CC BY
30Инструменты конкурентноспособности авиастроительных компаний на глобальном рынке
сч cJ £
б
2 о
Базикова Ирина Васильевна,
аспирант, кафедра менеджмента, маркетинга и внешнеэкономической деятельности им. И.Н. Герчиковой, ФГАОУ ВПО «Московский государственный институт международных отношений (университет) МИД России», irinabazikova@gmail.com
Для достижения конкурентоспособности на глобальном рынке авиастроительные корпорации прибегают к схожим инструментам, таким как инновационные технологии, менеджмент, маркетинг, который заключается в том числе в своевременном проведении маркетинговых исследований для определения актуальных потребностей на рынке, слияния и поглощения, стратегические альянсы и аутсорсинг. Под влиянием глобализации ведущие компании авиационной отрасли сосредотачивают свои функции на проектировании, финальной сборке и поставках, выполняя роль интегратора систем, произведенных другими поставщиками, а также стандартизируют свою продукцию, предлагая широкий модельный ряд самолетов с унифицированными системами. Политика слияний и поглощений, а также осуществление широкой кооперации с международными разработчиками авиационных систем позволяет авиастроительным компаниям получить доступ к новым технологиям и обеспечить выход на новые рынки, а также достигнуть конкурентных преимуществ за счет объединения финансовых, научно-технических и трудовых ресурсов. Ключевые слова: мировая экономика, ТНК, авиация, конкурентоспособность, технологии, слияния и поглощения, стратегические альянсы, аутсорсинг
Современная авиационная промышленность развивается под непосредственным влиянием глобализации, которая является важным фактором формирования конкуренции на мировом рынке. В данной статье проанализированы стратегии крупнейших транснациональных корпораций авиастроительной отрасли - Boeing, Airbus, Embraer, Bombardier, а также инструменты, используемые данными компаниями для обеспечения своей конкурентоспособности на глобальном рынке. Указанные компании делят мировой рынок гражданских самолетов примерно в равном соотношении в сегменте региональных самолетов (Embraer, Bombardier) и магистральных самолетов (Boeing, Airbus) и занимают лидирующие позиции в мировых рейтингах.
Стратегии развития авиастроительных корпораций имеют общие черты, которые выражаются в использовании схожих инструментов для достижения конкурентоспособности на глобальном рынке. Н.Ю. Конина к общим инструментам достижения конкурентоспособности относит менеджмент, маркетинг и информационные технологии. К специальным инструментам повышения конкурентоспособности относятся слияния и поглощения, стратегические альянсы и аутсорсинг. [1]
В условиях ужесточения конкурентоспособности на мировом рынке возрастает роль управленческой и маркетинговой составляющей. Принятие стратегически верных управленческих решений помогло компании Airbus, которая была образована значительно позже, чем компания Boeing и поэтому была нацелена на пробивание собственной ниши на рынке, достигнуть позиции лидера, несмотря на то что, как отмечают многие исследователи, первое время существовал значительный скептицизм по вопросу будущего компании Airbus [9]. Конкурентным преимуществом компании Airbus стала всесторонняя поддержка правительств и наднациональных европейских структур. Компания смогла использовать синергетический эффект от объединения различных конструкторских школ и производственных площадок.
В условиях динамичной конкурентной среды на мировом рынке необходимо отметить возрастающую роль маркетинга, в частности маркетинговых исследований, проводимых перед выводом продукции на рынки. Именно своевременное прогнозирование тенденций развития рынка сыграло ключевую роль в становлении компаний Bombardier и Embraer как глобальных лидеров. В конце 19В0-ых гг. компании Bombardier и Embraer осознали, что на мировом рынке сложились предпосылки для использования региональных самолетов вместимостью более 5G пассажирских кресел с реактивными двигателями, что было вызвано многими объективными причинами, а именно низкой эффективностью турбовинтовых двигателей в сравнении с реактивными, рядом катастроф турбовинтовых самолетов, снижением цен на нефть, либерализацией рынка и распространением региональных услуг авиакомпаниями [В]. Первая поставка самолета вместимостью 5G пассажирских кресел Canadair Challenger business jet (CRJ) компании Bombardier состоялась в 1992 году. Компания Embraer выпустила свой самолет ERJ 145, вместимостью 5G пассажирских кресел, на четыре года позже, чем компания Bombardier, однако ей удалось догнать канадского производителя по причине следующих конкурентных преимуществ: технические данные конструкции, более конкурентоспособные цены, поддержка правительства Бразилии. В 2000-ых гг. в мировой экономике произошли изменения, связанные с повышением цен на нефть, что в свою очередь создало потребность в региональных самолетах вместимостью 7G-12G пассажирских самолетов. Компании Bombardier и Embraer также своевременно оценили тенденции рынка и начали разработку самолетов большей размерности - моделей CRJ7GG и E-17G-E-19G соответственно. Нужно подчеркнуть, что вначале 1990-ых гг. на мировом рынке были и другие производители региональных самолетов - компании BAE Systems, Fokker, Saab, которые впоследствии ушли с рынка. Многие эксперты считают ошибочным мнение о том, что такие компании, как Fokker и BAE Systems имели меньше ресурсов или компетенций в сравнении с компаниями Bombardier и Embraer для выхода на международный рынок. Напротив, первоначально у этих ком-
паний было куда больше опыта, компетенций и связей с потенциальными заказчиками реактивных самолетов, к их уходу с рынка региональных самолетов привел комплекс разнообразных факторов. Именно отсутствие политической воли у руководства компании BAE вкладывать средства в разработку региональных самолетов большей размерности сыграло большую роль в уходе этой компании с рынка [3].
Спецификой современного этапа развития транснациональных корпораций (ТНК), к числу которых относятся авиастроительные компании, является стандартизация продукта и формирование идентичного спроса, что во многом можно применить к авиастроительной отрасли. Для присутствия на глобальном рынке авиастроительные компании должны предложить единый базовый продукт, который может быть дифференцирован в рамках продуктовой линейки. Выгода потребителей заключается в экономии затрат на содержание парка за счет унификации систем и оборудования, общности обучения летного состава и наземного персонала. Для производителя принцип унификации дает возможность рационального распределения имеющихся ресурсов и позволяет оптимизировать финансирование проекта. Как и лидеры рынка в секторе магистральных самолетов, так и производители региональных самолетов предлагают на рынке семейства самолетов, которые однотипны по конструкции, но различаются по пасса-жировместимости и дальности полета. К примеру, наиболее массовыми семействами самолетов являются самолеты семейства Boeing 737 Next Generation (Boeing 737 -600/Boeing 737 -700 / Boeing 737 -800 / Boeing 737-900) и семейств самолетов Airbus A320 (Airbus 318 /Airbus 319 / Airbus 321). На базе этих семейств созданы самолеты деловой авиации BBJ (Boeing Business Jet) и ACJ (Airbus Corporate Jet).
Специфической чертой менеджмента компаний Bombardier и Embraer, позволившим им снизить издержки производства и добиться конкурентоспособности на мировом рынке, является широкое использование в разработке новых программ самолетов предшествующих разработок. Так, облик первого регионального самолета компании Bombardier вместимостью 50 пассажирских кресел - Canadair Challenger business jet - во многом полагался на облик самолета деловой авиации Canadair Challenger, который ранее производился компанией
Canadair. По подсчётам Д. Вертези ^rtesy D), использование конструкции самолета Canadair позволило снизить затраты на проектирование примерно на две трети [11]. При создании самолета вместимостью в 70-100 пассажирских кресел компания Bombardier также выбрала стратегию модификации уже имеющихся самолетных программ, нежели разработки новой модели самолета, начав работы по дальнейшей модификации существующих программ в самолеты большей размерности. Аналогичным образом компания Embraer в начале 1990-ых, когда шла работа над программой ERJ 145 (самолеты вместимостью 45-50 пассажирских кресел), во многом полагалась на концепцию предыдущего самолета Brasilia, что позволило некоторым экспертам говорить, что данные самолеты идентичны и различаются только двигателями: в самолете ERJ 145 в отличии от самолета Brasilia используются реактивные двигатели [2]. Подобным же образом, конструкции самолетов вместимостью 70-100 пассажирских кресел E-170-E-190 во многом основывалась на модели ERJ134-145.
Важнейшим фактором, влияющим на конкурентоспособность авиастроительных корпораций, являются технологии. Эксперты называют технологические преимущества самолетов Airbus на первых этапах развития компании фактором, усилившим позиции Airbus на международном рынке и позволившем догнать Boeing. Airbus впервые использовала многие инновационные решения в аэродинамике и авионике, стала активно использовать композитные материалы, впервые применила электродистанционную систему управления «Fly-by-Wire» на коммерческом самолете Airbus A320 [4].
Авиастроительные корпорации оставляют для себя функции относящихся непосредственно к их компетенции - разработка, сборка и маркетинг самолетов, предпочитая отдавать функции производства деталей, а иногда целых секций самолетов на аутсорсинг. Сразу отметим, что степень интеграции и аутсорсинга зависит от конкретных целей отдельной авиационной программы. Аутсорсинг может быть сильным инструментом наращивания конкурентных технологических преимуществ и получения доступа к новым рынкам. При производстве модели Boeing 787 аутсорсинг достиг такого масштаба, что Boeing, по сути, является лишь управляющей компанией и отвечает за проектирование, сборку и тестирование компонентов, присылаемых под-
рядчиками со всего мира. Эта схема взаимодействия с поставщиками является значительно отличается от методов управления, принятых ранее в авиационной промышленности, ее использование позволило уменьшить время на разработку с шести до четырех лет и сократить планируемые затраты с 10 миллиардов до 6 миллиардов долларов, а также осуществлять сборку самолета на заводе в течение трех дней [7]. В отличии от схемы работы с поставщиками, которая использовалась, например, в программе Boeing 737, подразумевавшей за компанией Boeing традиционную роль сборщика систем от тысяч поставщиков, в программе Boeing 767 использовалась схема поставщиков нескольких уровней, при которой компания строит отношения примерно с 50 крупными поставщиками 1-ого уровня. Эти поставщики 1-ого уровня выполняют роль интеграторов, собирающих крупные системы из подсистем и компонентов, производимых поставщиками 2-ого уровня. В процессе разработки программы Boeing 787, компания Boeing в отношениях со своими субродрядчиками с целью их мотивации инициировала процесс заключения контрактов на основе принципа разделения финансовых рисков, согласно которым субподрядчики получат свою часть прибыли только после того, как готовый самолет будет поставлен заказчикам и сертифицирован для полетов.
Отдача производства некоторых систем на аутсорсинг иностранным партнерам позволяет получить доступ на рынки этих стран. Сделки зачастую заключаются на уровне руководства стран и предусматривают импорт самолетов при условии наличия подсистем местного производства. К примеру, давние связи компании Boeing с японскими поставщиками, такими как Mitsubishi Heavy Industries и Kawasaki Heavy Industries, помогли этой компании добиться почти полного доминирования на японском рынке гражданской авиации (около 80 %) [4]. Сотрудничество Boeing с японскими компаниями, в частности решение закупать крылья в сборке из Японии было также вызвано стремлением получить доступ к специализированным технологиям, поскольку японские поставщики имеют серьезные компетенции в производстве композитных материалов [6].
Современная дуополистистическая система на рынке гражданской авиационной техники сформировалась после череды слияний и поглощений, произошедших в конце 1980-ых- начале 1990-
е À
BS
I
£ N
сч cJ £
б
2 о
ых гг. Целью слияний и поглощений, проводимых компаниями в авиастроительной отрасли, как и в целом для транснациональных корпораций является достижение конкурентных преимуществ за счет объединения финансовых, научно-технических и трудовых ресурсов, экономия за счет масштаба производства, получение доступа на новые рынки. Успех Boeing и Airbus был обеспечен во многом за счет ухода с рынка гражданских самолетов компаний Lockheed и McDonnell Douglas. Ярким примером стремительного наращивания компетенций и выхода на новые рынки за счет слияний и поглощений является компания Bombardier. Основанная в 1942 году и первоначально специализирующаяся на выпуске снегоходов, компания Bombardier в сравнительно короткий срок прошла путь к мировым лидерам авиастроения, приобретая проблемные компании с уже развитым производством для диверсификации деятельности и получения новых компетенций. Авиастроением Bombardier стала заниматься в 1986 году, когда была приобретена компания Canadair, производящая как военные, так и гражданские самолеты. Последовательно были приобретены компании Short Brothers, Learjet, Havilland Aircraft of Canada. Для уменьшения издержек и снижения рыночных цен, Bombardier использовала различные методики, консолидировав приобретенные компании и внедряя новую систему менеджмента, основанную на производственном единообразии [12].
Мощным инструментом повышения конкурентоспособности в условиях динамичной среды, используемым авиастроительными компаниями, являются стратегические альянсы. Стратегические альянсы создаются в форме совместных предприятий между двумя корпорациями или оформляются межфирменными соглашениями, также возможен вариант, при котором одна компания приобретает неконтрольный пакет акций другой компании или компании осуществляют перекрестный обмен акциями. Компании, вступающие в стратегический альянс, обладают взаимодополняющими технологиями и опытом. Примером стратегического альянса является сотрудничество компаний Bombardier и Airbus по программе CSeries, которая сейчас продвигается как Airbus A220. В обмен на активы Bombardier в предприятии, отвечающем за развитие программы CSeries, Airbus предоставит свои ресурсы в сферах продажи, маркетинга, производства, поставок комплектующих и организации
послепродажной поддержки. Предполагается, что использование ресурсов Airbus может облегчить доступ на китайский и американский рынки [10].
Таким образом, можно говорить, что ведущие мировые производители гражданских самолетов используют совокупность различных методов для поддержания собственной конкурентоспособности на глобальном рынке, среди которых можно выделить технологические преимущества, менеджмент, маркетинг, который заключается в том числе в своевременном проведении маркетинговых исследований для определения актуальных потребностей рынка, технологии, слияния и поглощения, стратегические альянсы и аутсорсинг. Под влиянием глобализации меняется структура современной авиастроительной отрасли. Ведущие компании сосредотачивают свои функции на проектировании, финальной сборке, и поставках готовой техники, выполняя функцию системного интегратора, причем доля работ, отдаваемых сторонним компаниям каждый раз меняется в зависимости от целей программы и финансовых возможностей компании в определённый период. Принимая во внимание стандартизацию спроса потребителей, формируемую под влиянием глобализации, важным фактором успешности авиастроительных компаний на внешнем рынке является наличие широкого модельного рядя самолетов с унифицированными системами и запасными частями. В процессе выхода на глобальный рынок крупнейшие компании авиастроительной отрасли Boeing, Airbus, Bombardier, Embraer смогли воспользовались преимуществами глобализации, проводя слияния и поглощения, а также проводя политику широкой кооперации с международными разработчиками авиационных систем, что позволило как получить доступ к новым технологиям, так и обеспечить выход на новые рынки.
Литература
1. Конина, Н. Ю. Конкурентоспособность фирмы в глобальном мире / Н. Ю. Конина. -М. : Проспект, 2012.
2. Cassiolato J. E, Bernardes R. Lastres H., Transfer of Technology for Successful Integration into the Global Economy, UNCTAD, 2002
3. Heerkens H. Bruijn E. Steenhuis H. The right product at the wrong time: the downfall of European regional aircraft manufacturers, Semanticscholar.org.
4. Hill C, Jones G. Strategic Management: An Integrated Approach , Houghton Mifflin Company, 2004
5. MacDonald L, The Bombardier story, Aircraft Engineering and Aerospace Technology, 2003
6. MacPherson A. Pritchard D. Boeing's Diffusion of Commercial Aircraft Technology to Japan: Surrendering the U.S. Industry for Foreign Financial Support// Journal of Labor Research. 2007. Vol.28. Is. 3 .
7. Tang C. Zimmerman J. Managing new product development and supply chain risks: the Boeing 787 case// An International Journal. Vol. 10 - N°2 - 2009.
8. Thomas A. In focus: Boom and bust, the regional jet phenomenon, Flightglobal.com, [Электронный ресурс]. URL: https://www.flightglobal.com/news/ articles/boom-and-bust-the-regional-jet-phenomenon-370541/ (дата обращения: 12.10.2017).
9. Thornton, D. W., Airbus Industries: The Politics of an International Industrial Collaboration, St. Martin's Press, New York, 1995
10. Tomesc F. Airbus Seals Bombardier C Series Deal in Challenge to Boeing, Bloomberg.com, [Электронный ресурс]. URL: https://www.bloomberg.com/news/ articles/2018-06-08/airbus-seals-deal-for-bombardier-c-series-in-challenge-to-boeing (дата обращения: 12.10.2018).
11. Wrtesy D. Preconditions, windows of opportunity and innovation strategies: Successive leadership changes in the regional jet, Ciencedirect.com, 2017
12. Warwick, Graham, 1991. Routes to success. Flight International, 30 October-5November, 1991
Competitivness instruments of aircraft corporations at the global market Bazikova I.V.
Moscow State Institute of International Relations In order to achieve competitiveness at the global market, aircraft corporations use similar instruments such as innovative technologies, management and marketing, which implies marketing research to determine actual market needs, mergers and acquisitions, strategic alliances and outsourcing. Under the influence of globalization, leading aviation companies focus their functions on design, final assembly and sales, acting as an integrator of systems manufactured by other suppliers, as well as standardize their products by offering a wide range of aircrafts with unified systems. The policy of mergers and acquisitions, as well as broad cooperation with different international developers of aviation systems allows aircraft manufacturers to gain access to new technologies and enter new markets, as well as to achieve competitive advantages by combining financial, scientific, technical and labor resources. Keywords: world economy, TNC, aviation, competitiveness, technologies, mergers and acquisitions, strategic alliances, outsourcing
References
1. Konin, N. Yu. Competitiveness of a firm in the
global world / N. Yu. Konin. -M. : Prospectus, 2012.
2. Cassiolato J.E., Bernardes R. Lastres H., Transfer
of Technology for Successful Integration into the Global Economy, UNCTAD, 2002
3. H. Bruijn E. Steenhuis H. Bruijn. Semanticscholar.org.
4. Hill C, Jones G. Strategic Management: An
Integrated Approach, Houghton Mifflin Company, 2004
5. MacDonald L, The Bombardier story, Aircraft
Engineering and Aerospace Technology, 2003
6. MacPherson A. Pritchard D. Boeing's Diffusion
of Commercial Aircraft Technology to Japan: U.S. Surrendering. Industry for Foreign Financial Support // Journal of Labor Research. 2007. Vol.28. Is. 3
7. Tang C. Zimmerman J. Managing new product
development and supply chain risk cases: the Boeing 787 case // An International Journal. Vol. 10 - N ° 2 - 2009.
8. Thomas A. In focus: Boom and the bust, the
regional jet phenomenon, Flightglobal.com, [Electronic resource]. URL: https:// www.flightglobal.com/news/articles/boom-and-bust-the-regional-jet-phenomenon-370541/ (access date: 12.10.2017).
9. Thornton, D. W., Airbus Industries: International
Industrial Collaboration, St. Petersburg. Martin's Press, New York, 1995
10. Tomesc F. Airbus Seals Bombardier C Series Deal in Challenge to Boeing, Bloomberg.com, [Electronic resource]. URL: https:// www.bloomberg.com/news/articles/2018-06-08/airbus-seals-deal-for-bombardier-c-series-in-challenge-to-boeing (access date: 12.10.2018 ).
11. Vwrtesy D. Preconditions, Ciencedirect.com, 2017
12. Warwick, Graham, 1991. Routes to success. Flight International, 30 October - 5November, 1991
О
3
Ю
5
2
