CC BY
105
Актуальные проблемы авиации и космонавтики. Социально-экономические и гуманитарные науки
Концепция харизматического лидерства - имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая - ведет к лидерской харизме и попытке последователей приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях божественные качества. Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства. Харизма дает руководителю преимущества эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных.
Концепция преобразующего лидерства - понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидером, но трактуется существенно. Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности цели, предоставление им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации.
Рассмотрим на примере компании «Gloria Jeans» современные модели лидерства. Компания «Gloria Jeans» является одной из крупнейших компаний в России по производству джинсовой одежды. И этому она обязана своему президенту и генеральному
директору Владимиру Мельнику. Владимир Мельник обладает отличными лидерскими способностями. Один из главных принципов, которым он руководствуется, это поддержание низкой себестоимости. Он обладает не только хорошей интуицией, но и огромным опытом ведения бизнеса. Он постоянно меняет управленческие подходы, в связи с расширением своего производства. Исходя из того что Владимир Мельник - лидер-руководитель который меняет свою модель поведения в зависимости от ситуации, можно сделать вывод что он вписывается в рамки ситуационного подхода. А конкретно в современных моделях лидерства используется концепции атрибутивного лидерства. Согласно концепции руководитель ведет себя по-разному - в зависимости от требований реальности.
Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационных подходов. В своих выводах эти концепции основываются на анализе лидерского характера и его взаимосвязи с имеющейся ситуации.
Новые подходы концентрируют свое внимание на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, передать ее значение последователям таким образом, чтобы это вдохновило и вызвало у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению целей.
Библиографические ссылки
1. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент : учебник. 3-е изд. М. : Экономисту, 2003. 528 с.
2. Медведев В. П. Основы менеджмента : учеб.-метод. пособие. В 2 т. М. : ИКК «ДеКА», 2002.
3. Мэскон М. Х., Альберт М., Жедоури Ф. Основы менеджмента. М. : Дело, 2002.
© Свердюк Л. А., 2013
УДК 658.5
М. В. Сухобокова Научный руководитель - Е. С. Рыбакова Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Красноярск
РОЛЬ КРИТЕРИЕВ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРИ ПРИНЯТИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Рассмотрены основные критерии и их роль, благодаря которым осуществляется принятие управленческих решений и эффективная деятельность организации.
На протяжении всей деятельности организации постоянно возникают ситуации, когда перед руководством компании ставится задача эффективного выбора одного из возможных вариантов управленческих решений. Исходя из формируемых решение критериев, можно сделать вывод о том, что управленческое решение есть результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной цели менеджмента. Разработка управленческих решений есть важнейший процесс, связывающий основные функции управления: плани-
рование, организацию, мотивацию, контроль. Важное условие существования и развития организации -принятие эффективных решений [1]. В экономике под эффективностью понимают соотношение результатов финансово-хозяйственной деятельности, которые характеризуются прибылью и затратами, которые влияют на прибыль.
Выделяют следующие критерии принятия управленческих решений [2]:
- внутренние, соответствующие показателям целей и производным от них показателям подцелей, стоящих перед предпринимательской структурой;
Секция «Управление современными предприятиями, отраслями, комплексами»
- внешние, соответствующие оцениваемым параметрам элементов внешней среды (рынок труда, потребителей, капитала; надсистема, социально-политическая среда);
- общие, к которым относятся: время, качество решения, степень участия исполнителей в процессе принятия управленческого решения, воспитательную ценность решения.
Для выбора наиболее эффективного управленческого решения, которое будет соответствовать поставленным целям компании, необходимо учитывать ряд таких критериев как: прирост прибыли, объемов производства и реализации продукции, изменение сроков окупаемости капиталовложений, повышение оборачиваемости оборотных средств, прирост экономической рентабельности, сокращение затрат на содержание управленческого аппарата.
При принятии и реализации управленческих решений критерии эффективности оказывают непосред-
ственное влияние на результативность управленческой деятельности. Роль критериев эффективности при принятии управленческих решений велика и заслуживает особого внимания со стороны руководства при выборе того или иного варианта развития событий. Это дает менеджерам возможность разрабатывать эффективные решения и добиваться достижения поставленных целей.
Библиографические ссылки
1. Башкатова Ю. И. Управленческие решения : учеб.-метод. комплекс. М. : Изд. центр ЕАОИ. 2008. 120 с.
2. Учитель Ю. Г. Разработка управленческих решений. 2-е изд., перераб. и доп. М. : Юнити-ДАНА, 2007. 383 с.
© Сухобокова М. В., 2013
УДК 338.22.021.1
К. В. Терещенко, М. В. Мельников Научный руководитель - М. А. Рагозина Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Красноярск
ИНСТРУМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ ОБОРОННО-ПРОМЫШЛЕННОГО КОМПЛЕКСА
Правильно выбранная стратегия является эффективным механизмом стратегического управления, она направляет и мобилизует использование экономического потенциала предприятия.
Стратегическое планирование - это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. В стратегическом планировании применяется достаточно много матриц той или иной направленности, которые помогают осуществлять анализ ситуации в организации в целом. Существует необходимость систематизации этих матриц, а также поэтапного внедрения такого подхода на всех этапах стратегического планирования. Целесообразно практическое применение матриц в стратегическом планировании разбить на отдельные этапы.
На первом этапе предлагается произвести первичный анализ деятельности предприятия. Для этой цели подобраны три матрицы. Матрица SWOT (Strengths, weaknesses, opportunities, threats) широко описана в литературе. Матрица MCC (Mission and Core Competencies) предполагает анализ соответствия целей предприятия и его основных возможностей. Матрица вектора экономического развития предприятия представляет собой таблицу, в которой представлены числовые данные основных показателей предприятия. На основе данных этой матрицы можно почерпнуть информацию для других матриц, а также сделать различные выводы уже на данном этапе.
Вторым этапом применения матриц является анализ рынка и отрасли. Здесь анализируются рынки, на которых функционирует предприятие, а также от-
расль в целом. Основными в подгруппе «Рынок» являются матрица BCG (Boston Consulting Group), исследующая зависимость темпов роста и доли рынка, и матрица GE (General Electric), анализирующая сравнительную привлекательность рынка и конкурентоспособность в отрасли и имеющая две разновидности: вариант Дэйа и вариант Мониенсона. Подгруппа «Отрасль» содержит матрицы, исследующие отраслевое окружение, закономерности развития отрасли. Основной в данной подгруппе является матрица Shell/DPM (Direct Policy Matrix - матрица направленной политики), исследующая зависимость отраслевой привлекательности и конкурентоспособности.
Следующие этапы стратегического планирования - анализ дифференциации и анализ качества. Дифференциация и качество выступают в данном случае как составляющие, с помощью которых возможно получение требуемого результата. В группе «Дифференциация» находятся три матрицы. Матрица «Улучшение конкурентной позиции» позволяет наглядно выявить закономерности и зависимости дифференциации от охвата рынка. Матрица «Дифференциация -относительная эффективность затрат» выявляет зависимость относительной эффективности затрат на данном рынке от дифференциации. Матрица «Производительность - инновации/дифференциации» показывает зависимость между производительностью данной бизнес-единицы и внедрением инноваций [1].
