CC BY
70
27 (165) - 2013
Бизнес-планирование
УДК 336.717
внутрикорпоративный финансовый контроль на этапах
бюджетного процесса
А. Н. ЕГИЯН,
аспирант экономического факультета E-mail: aramyeghiyan806@gmail. com Кубанский государственный университет
В работе описаны различные аспекты внутрикорпоративного финансового контроля на этапах формирования, утверждения и исполнения бюджета хозяйствующего субъекта, а также пути совершенствования приемов и методов контрольных мероприятий для повышения эффективности деятельности компании. Определен порядок действий при актуализации бюджета, а также выявлена роль таких инструментов финансового контроля, как паспорта коммерческих инициатив, операционные прогнозы, карточки корректировки бюджета.
Ключевые слова: финансовый контроль, коммерческая деятельность, классификация, бюджетный процесс, направление контрольных мероприятий, инструмент контроля, оперативный прогноз, паспорт коммерческой инициативы.
Многие корпорации с целью адаптации к изменениям экономической среды подвергают переоценке применяемые ими инструменты менеджмента и процессы, связанные с механизмами внутрикорпоративного финансового контроля. Учитывая, что последний подразумевает ряд мероприятий, направленных на различные цели (от контроля за финансовыми операциями и их соответствием законодательству, за целевым использованием денежных средств до контроля за выполнением коммерческой стратегии), целесообразно разграничивать контрольные приемы и методы в зависимости от стоящих перед финансовым менеджментом задач.
Кроме традиционных форм и инструментов внутрикорпоративного финансового контроля менеджмент многих корпораций, желая обеспечить повышение результативности выполнения годовых финансовых планов, применяет ряд контрольных мероприятий при реализации бюджета.
Внутрикорпоративный финансовый контроль с точки зрения проверки выполнения целевых показателей привязан к этапам бюджетного процесса в компании.
На этапе постановки целей важна детализация общих для корпорации ключевых финансовых и других показателей, определенных при формировании стратегии, до уровня филиалов или дочерних компаний.
С учетом стратегических целей компании на основе данных управленческой отчетности и прогнозов рыночной ситуации целевые показатели приводятся в соответствие с трендами и стратегией, определяются параметры входящих в состав корпорации структурных единиц: региональных подразделений, филиалов, дочерних компаний.
Особое место в системе внутрикорпоративного финансового контроля отводится проверке планирования и координации с федеральными проектами. В эту компетенцию входит рассмотрение перечня и параметров федеральных проектов.
Ко всем программам обязательно прилагаются описание и финансовая оценка планируемых результатов:
- обоснование федерального проекта;
- показатели финансовой привлекательности и рентабельности, рассчитанные на базе стандартных моделей;
- прочие ключевые показатели эффективности, устанавливающие критерии действенности проектов, рассчитанные на базе стандартных моделей;
- критерии материальности федерального проекта.
Таким образом, в это время на базе общей стратегии компании проходит контроль за формированием функциональных стратегий - коммерческой,
ФИНАНСОВАЯ АНАЛИТИКА
проблемы и решения
Бизнес-планирование
27 (165) - 2013
финансовой, технической и др., а также их детализация с учетом федеральных проектов.
В рамках контрольных мероприятий проводят обсуждение, согласование и корректировку стратегических целей компании, формируется портфель проектов с определением очередности их запуска и реализации, а также определяются инвестиционные и операционные бюджеты.
На этапе подготовки предварительного бюджета контрольные мероприятия сводятся к оценке сформированной версии бюджета на основании пояснений к предварительному финансовому плану по установленному шаблону, где отражены основные задачи и тенденции, заложенные в расчеты по доходам, расходам и инвестициям структурных подразделений, филиалов, дочерних компаний.
Результирующим документом данного этапа являются материалы, содержащие основные параметры предварительного бюджета в сравнении с текущим и предыдущим годами и графическое отображение основных трендов.
После проверки предварительного бюджета функция финансового контроля сводится к проверке сформированной финальной версии бюджетов, а также к ее закреплению в официальных внутренних документах.
На этапе реализации финальной, согласованной версии бюджета финансовый контроль заключается в отражении любых существенных изменений, влияющих на финансовые показатели компании, в прогнозах и оперативных планах структурных единиц, филиалов, дочерних компаний. Задача владельца информации об изменениях в оперативных планах заключается в доведении ее до ответственных за контрольные мероприятия.
Формирование оперативных планов способствует достижению годовых целей компании, позволяет оптимизировать бюджетный контроль, повысить качество анализа причин отклонений от бюджета, а также эффективность взаимодействия между подразделениями корпорации.
Методология оперативного плана сводится к следующим действиям:
- производится загрузка или внесение согласованных изменений в рамках операционной, финансовой, инвестиционной деятельности;
- пересчитывается модель бюджета с учетом внесенных изменений;
- формируется обновленный отчет о прибылях и убытках, баланс.
Важным моментом в организации системы корпоративного контроля является распределение
ответственности за выполнение и актуализацию бюджета. Высокая эффективность контрольных мероприятий может быть достигнута за счет матричного принципа распределения ответственности посредством разделения всех доходных и расходных статей, входящих в состав бюджета, между функциональными подразделениями. Принцип деления ответственности за актуализацию статей финансового плана аналогичен матричному подходу, принятому за основу управления финансовой деятельностью.
Разделение ответственности предполагает комбинацию из разделения по продуктам и по функции, основополагающим принципом которого является двойная ответственность - руководителя функционального подразделения и персонала, наделенного необходимыми полномочиями и отвечающего за сроки, качество и ресурсы.
В рамках актуализации бюджета руководители функциональных подразделений несут ответственность за:
- поддержание в актуальном состоянии бюджета по вверенному им набору бюджетных статей;
- обоснованность корректировок бюджета по тому же набору;
- координацию работы по актуализации бюджета руководителей соответствующих функциональных подразделений, а также дочерних компаний;
- поддержание в актуальном состоянии ключевых показателей деятельности в рамках принятой методологии бюджетной модели.
При актуализации бюджета в компетенцию контролирующих служб входят запрос дополнительной информации для уточнения данных по бюджетным статьям и выдача рекомендаций руководителям соответствующих подразделений корпорации.
После принятия бюджета в рамках контрольных мероприятий руководителями функциональных подразделений определяются сотрудники, которые будут участвовать в согласовании изменений бюджета.
Основными аналитическими направлениями актуализации бюджета являются:
- балансовая единица - иерархия структурных подразделений, агрегированных по принципу необходимости раздельного учета и планирования, а также по географическому и юридическому принципу на уровнях подразделений, регионов, филиалов, дочерних компаний;
- бюджетная статья - группировка однородных видов доходов и расходов;
- бюджетодержатель - организационная единица, ответственная за выполнение бюджета по статьям;
ФИНАНСОВАЯ АНАЛИТИКА
проблемы и решения
27 (165) - 2013
Бизнес-планирование
- контрагент - набор организационных единиц, с которыми производятся расчеты за предоставленные услуги или оборудование или осуществляется поставка услуг или оборудования;
- сегменты рынка, которым оказываются услуги: частные лица, бизнес, государственные организации;
- виды бизнеса - набор видов деятельности по направлениям используемых технологий, оказываемых услуг, производимых товарных групп, выполняемых работ.
Порядок действий при актуализации бюджета определяется инструментами финансового контроля, такими как паспорта коммерческих инициатив, операционные прогнозы, карточки корректировки бюджета.
Паспорт коммерческой инициативы с точки зрения финансового контроля в ходе актуализации бюджета выполняет роль индикатора будущих изменений финансовых показателей в связи с внедрением новых продуктов, услуг, сервисов или корректировки существующих рыночных предложений. На потенциальные или реальные отклонения от бюджета в части операционной деятельности можно повлиять, целенаправленно воздействуя на процессы внедрения коммерческих инициатив. Таким образом, рассмотрение паспортов коммерческой инициативы позволяет обнаружить неиспользованные резервы и предупредить нерациональные расходы и потери.
Карточка корректировки бюджета формируется для внесения необходимых объективных изменений в бюджет, связанных с изменениями законодательства, договорных обязательств, конкурентной среды, и контролируется на этапе согласования и утверждения.
В зависимости от вида корректировки бюджета возможно использование различных карточек:
- односторонняя - для изменения оперативного плана, она не затрагивает бюджетов других балансовых единиц;
- односторонняя - для изменения оперативного плана, она не затрагивает бюджетов других структурных подразделений, входящих в состав корпорации.
В карточке корректировки бюджета указываются:
- причина переноса;
- контрагент по договору;
- расчет изменений абсолютных и относительных показателей, вызванных предлагаемой корректировкой оперативного плана, или документы, в
которых содержатся данные показатели, например паспорт коммерческой инициативы;
- технико-экономическое обоснование проекта при отсутствии паспорта коммерческой инициативы;
- путь согласования, который включает в себя всех участников, необходимых для согласования данного изменения в бюджете.
Еще одним связующим звеном в цепочке внутрикорпоративного финансового контроля являются операционные прогнозы, заключающиеся в оценке будущих результатов деятельности и исполнения бюджета корпорации, начиная с месяца, следующего за отчетным, до конца текущего календарного года.
Целесообразно на постоянной основе готовить прогнозные данные с периодом в один календарный месяц, а также на горизонте до конца календарного года - с учетом фактических значений. Целью прогнозирования является подготовка своевременной и достоверной прогнозной информации для эффективного управления финансовыми показателями структурных единиц корпорации.
В рамках прогнозирования делается прогноз операционных доходов и расходов, финансовых доходов и расходов, инвестиционных расходов и ключевых показателей эффективности каждой структурной единицы. Ответственные бюджето-держатели готовят прогнозы в рамках закрепленных статей бюджета, и на этой основе финансовой службой консолидируется:
- отчет о прибылях и убытках;
- баланс;
- отчет о движении денежных средств;
- ключевые показатели эффективности деятельности;
- инвестиции.
Критерием результативности финансового контроля на этапе исполнения бюджета является процент отклонения оперативного плана от первоначально согласованного бюджета. Расчет отклонения от бюджета проводится по формуле
Сумма текущих расширений + + Сумма текущих сокращений Итого бюджет за год
Высоким результатом контрольных мероприятий будет отклонение в целом по компании, не превышающее 5 %. Значения данного показателя до 5 % свидетельствуют о точности оценки возможностей корпорации с позиции выручки и об эффективности политики управления затратами.
ФИНАНСОВАЯ АНАЛИТИКА
проблемы и решения
Бизнес-планирование
27 (165) - 2013
Соблюдение минимальных значений отклонений по расходным и доходным бюджетным статьям говорит о точно спрогнозированных предпосылках и верном видении функциональных направлений. В целом полученное число отклонения от бюджета не должно превышать максимально допустимой величины для определенной компании как в абсолютном, так и в относительном выражении.
При проведении контрольных мероприятий на этапах согласования целей, утверждения годового финансового плана, исполнения бюджета чрезвычайно важно соблюдать принцип единого окна, позволяющий повысить эффективность механизма контроля.
Единое окно - это система организации работы и координации взаимодействия финансовой службы корпорации, филиалов и дочерних компаний с профильными департаментами, менеджментом компании и прочими подразделениями при подготовке бюджета, прогнозов и оперативных планов.
Основной принцип единого окна - все принимаемые решения, влияющие на показатели бюджета, прогнозов, оперативных планов, должны быть транслированы через отделы контроллинга, бюджетирования, планирования и анализа компании в финансовые службы филиалов, структурных единиц и дочерних компаний.
Таким образом, цель единого окна заключается в оперативном контроле и отражении в бюджете, прогнозе, оперативном плане изменений, связанных с принимаемыми решениями, и владение информацией по вносимым изменениям.
Наряду с бюджетными инструментами корпоративного контроля одним из новейших средств финансового контроля является сбалансированная учетная карта, которая позволяет сочетать традиционные финансовые оценки с оценками рыночных факторов успеха корпорации.
Сбалансированная учетная карта охватывает четыре сферы: финансовую деятельность, обслуживание потребителей, внутренние бизнес-процессы и способность организации к росту. Внутри каждого направления определяются ключевые системы измерений, благодаря которым оценивается работа корпорации.
Изучение финансовой сферы является индикатором способности организационной деятельности по улучшению краткосрочных и долгосрочных финансовых результатов. При расчетах используются такие традиционные показатели, как чистая прибыль и отдача от инвестиций.
Величины, относящиеся к сфере обслуживания потребителей, позволяют оценить, как последние
относятся к организации и насколько удовлетворены ее работой, лояльны в отношении компании.
Индикаторы, относящиеся к сфере внутренних бизнес-процессов, отражают производственные и операционные показатели, включая статистику выполнения заказов и затраты на один заказ, скорости и качество внедряемых продуктов и услуг.
Последняя составляющая сбалансированной учетной карты показывает потенциал обучения и роста, концентрирует внимание на том, насколько хорошо проводится управление ресурсами и человеческим капиталом с учетом будущего компании. Показателями могут быть совершенствование бизнес-процессов и разработка новых продуктов.
Компоненты сбалансированной учетной карты образуют всеобъемлющую интегрированную структуру. Этот инструмент финансового контроля помогает менеджерам сосредоточить внимание на ключевых аспектах корпоративной деятельности, оценить их и сообщить о полученных результатах всем сотрудникам корпорации.
Резюмируя, следует отметить, что в настоящее время усиливается тенденция интеграции различных аспектов контроля, сочетающих внутренние оценки финансовой деятельности и статистические отчеты с заботой о рынке и потребителях. Переоценка приоритетов управления менеджмента корпораций с измерения и контроллинга финансовых результатов на комплексный финансовый контроль за бюджетным процессом с учетом оценки различных аспектов коммерческой и операционной деятельности позволяет современным корпоративным структурам обеспечивать рост стоимости компании.
Список литературы
1. Аткинсон Энтони А., Банкер Раджив Д., Кап-лан Роберт С., Янг Марк С. Управленческий учет, 3-е изд.: пер. с англ. М.: ИД «Вильямс», 2005. С. 743-758.
2. Волкова О. Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях. М.: Финансы и статистика, 2005. С. 98-101.
3. Добровольский Е. Ю. Карабанов Б. М., Боровков П. С. Бюджетирование: шаг за шагом / 2-е изд. Спб: Питер, 2011. С. 206-208.
4. Шевлоков В. Финансовый контроль как функция финансового управления // Финансы. 2001. № 1.
5. Шипицина А. В. Контроллинг как метод эффективного хозяйствования на рынке // Современные проблемы экономики и управления народным хозяйством. 2001. Вып. 8. С. 67-69.
6.Юдина Л. Н. Управленческий учет и контроллинг // Финансовый менеджмент. 2005. № 1. С. 81-87.
ФИНАНСОВАя АНАлИТИКА
проблемы и решения
