возможные стратегии. ОАО «Красмаш» в данный момент находится в квадрате «стратегия усиления конкурентных преимуществ». Предприятие занимает среднее положение в привлекательности отрасли. Поскольку доля рынка, качество продукции, а также репутация предприятия достаточно высоки (почти такие же, как и у отраслевого лидера), то предприятие может превратиться в лидера, если разместит свои ресурсы надлежащим образом. Необходимо тщательно проанализировать зависимость эко-
номического эффекта от капиталовложений в данной отрасли.
Матрица SPACE - ценный инструмент анализа конкурентного положения предприятия. Он определяет стратегическое положение организации в отрасли, оперируя двумя внутренними (финансовая устойчивость и конкурентное преимущество) и двумя внешними показателями (устойчивость отрасли и стабильность внешних условий). Каждый из этих показателей может характеризоваться набором критериев. Например, в группу «конкурентные преимущества» войдут такие критерии, как доля рынка, качество продукта, его жизненный цикл и другие. Метод SPACE заключается в том, что для предприятия оцениваются четыре группы факторов, каждый из которых оценивается экспертно в шкале от 0 до 6. На основании субъективных данных по оборонно-промышленному комплексу мы определили положение ОАО «Красмаш» в квадранте консервативного стратегического состояния. Для улучшения такого положения необходимо повысить показатели промышленного потенциала (IS) [3].
Инструменты стратегического планирования очень удобны - именно этим объясняется их распространенность. Однако использование только матриц не является достаточным, так как они позволяют осуществлять стратегическое планирование с отдельных сторон и не показывают полной картины, но в соединении с остальными инструментами стратегического планирования дают возможность наглядно увидеть закономерности в процессах, происходящих на предприятии, и сделать правильные выводы.
Библиографические ссылки
1. Логинов Г. О., Попов Е. В. Матричные методы стратегического планирования деятельности кампании //Маркетинг в России и за рубежом. 2004. № 2.
2. Стратегическое управление и планирование [Электронный ресурс]. URL: http://www.stplan.ru.
3. Технологии корпоративного управления [Электронный ресурс]. URL: http://ru.wikipedia.org/wiki/ Человеческий_капитал; http://www.iteam.ru/.
© Терещенко К. В., Мельников М. В., 2013
УДК 669.713.7
М. Е. Тюмкаева, Е. П. Цыганова Научный руководитель - С. А. Кропивенцева Самарский государственный аэрокосмический университет имени академика С.П. Королёва (национальный исследовательский университет), Самара
АКТУАЛЬНОСТЬ ВВЕДЕНИЯ РЕГИОНАЛЬНЫХ АВИАПЕРЕВОЗОК В РФ НА ПРИМЕРЕ РЕЙСОВ САМАРА - КАЗАНЬ
В работе говорится о важности введения региональных перевозок, рассматриваются основные проблемы на пути их развития. Проводится расчёт себестоимости рейса Самара-Казань, а также определяется возможность конкурирования воздушного транспорта с наземным.
Региональные и местные маршруты в настоящее обеспечивающие рентабельность перевозки. Это, в время не способны генерировать пассажиропотоки, свою очередь, определяет высокую себестоимость
Секция «Управление современными предприятиями, отраслями, комплексами»
авиаперевозок, вследствие высоких удельных затрат и эксплуатации воздушных судов малой вместимости.
При этом данный вид авиаперевозок является социально значимым и не является предметом коммерчески эффективного бизнеса. Именно на маршрутах регионального и местного значения практически отсутствует конкуренция и стоимость перевозки высока для населения Российской Федерации [1].
В 2011 году в Российской Федерации на внутренних воздушных линиях перевезено 30,9 млн. пассажиров, что составляет 48,3 % от всех перевозок, выполненных российскими авиакомпаниями.
При этом из 30,9 млн 26,37 млн пассажиров (85,3 %) перевезено по маршрутам, связанным с Москвой или Санкт-Петербургом.
На долю региональных и местных перевозок приходится всего 4,53 млн пассажиров, что составляет 14,7 % от общего числа перевезенных пассажиров по внутренним маршрутам.
Средняя стоимость авиаперевозок на региональных авиалиниях в 4 раза превышает аналогичный показатель на магистральных внутрироссийских авиалиниях, при этом средний тариф экономического класса на внутрирегиональных направлениях (туда и обратно) составляет 23,2 тыс. рублей, что почти эквивалентно среднемесячной заработной плате населения Российской Федерации. Для сопоставления - в США стоимость поездки на борту региональной авиакомпании (туда и обратно) не превышает 5 % среднемесячной заработной платы населения.
При выполнении исследования были обозначены следующие цели:
1. Знакомство с существующей ситуацией в сфере региональных авиаперевозок.
2. Расчет себестоимости рейса регионального направления и сравнение стоимости с другими видами транспорта.
3. Определение степени актуальности введения региональных перевозок.
Для расчета себестоимости рейса использовался метод расчета по статьям затрат, представленный в книге Е. В. Костроминой «Авиатранспортный маркетинг».
В результате расчетов мы получили следующие цифры: стоимость билета на рейс Самара - Казань при 100 % загрузке и рентабельности, равной 20 %, составила 1976 рублей, при 60 % загрузке - 2 992 рубля, при 40 % загрузке - 8 739 рублей, при 20 % загрузке - 17 009 рублей.
В настоящее время формируются перечень критериев эффективности государственной поддержки воздушного транспорта, подготовлена программа субсидирования перевозок в Приволжском федеральном округе с тем, чтобы к 2020 году авиационная подвижность населения на местных воздушных линиях выросла до 7 поездок на 100 человек.
Библиографические ссылки
1. Костромина Е. В. Авиатранспортный маркетинг. М. : Авиабизнес, 2003. 383 с.
2. Министерство транспорта РФ: Дорожная карта развития региональных авиаперевозок. URL: http://www.ato.ru/content/ministerstvo-transporta-rf-dorozhnaya-karta-razvitiya-regionalnyh-aviaperevozok.
© Тюмкаева М. Е., Цыганова Е. П., 2013
УДК 669
П. А. Чибисов Научный руководитель - А. В. Кукарцев Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнёва, Красноярск
ФОРМИРОВАНИЕ АНТИКРИЗИСНОЙ СТРАТЕГИИ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Современная практика показывает, что менеджмент является наиболее слабым звеном в хозяйственном механизме промышленного предприятия. В ходе антикризисной деятельности промышленные предприятия столкнулись с множеством факторов, указывающих на необходимость коренного изменения форм и методов управления, применяемых при планировании, организации и мотивации деятельности.
Внедрение стратегического управления в системы управления отечественными промышленными предприятиями является не механическим процессом перенесения зарубежного опыта, а творческим поиском новых конкретных мер. При этом необходимо обеспечить поэтапный подход к подтягиванию системы управления отечественными предприятиями до современного уровня, не допуская игнорирования ключевых положений, выработанных зарубежными системами управления, и одновременно, с учётом фактора кризиса времени, тщательно отбирать и использовать только то, что необходимо для последовательно-
го приведения в соответствие долгосрочной стратегии и потенциала предприятия, его потребностей и возможностей в условиях быстро меняющейся конъюнктуры рынка.
Стратегическое управление - это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь - её
