CC BY
100
Корпоративные финансы
инструменты финансового менеджмента высокотехнологичных корпораций, находящихся в условиях финансового кризиса
А. С. МИТИНА, аспирант кафедры финансов и кредита E-mail: decan@econ.kubsu.ru Кубанский государственный университет
В связи с негативными последствиями мирового финансового кризиса, оказавшими влияние на теорию и практику экономической науки в целом, и на управление финансами высокотехнологичных корпораций в частности, вопрос о новых целях и инструментах финансового менеджмента становится все более актуальным для крупных корпораций, находящихся в условиях кризиса. В настоящей работе исследованы новые цели финансового менеджмента корпораций с учетом реалий, диктуемых рынком, приведена классификация основных инструментов финансового менеджмента по двум критериям, рассмотрены наиболее важные инструменты управления финансами в качестве системы KPI. Сделан вывод о том, какие инструменты финансового менеджмента становятся эффективными при управлении корпорацией, находящейся в кризисном состоянии.
Ключевые слова: финансовый менеджмент, цель, управление, инструменты, ^^ экономия, бюджетирование.
Финансовый менеджмент как сложный механизм управления финансами любой компании, представляет собой поле управленческих решений по приобретению, финансированию и управлению активами, которые направляются на реализацию стратегии функционирующей хозяйствующей единицы. Суть финансового менеджмента едина для всех хозяйствующих субъектов, однако масштабы принятия управленческих решений в области финансов, безусловно, разнятся в зависимости от размеров компании и ее принадлежности к определенной огранизационно-правовой форме. Так, финансовый менеджмент корпораций представляет сложную систему, призванную обеспечить
реализацию целей корпорации, которые можно отнести к трем основным сферам операций с активами: инвестициям, финансированию и управлению ими.
В условиях стабильно развивающихся финансовых рынков финансовый менеджмент корпораций служит реализации цели увеличения акционерного капитала и роста капитализации. Решения по приобретению и финансированию активов направлены на достижение агрессивных экономических показателей роста фирмы и положительной динамики показателей доходности. При этом управление ростом компании требует тщательно сбалансированных показателей объемов реализации, операционной эффективности и финансовых ресурсов. Вслед за мировым кризисом финансовых рынков кризис финансовых ресурсов ощутили на себе крупные корпорации, акции которых подверглись отрицательному влиянию внешних экономических факторов. В период финансового кризиса многие корпорации «принесли себя в жертву» будущему росту по причине перенасыщения за счет внешнего финансирования; и как результат — применение антикризисных мер по резкому сокращению затрат и использование государственной поддержки в качестве кредитования для избежания банкротства.
Учитывая текущее состояние мировой финансовой системы, неизбежна трансформация целей финансового менеджмента. Наравне с основной целью финансового менеджмента — увеличением стоимости компании, а соответственно и ростом
доходности произведенных инвестиций, не менее важной, и даже более приоритетной целью становится защита корпорации от угрозы банкротства. Таким образом, корпорации стремятся, с одной стороны, сохранить показатели финансовой устойчивости, платежеспособности и ликвидности на допустимом для нормального функционирования уровне, с другой стороны — стремятся зафиксировать уровень прибыли и рентабельность продаж при максимальном сокращении затрат.
С изменением курса финансового менеджмента корпораций под влиянием мирового финансового кризиса меняются и инструменты управления финансами как средства реализации поставленных перед менеджментом целей. Автором предлагается классификация инструментов финансового менеджмента, построенная на основе критерия соответствия тех или иных инструментов финансового менеджмента основным функциям финансового менеджмента как управляющей системы. Согласно предложенной классификации инструменты финансового менеджмента делятся:
— на инструменты разработки финансовой стратегии;
— на инструменты финансового анализа;
— на инструменты планирования финансовой деятельности;
— на инструменты стимулирования реализации принятых управленческих решений в области финансовой деятельности;
— на инструменты контроля за реализацией принятых управленческих решений в области финансовой деятельности.
В качестве инструментов разработки финансовой стратегии выступает система показателей конъюнктуры финансового рынка и рынка сбыта, на основе которой разрабатывается политика действий корпорации по основным направлениям финансового развития.
Инструменты финансового анализа хозяйственной деятельности предполагают средства, с помощью которых проводятся экспресс- и углубленный анализ отдельных финансовых операций, результатов финансовой деятельности корпорации в целом и ее структурных единиц (филиалов или центров ответственности в частности). Совокупность данных инструментов выражена системой финансово-экономических показателей, позволяющих оценить финансовую устойчивость, доходность, ликвидность, риски.
Инструменты планирования финансовой деятельности связаны с разработкой системы текущих
планов и оперативных бюджетов по основным направлениям финансовой деятельности, различным структурным единицам и корпорации в целом. Основой такого планирования является разработанная финансовая стратегия компании, требующая конкретизации на каждом этапе ее развития.
Инструменты стимулирования реализации принятых управленческих решений в области финансовой деятельности представляют собой систему поощрений и санкций для руководителей и менеджеров отдельных структурных подразделений предприятия за выполнение или невыполнение установленных целевых финансовых показателей, финансовых нормативов и плановых заданий. Индивидуализация такой системы стимулирования обеспечивается путем внедрения в компании контрактной формы оплаты труда для руководителей подразделений и финансовых менеджеров.
Инструменты контроля за реализацией принятых управленческих решений в области финансовой деятельности реализуются посредством создания систем внутреннего контроля в корпорации, разделения контрольных обязанностей отдельных служб и финансовых менеджеров, определения системы контролируемых показателей и контрольных периодов, оперативного реагирования на результаты осуществляемого контроля.
Рассмотрим изменения, которым подверглись инструменты финансового менеджмента крупных корпораций под влиянием мирового финансового кризиса. Корпорациям, находящимся в кризисной ситуации, в первую очередь приходится пересматривать стратегию финансового развития ввиду сложившейся обстановки на финансовом рынке и рынке сбыта, и, следовательно, пересматривать запланированные темпы роста фирмы в соответствии с реалиями рынков. В период кризиса пристального внимания требуют инструменты реализации и контроля управленческих решений, но наибольшим изменениям в рамках использования различных инструментов финансового менеджмента подвержены инструменты финансового анализа и планирования.
В период кризиса финансовая отчетность является непоказательным инструментом финансового анализа: с одной стороны, по причине статичности финансового баланса, способного отразить лишь общую тенденцию изменения структуры активов; с другой стороны, по причине колоссального разрыва между финансовыми показателями и уровнем рыночной капитализации корпорации. Стандартные формы отчетности удовлетворяют
потребности в информации о компании внешних пользователей с косвенным интересом, но для акционеров корпораций и финансового менеджмента фирмы данная система показателей является недостаточной. Более того, используемыми для анализа конкурентоспособности корпорации агрегированными значениями баланса и отчета о прибылях и убытках трудно оперировать ввиду высокой конкуренции в условиях стабильности финансовых рынков и насыщенности рынков товаров и услуг. В условиях ограниченности заемного капитала и негативных последствий финансового кризиса управление финансами корпорации на основе показателей баланса и отчета о прибылях и убытках является невозможным.
Для целей внутреннего управления инвестициями, активами и распределением финансовых ресурсов, а также постоянного мониторинга их динамики западные корпоративные структуры применяют систему KPI (Key Performance Indicators) или ключевых показателей эффективности. Российские компании, являющиеся представителями малого и среднего бизнеса подобную систему не разрабатывают, однако крупные корпорации-резиденты (с участием иностранного капитала) систему KPI активно используют в финансовом менеджменте. Ключевые показатели эффективности представляют собой совокупность факторов, вклад которых имеет огромное значение для выполнения целей финансового менеджмента. Часть компонентов системы KPI находит свое отражение в публичных годовых отчетах корпораций перед акционерами, однако финансовое руководство корпораций пользуется в целях управления компанией развернутой системой KPI, которая делится на подсистемы KPI отдельных структурных единиц, филиалов и консолидируется в совокупные величины ключевых показателей эффективности. Системы KPI разнятся в зависимости от специфики той или иной отрасли и содержат как общие для всех сфер бизнеса показатели, так и специфические, которые характерны для отдельного взятого сектора экономики. В качестве примера приведем систему KPI представителя крупной российской высокотехнологичной корпорации — ОАО «ВымпелКом». Эта организация относится к телекоммуникационной отрасли и является крупнейшим оператором сотовой и фиксированной связи в России, странах СНГ, а также во Вьетнаме и Камбодже. Основными KPI данной корпорации являются:
1) показатель OIBDA. Он определяется как операционная прибыль до вычета износа основных
средств, амортизации нематериальных активов и потерь, связанных с обесцениванием активов. Показатель OIBDA дает важную информацию инвесторам, потому что отражает состояние бизнеса компании, включая ее способность финансировать капитальные затраты, приобретения и другие инвестиции, а также возможность брать займы и обслуживать долг. В то время как износ основных средств, амортизация нематериальных активов и потери, связанные с обесцениванием активов рассматриваются как операционные затраты в отчетности ОПБУ США, эти расходы главным образом показывают не связанные с расходом наличности затраты, относящиеся к долгосрочным активам, приобретенным или созданным в предыдущие периоды. Расчеты показателя OIBDA широко используются инвесторами, аналитиками и рейтинговыми агентствами для оценки и сравнения текущих и будущих операционных показателей и определения стоимости компаний в сотовой телекоммуникационной индустрии;
2) маржа OIBDA. Это показатель, выраженный как процент от дохода;
3) валовая прибыль. Определяется как доход без учета определенных операционных затрат (себестоимости услуг, себестоимости реализованных телефонных аппаратов и аксессуаров и других операционных расходов);
4) процент валовой прибыли. Это валовая прибыль, выраженная как процент от дохода;
5) показатель ARPU (средний счет на одного абонента за месяц). Не является финансовой величиной ОПБУ США и рассчитывается за каждый месяц соответствующего периода путем деления выручки (полученной компанией за предоставленные за данный месяц услуги, включая роуминг, но без учета выручки, полученной за подключения и от продажи телефонных аппаратов и аксессуаров и других доходов, не связанных с оказанием услуг), на среднее число абонентов компании в данном месяце. ARPU дает важную информацию инвесторам, так как отражает состояние бизнеса компании и помогает руководству формировать бюджет, а также предоставляет руководству важную информацию в области использования и принятия услуг компании;
6) показатель ARPU (акт.). Это показатель ARPU в пересчете на количество активных абонентов;
7) показатель MOU (количество использованных минут одним абонентом в месяц). Он рассчитывается за каждый месяц соответствующего
периода путем деления общего количества минут оплачиваемых входящих и исходящих звонков за данный месяц (исключая роумеров-гостей) на среднее количество абонентов в данном месяце;
8) показатель SAC (стоимость привлечения одного абонента). Он рассчитывается путем деления дилерского вознаграждения, рекламных затрат и субсидий на телефонные аппараты за данный период на количество новых абонентов, подключившихся за данный период. Показатель SAC дает важную информацию инвесторам, так как отражает состояние бизнеса компании и помогает руководству формировать бюджет и определять объем дополнительных издержек по привлечению новых абонентов.
Все указанные показатели в процессе оперативного управления отслеживаются на постоянной основе и являются инструментами финансового анализа и менеджмента. Помимо указанной системы KPI в совокупность ключевых показателей эффективности входят как показатели рынка отрасли в целом, такие, как уровень проникновения, емкость рынка, количество населения на определенной территории, так и значения аналогичных KPI конкурентов для управления долей рынка и выявления рыночных преимуществ и слабых сторон. Безусловно, в систему KPI также входят показатели доходной и расходной частей — выручки и прибыли (OIBDA), c одной стороны, и затрат, с другой.
В период финансового кризиса к существующим показателям KPI добавляются относительные величины для сопоставления понесенных различных статей затрат с достигнутыми абсолютными результативными значениями. Так, например, расходы, понесенные на рекламу и вознаграждение партнерам соотносят с продажами, а расходы на капитальные затраты, строительство и оборудование — с генерируемым трафиком или количеством приобретенных абонен-
тов. Такое сравнение для наглядности и анализа автором предлагается осуществлять в сравнении с аналогичными показателями прошлых отчетных периодов, а также с бюджетом. Перечисленные инструменты финансового менеджмента в разрезе финансового анализа позволяют оперативно определять продуктивность вложенных затрат в целевые показатели, а также выявлять, за счет каких факторов удается достигать запланированных доходов и за счет экономии каких статей удается выйти на целевые показатели OIBDA и маржи OIBDA.
Наряду с описанной классификацией автором предлагается использовать классификацию инструментов финансового менеджмента как специальных областей управления финансами корпорации. Данная классификация основана на делении инструментов финансового менеджмента по основным статьям двух основных отчетных документов: баланса и отчета о прибылях и убытках (рис. 1 и 2).
Исходя из приведенной классификации инструментов финансового менеджмента по разделам политики управления, рассмотрим, какое влияние оказал финансовый кризис на использование тех или иных инструментов.
В период ощутимого мирового кризиса в целом и кризиса корпораций телекоммуникационной отрасли в частности инструментом эффективного
Внеоборотные активы
• Основные средства -
• Незавершенное строительство
• Доходные вложения в материальные ценности
• Долгосрочные финансовые вложения ^
Оборотные активы
• Денежные средства
Инструменты управления основными средствами
Инструменты управления долгосрочными инвестициями
вложения
Запасы
Инструменты управления денежными средствами
[ Инструменты управления дебиторской задолженностью
Инструменты управления запасами
Собственный капитал
Заемный капитал
• Долгосрочные обязательства —
• Краткосрочные обязательства
Инструменты управления акционерным капиталом
Инструменты управления долгосрочными обязательствами
Инструменты управления кредиторской задолженностью и краткосрочными займами
Рис. 1. Бухгалтерский баланс и инструменты финансового менеджмента
Прибыль после вычета налогов Дивиденды ]
Инструменты управления дивидендной политикой
Нераспределенная прибыль
рис. 2. Отчет о прибылях и убытках и инструменты финансового менеджмента
финансового менеджмента становится бюджетирование всех статей расходов, которое строится на принципах жесткой экономии и максимального сокращения затрат. Корпорации телекоммуникационной отрасли, имеющие большой удельный вес внеоборотных активов, исходя из специфики деятельности (около 60—70 % от общего объема активов), в период кризиса уделяют огромное внимание динамике этого раздела баланса, преследуя цель поддерживать значение статьи основных средств на уровне, не превышающем абсолютного значения предыдущего периода, и до стабилизации уровня внешнего долга перед кредиторами и достижения стабильных показателей платежеспособности. Таким образом, политика по управлению основными средствами направлена на минимизацию капитальных затрат и «заморозку» инвестиций в капитальные затраты и строительство. При этом рассчитываются
операционные риски, связанные с нагрузкой на введенное в эксплуатацию оборудования и возможностью его функционирования на существующих мощностях при запланированных трафике и количестве активных абонентов. Если риски не превышают заданного значения, принимается решение о минимизации затрат. Таким образом, эффективная политика планирования расходов и существенная экономия затрат при постоянном отслеживании уровня операционных рисков позволяют корпоративным структурам телекоммуникационной отрасли в период мирового финансового кризиса поддерживать операционные КР1 на «докризисном» уровне и стабилизировать резко возросшие финансовые риски.
список литературы
1. Джеймс С. Ванхорн, Джон М. Вахович мл. Основы финансового менеджмента/Пер. с англ. Изд. 12-е. М.: И. Д. Вильямс, 2007. 1232 с.
2. Ковалев В. В. Введение в финансовый менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2006. 768 с.
3. Майкл Сатклифф, Майкл Доннелан. Эффективная финансовая деятельность. Секреты финансовых директоров. М.: Вершина, 2009.
4. Празанна Шандра. Финансовый менеджмент. Теория и практика. Изд. 3-е. 1995.
7-8 декабря 2009 г. в Мэрии Москвы (ул. Новый Арбат, дом 36) состоится ежегодный
Конгресс бухгалтеров и аудиторов России «Роль бухгалтеров и аудиторов в условиях финансового кризиса», организованный Институтом профессиональных бухгалтеров и аудиторов (ИПБ) России. Информационный партнёр - Издательский дом "ФИНАНСЫ и КРЕДИТ".
В рамках Конгресса будет проходить «День Российского бухгалтера» с подведением итогов Всероссийского конкурса на звание «Лучший бухгалтер России - 2009» и специализированная выставка «Всё для бухгалтера».
^__Подробности на сайте: www.ipbr.org
