CC BY
109
20 (158) - 2013
Финансовый менеджмент
УДК 336.717
ИНСТРУМЕНТЫ ФИНАНСОВОГО КОНТРОЛЯ ЗА КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ
КОРПОРАЦИИ*
И. В. ШЕВЧЕНКО,
доктор экономических наук, профессор, декан экономического факультета E-mail: decan@econ. kubsu. ru
А. С. МИТИНА,
кандидат экономических наук, преподаватель кафедры мировой экономики и менеджмента E-mail: annmitina@mail. ru
А. Н. ЕГИЯН,
аспирант кафедры мировой экономики и менеджмента E-mail: aramyeghiyan@yahoo. com Кубанский государственный университет
В работе проанализированы как инструменты финансового контроля в целом, так и инструментарий финансового контроля за коммерческой деятельностью, проведено их сравнение. Сделан вывод о том, каким образом применение на практике таких инструментов внутрикорпоративного контроля, как оперативные планы, операционные прогнозы и паспорта коммерческих инициатив, влияют на результативность контрольных мероприятий в части выполнения годового финансового плана компании.
Ключевые слова: инструменты финансового контроля, паспорт, коммерческая инициатива, оперативный план, операционный прогноз, контроллинг.
В настоящее время вопросы повседневного контроля за выполнением финансовых показателей
* Статья подготовлена Информационным центром Издательского дома «ФИНАНСЫ и КРЕДИТ» при Кубанском государственном университете.
и надзора над соблюдением коммерческой стратегии компании вызывают тщательное наблюдение и интерес со стороны менеджмента корпорации по причине выставления амбициозных финансовых планов и высоких ожиданий акционеров по доходности бизнеса. Объективные условия рыночной среды диктуют высокие требования к качеству и результативности корпоративного финансового контроля.
Наличие эффективной системы финансового контроля является гарантом корректности проведения финансовых операций, постоянного объективного отражения отклонений фактических ключевых значений выручки и себестоимости от основной деятельности, сигнализирует о возможных сценариях развития, предупреждает управленческие решения, которые могут привести к негативным финансовым последствиям. Финансовый контроль за коммерческой деятельностью корпорации, как контроль за формированием, распределением и
Финансовый менеджмент
20 (158) - 2013
использованием операционных фондов денежных средств, связанных с коммерческой деятельностью корпорации, приобретает новый более высокий статус в управлении финансами крупных компаний.
Система внутрикорпоративного финансового контроля за коммерческой деятельностью включает сложный и взаимосвязанный комплекс видов и форм, элементов и принципов организации финансового контроля, процедур и контрольных действий. Особое место в системе рассматриваемого финансового контроля отводится инструментарию контрольных мероприятий, которые позволяют оценивать степень приближения к поставленным целям.
Инструменты внутрикорпоративного финансового контроля обусловлены характерными особенностями корпорации как экономического института, а именно:
- многоуровневой финансовой организационной
структурой;
- широкой географией сбыта продукции;
- развитой филиальной сетью;
- масштабными капиталовложениями.
Бюджет является одним из ключевых инструментов финансового контроля, определяющим надстройку и архитектуру остальных приемов и методов финансового контроля. Бюджет представляет собой финансовый план на годовой период, утверждаемый акционерами и формируемый для эффективного достижения стратегических ориентиров, управления результативностью компании и координации всех функций. Отправной точкой формирования бюджета, и соответственно бюджетного процесса, является разработка и обновление финансово-экономической стратегии. В свою очередь бюджет выступает основой для большинства систем финансового контроля. Имея единую количественную основу, финансовые планы позволяют сравнивать результативность различных подразделений, уровней и всей организации в целом, в том числе и в разные периоды времени.
Бюджеты позволяют управленческому составу корпорации, во-первых, координировать ресурсы и проекты, во-вторых, определять стандарты и плановые показатели во всех системах контроля, в-третьих, обеспечивают возможность оценки выполнения поставленных задач и достижения запланированных целей.
Часто применяемым инструментом внутрикорпоративного финансового контроля является внед-
ренная в компании система контроллинга, которая выступает как комплексная система, обеспечивающая методическое и информационно-аналитическое сопровождение деятельности по управлению финансами. Конкретные приемы контроллинга зависят от горизонта бюджетирования и интервала планирования. Основные задачи контроллинга заключаются в консультировании планирующих подразделений, предоставлении в их распоряжение информации и инструментов планирования, проведении согласования отдельных планов и воздействия на достижение целей планирования.
Инструментом финансового контроля корпорации также является внутренний аудит, в компетенцию которого входит ответственность за корректность отражения финансовых операций, фактов признания выручки, правильного распределения выручки между структурными единицами, сегментами, многокомпонентными продуктами.
Перечисленные инструменты финансового контроля корпорации охватывают контрольные мероприятия, касающиеся всех составляющих финансовой системы компании. Вместе с тем инструменты контроля, ограниченные областью коммерческой деятельности корпорации, отличаются от соответствующих приемов и методов обобщенного всеобъемлющего финансового контроля и характеризуются приоритетной направленностью контрольных мероприятий на выполнение выручки от основной деятельности и операционной прибыли.
К специфическим инструментам финансового контроля за коммерческой деятельностью корпорации можно отнести бизнес-кейсы, паспорта коммерческих инициатив, оперативные планы, операционные прогнозы, карточки корректировки бюджета.
Бизнес-кейс представляет детализированное описание инвестиционного проекта, представляющее решение, позиционирующее цели и условия бизнеса, влияющие как на решение, так и на сами инвестиции. Бизнес-кейс поставляет информацию, необходимую для принятия решения о реализации инвестиционного проекта, и содержит анализ затрат, выгод и рисков, связанных с предлагаемыми инвестициями. Данный инструмент финансового контроля содержит в себе как количественные, так и качественные характеристики рассматриваемого проекта и включает следующие величины:
- необходимые инвестиции;
- период окупаемости проекта;
20 (158) - 2013
Финансовый менеджмент
- ставку дисконтирования;
- потоки платежей;
- чистую приведенную стоимость;
- рыночные показатели продаж;
- количество пользователей или потребителей и т. д.
Логика бизнес-кейса строится на предположении, что привлекаемые для реализации проекта финансовые, трудовые, административные ресурсы должны удовлетворять потребностям компании в конкретном продукте. Задача финансового контроля заключается в оценке экономической целесообразности проекта с точки зрения адекватности инвестируемых сумм выполняемым работам, периода окупаемости вложений и вероятности возврата инвестиций, размера упущенной выгоды в случае отклонения проекта, финансового эффекта от влияния косвенных факторов, напрямую не связанных с проектом, однако способных изменить финансовые показатели бизнес-кейса в положительную или отрицательную сторону.
Несмотря на способность бизнес-кейса транслировать обоснование необходимости внедрения той или иной коммерческой инициативы в структурированном, измеримом, достоверном и объек-
тивном виде, у него есть существенный недостаток. Этот недостаток заключается в том, что рассматриваемый инструмент внутрикорпоративного контроля не учитывает взаимосвязей, представляемых в расчетах бизнес-кейса финансовых величин с утвержденными в компании годовыми бюджетными показателями. В зависимости от масштаба капиталовложений бизнес-кейс может быть рассчитан на период как сроком до одного календарного года, так и сроком свыше нескольких лет. Таким образом, временной период планирования бюджета, который, как правило, приравнивается к одному календарному году, не совпадает с горизонтом расчетов в бизнес-кейсах, следовательно, затруднительно отследить влияние бизнес-кейса на годовые целевые показатели деятельности корпорации.
Инструментом, который учитывает немаловажный фактор установления взаимосвязей внедряемых проектов, товаров, услуг, является паспорт коммерческой инициативы. Паспорт коммерческой инициативы является финансовым описанием коммерческой инициативы, содержащим расчет ключевых показателей эффективности вводимых изменений и их влияние на исполнение годового бюджета структурной единицы (рис. 1).
Содержание паспорта коммерческой инициативы
Отражаемые показатели
Качественные
Масштаб, регионы
ввода инициативы.
Время проведения.
Цели введения
инициативы.
Описание
инициативы.
Конкурентные
преимущества.
Уникальное торговое
предложение
Количественные (абсолютные и относительные)
I
Коммерческие
Объем продаж. Количество потребителей, пользователей. Среднее потребление на одного потребителя. Стоимость товаров, услуг.
Ключевые отраслевые показатели
Финансовые
Экстра выручка и себестоимость по инициативе. 01ББА, 01ББА %. Операционная прибыль. Чистая прибыль. Срок окупаемости
Отражаемые индикаторы
Индикатор влияния на последующие прогнозы
Целевое назначение
Индикатор выполнения утвержденного бюджета
Индикатор выполнения оперативного плана
Принятие управленческого
решения о вводе/отклонении коммерческой инициативы
Основание для редактирования операционных прогнозов
Рис. 1. Содержание паспорта коммерческой инициативы
Финансовый менеджмент
20 (158) - 2013
Данный документ содержит в себе следующие сведения количественного и качественного характера:
- тип коммерческой инициативы, представленный в форме новой услуги, продукта, сервиса, товара или изменения ценовых или неценовых параметров существующих товаров, услуг, сервисов;
- масштаб распространения коммерческой инициативы в зависимости от организационно-правовой структуры корпорации, т. е. регионы внедрения коммерческой инициативы; цели внедрения инициативы; краткое описание инициативы и определение уникальности рыночного предложения либо конкурентного преимущества с уточнением текущих предложений на рынке по данному направлению;
период и длительность проведения коммерческой инициативы;
- совокупность финансовых параметров инициативы: OIBDA, экстра выручка, экстра себестоимость от реализации внедренных или модифицированных товаров, продуктов, услуг; экстра операционные затраты и экстра капитальные затраты, связанные с внедрением товаров, продуктов, сервисов, спрогнозированные исходя из количественных и качественных предпосылок внедрения продуктов на рынок.
От бизнес-кейса паспорт коммерческой инициативы отличается привязкой последнего к выполнению бюджетных значений и позволяет оценить влияние внедренного продукта или сервиса на показатели финансового плана корпорации. В этой связи задача паспорта коммерческой инициативы заключается в выполнении этим инструментом функции индикатора степени выполнения утвержденного бюджета
и операционного плана, а также влияния на последующие прогнозы финансовых показателей.
Целевым назначением паспорта коммерческой инициативы является принятие обоснованного управленческого решения о вводе продукта, услуги, изменения параметров уже существующих товаров, услуг в коммерческую эксплуатацию. Положительный или отрицательный результат принимаемого решения о запуске требуемых изменений зависит от итогов расчетов, приведенных в паспорте коммерческой инициативы. Блок-схема рассмотрения решения о вводе инициативы в коммерческую эксплуатацию приведена на рис. 2.
Первоначально исследуется эффект влияния экстра выручки и экстра расходов на OIBDA как важнейшего целевого показателя деятельности корпорации. Вне зависимости от полученного результата производится вычисление абсолютного прироста и относительных отклонений от OIBDA, после чего, в случае положительного влияния на операционную прибыль, принимается решение о согласовании коммерческой инициативы. В случае если внедрение продукта оказывает негативное влияние на операционную прибыль, то паспорт проходит дальнейшую экспертизу, основанную на
Результат расчета паспорта коммерческой инициативы
1 г 1 г
Положительное влияние на ОТВБЛ Отрицательное влияние на ОТББЛ
Вычисление абсолютного
прироста 01ББЛ +
Вычисление абсолютного и относительного прироста 01ББЛ
Вычисление относительного
прироста 01ББЛ +
Принятие положительного решения о внедрении инициативы
Если ДОШБЛ больше максимально допустимого отклонения по компании
Если ДОШБЛ меньш максимально допустимого отклонения по компании
Принятие решения в зависимости от:
- степени выполнения бюджета накопительным итогом;
- статуса проекта, признака эффективности;
- влияния проекта на будущие периоды за пределами текущего горизонта планирования
Принятие положительного решения о внедрении инициативы
Рис. 2. Схема рассмотрения решения о вводе инициативы в коммерческую эксплуатацию на основании результатов расчета паспорта коммерческой инициативы
7х"
5
20 (158) - 2013
Финансовый менеджмент
рассмотрении ряда дополнительных факторов. К таким факторам относятся уровень приоритетности проекта, его влияние на деловую репутацию корпорации, признак федерального проекта или его особого статуса, отклонение операционной прибыли от возможно допустимой величины, утвержденной топ-менеджментом компании, предварительные итоги выполнения текущего бюджета.
Исходя из представленных описаний бизнес-кейса и паспорта коммерческой инициативы, можно сделать вывод об их отличительных особенностях и области применения каждого из рассматриваемых инструментов в системе внутрикорпоративного контроля. Бизнес-кейс отождествляется с методом обоснования инвестиций, в то время как паспорт коммерческой инициативы выступает как способ оперативного принятия управленческих решений и корректировки операционных прогнозов и планов, опираясь на объективные изменения в коммерческой деятельности.
Таким образом, бизнес-кейс и паспорт коммерческой инициативы оказывают большое влияние с точки зрения финансового контроля за коммерческой деятельностью корпорации, отражают не только целесообразность ввода изменений в существующую линейку продуктов компании, но и являются эффективными инструментами контроля за финансовой составляющей коммерческой деятельности.
Помимо бизнес-кейсов и паспортов коммерческих инициатив, в системе финансового контроля за коммерческой деятельностью корпорации присутствуют такие инструменты, как оперативные планы и операционные прогнозы, неразрывно связанные с описанными приемами и методами контрольных мероприятий.
Оперативный план представляет собой актуальный бюджет с учетом согласованных изменений или расширений. С точки зрения финансового контроля за коммерческой деятельностью, оперативный план необходим для отражения объективных текущих корректировок, связанных с изменениями законодательства, договорных обязательств, конкурентной среды. Учитывая, что оперативный план позволяет оценить отклонения от первоначального бюджета, очевидна необходимость его увязки с совокупностью паспортов коммерческих инициатив для получения полной картины по выполнению утвержденных целевых показателей годового финансового плана корпорации. При рассмотрении очередной коммерческой инициативы актуальный бюджет с учетом
изменений, вызванных внедрением нового продукта или изменением параметров существующих товаров, услуг, сервисов, сопоставляется с согласованным менеджментом корпорации бюджетом.
Операционный прогноз заключается в оценке будущих результатов деятельности и исполнения бюджета корпорации за период с месяца, следующего за отчетным, до конца текущего календарного года. Операционный прогноз строится с использованием фактических и спланированных данных на основании фактов и будущих изменений в параметрах услуг, товаров, продуктов, сервисов, содержит в себе накопительные фактические значения коммерческих показателей с начала финансового года и прогнозные значения до конца года. Как инструмент финансового контроля за коммерческой деятельностью, операционный прогноз играет важную роль в достижении стратегических ориентиров, в управлении результативностью компании и координации всех функций.
Применение на практике таких инструментов контрольных мероприятий, как бизнес-кейсов, паспортов коммерческих инициатив, оперативных планов, операционных прогнозов в качестве активного контроля за исполнением текущего бюджета корпорации в части коммерческой деятельности позволяет существенно улучшить систему финансового контроля в компании в целом, направление доходов и расходов от основной деятельности в частности, а также повысить качество и эффект от финансового управления компанией.
Список литературы
1. Аткинсон Энтони А., Банкер Раджив Д., Каплан Роберт С., Янг Марк С. Управленческий учет. 3-е изд. / пер. с англ. М.: Вильямс, 2005.
2. Шевченко И. В., Воронина Л. А. Сбалансированная система финансовой оценки стратегического развития российских нефтегазовых корпораций на основе зарубежного опыта // Экономический анализ: теория и практика. 2006. № 15. С. 52-63.
3. Шеффер У. Должен ли контроллинг выполнять функцию контроля? // Проблемы теории и практики управления. 2002. № 5. С. 62-67.
4. Шипицина А. В. Контроллинг как метод эффективного хозяйствования на рынке // Современные проблемы экономики и управления народным хозяйством. 2001. Вып. 8. С. 67-69.
5. Юдина Л. Н. Управленческий учет и контроллинг // Финансовый менеджмент. 2005. № 1. С. 81-87.
