CC BY
53
13 (37) - 2010
Экономика предприятия
эффективное управление
ЗАТРАТАМИ корпорации В УСЛОВИяХ
финансового кризиса
А. с. митинд,
аспирант кафедры финансов и кредита E-mail: annmitina@mail.ru Кубанский государственный университет
В работе исследованы существующие подходы к сокращению затрат, раскрыто понятие отличительных способностей организации, рассмотрен новый подход к формированию политики операционных затрат применительно к телекоммуникационной отрасли, основанный на выделении уровня проникновения в качестве критерия релевантности вложений. Сделаны выводы о характере зависимостей изменения операционных величин от уровня проникновения, на основе которых сформулированы рекомендации по реализации эффективного менеджмента затрат.
Ключевые слова: управление, затраты, отличительный, способность, фактор, конкурентоспособность, финансовый, кризис.
Проявления глобального кризиса затронули мировую экономику в целом и ее отдельные финансовые институты, объекты и субъекты рыночных отношений всех организационно-правовых форм. Иностранные и западные корпорации столкнулись с трудностями привлечения заемных средств, снижением доверия к инвестициям в бизнес, уменьшением покупательной способности как населения, так и бизнеса и констатировали ухудшение возможностей роста.
Большинство корпораций, несмотря на различную степень подверженности финансовому кризису, едины в том, что ослабить негативное влияние на бизнес можно путем снижения затрат. Многие компании проводят политику, которая обусловлена оптимизацией денежного потока, нуждами инвестирования, необходимостью экономить в условиях неопределенности и дефицита
финансовых ресурсов, и не учитывает необходимости повышения конкурентоспособности в долгосрочной перспективе.
Осуществление комплекса мер по снижению затрат зависит от принятой в учреждении классификации расходов и может происходить по следующим направлениям:
— по статьям затрат: амортизация, материальные расходы, затраты на оплату труда, начисления и пр.;
— по статьям расходов, исходя из формы бухгалтерской отчетности «Отчет о прибылях и убытках»;
— по двум основным направлениям: операционные затраты (западная аббревиатура ОРЕХ) и капитальные затраты (западная аббревиатура САРЕХ);
— по отдельным областям деятельности компании.
В потенциальных областях сокращения издержек традиционно проводятся оптимизация стратегии продаж, ассортимента продукции, использования ресурсов, стоимости привлечения ресурсов, а также повышение эффективности производства и др. Помимо традиционных подходов к политике управления затратами компаниями применяется комплексный подход к преобразованию расходов. Такая корпоративная программа снижения затрат проходит в рамках, допустимых законодательством, по направлениям: инфраструктура, производство и продажи, оборотный капитал, оптимизация налогообложения.
В период глобального мирового финансового кризиса многие компании борются за выживание,
стараясь избежать банкротства. Предприятия, которые имеют относительно стабильные рыночные и финансовые показатели, стараются сократить затраты, чтобы снизить вероятность возможных финансовых рисков в условиях неопределенности.
Несмотря на более сложное функционирование корпораций в рамках ограниченности ресурсов, появляются новые возможности улучшить или даже изменить финансовую стратегию компании путем изменения политики управления затратами. Основной трудностью, с которой столкнулись крупнейшие мировые компании, в том числе и российские, стал выбор необходимых инициатив по снижению затрат. Распространенный вариант существенного сокращения затрат — сокращение инвестиционных программ — часто приводит к изменениям в долгосрочной стратегии компании.
Эффективное управление затратами не сводится к их стихийному сокращению, а подчинено строгой логике принятия управленческих решений в отношении релевантности расходов. Делая выбор в пользу финансирования одних статей затрат и сокращения других, вложений в определенные сферы бизнеса и активности, потребительские сегменты, финансовый менеджмент корпорации получает возможности роста и усиления позиций собственного бизнеса.
Сама по себе политика сокращения затрат не означает ухудшения функционирования бизнеса, его стагнации или остановки развития. Однако стихийное уменьшение расходов без учета долгосрочных перспектив и будущего потенциала в действительности только вредит конкурентоспособности компании. Управление затратами с помощью фокусирования на приоритетных направлениях и сегментах развития бизнеса становится новым инструментом эффективного финансового менеджмента.
Проблема эффективного управления расходами в период финансового кризиса становится особенно актуальной, так как большинство компаний сокращают затраты без пользы для компании. Главной ошибкой менеджмента становится либо уменьшение расходов пропорционально по всем статьям без учета конкурентоспособности фирмы, либо первоочередное сокращение наиболее весомых статей затрат. Применение на практике такой механической, традиционной политики сокращения затрат неизбежно приводит к росту финансовых рисков предприятия в долгосрочной перспективе.
Учитывая традиционное разделение затрат компании, структурированное по функциональному назначению расходов или членению на от-
дельные бизнес-единицы, стратегический подход к сокращению затрат подразумевает рассмотрение инвестируемых расходов компании с точки зрения потенциала корпорации.
Так, необходимо выявить, какие рынки сбыта, структурные единицы или стадии производственного процесса требуют вложений, превышающих доходы, и сконцентрироваться на тех из них, которые, с одной стороны, являются перспективными, с другой — наиболее уязвимыми, так как затрагивают значимый для фирмы потребительский сегмент.
Рассматриваемый подход предполагает большие инвестиции в приоритетные сферы развития бизнеса для роста конкурентоспособности и искоренение побочных затрат. Подобный инструмент финансового менеджмента универсален и может быть использован не только в период кризиса для усиления позиций корпорации.
Таким образом, возможности компании на всех этапах ее развития, и особенно во времена финансового кризиса, заключаются в том, чтобы остаться конкурентоспособной на потребительском рынке путем выявления своего потенциала или отличительных способностей. Они не тождественны понятию нематериальных активов, которые включают в себя патенты, деловую репутацию, бренд, знания и способности персонала, навыки финансового менеджмента, информационные технологии, изыскания отдела исследований и развития. Автор предлагает использовать термин «отличительные способности компании» как сильные стороны предприятия, позволяющие фирме завоевывать рынки сбыта в конкурентной борьбе, например передовые технологии, комплексное обслуживание, создание бесплатных платформ для платных услуг и т. д.
На первый взгляд, кажется, что компании, функционирующие в одном рыночном сегменте, должны обладать одинаковыми способностями для завоевания рынка, однако на практике такие случаи единичны. Предприятие выбирает собственную стратегию, которая определяет необходимые для ее реализации способности. Наиболее важные отличительные способности компании складываются в группы или системы, которые логически взаимосвязаны и усиливают эффект воздействия одного из составляющих при наложении совокупности остальных. Отличительные способности должны быть соотнесены с рыночной средой, сегментами потенциальных потребителей и используемыми компанией активами.
Применение метода управления затратами, основанного на разделении перспективных расходов,
Экономика предприятия
13 (37) - 2010
позволяющих достичь конкурентных преимуществ в будущем, и «вчерашних» расходов, сложно реализуемо на практике. Поскольку отличительные способности корпорации (технологии, клиентское обслуживание, дополнительные сервисы, масштаб каналов сбыта, степень дистрибуции) являются качественными характеристиками, которые не всегда можно оценить в количественном выражении. В высокотехнологичной телекоммуникационной отрасли, учитывая постоянную смену технологий и множественность предоставляемых услуг, критерием объективности отнесения затрат является уровень проникновения.
уровень проникновения услуги означает степень использования потребителями данной конкретной услуги или высокотехнологичного продукта и определяется путем деления количества пользователей сервиса на общее количество потенциальных потребителей услуги в отдельно взятом географическом рыночном сегменте. Таким образом, уровень проникновения услуги характеризует, с одной стороны, востребованность сервиса у потребителей, с другой — является индикатором уровня конкуренции в определенном рыночном сегменте и, соответственно, напрямую связан с потенциальными возможностями прироста выручки, операционной прибыли и показателя OIBDA.
Чтобы выявить взаимосвязи уровня проникновения и основных операционных показателей, были построены, исследованы и логически структурированы графики, наглядно отражающие характер зависимости исследуемых величин. В качестве исходных данных для реализации анализа были использованы данные финансовой отчетности телекоммуникационного оператора связи — корпорации ОАО «ВымпелКом» по России за период 2001—2009 гг., а также статистические данные I&K Consulting по уровню проникновения сотовой связи в России. Под уровнем проникновения сотовой связи подразумевается отношение количества пользователей услуг мобильной связи к общему числу населения РФ.
На рис. 1 представлены графики зависимости изменения прироста абонентской базы
от уровня проникновения для двух различных сегментов: мобильной связи и широкополосного доступа в Интернет (ШПД). Выбор двух телекоммуникационных сервисов обоснован тем, что с 2008 г. приоритетным направлением деятельности ОАО «ВымпелКом» является предоставление услуг мобильной связи и телекоммуникационных сервисов широкополосного доступа в Интернет. По графику явно прослеживается обратная зависимость относительного прироста абонентской базы от уровня проникновения мобильной связи.
По методу наименьших квадратов осуществлен подбор кривой, максимально близко описывающей фактические данные. Зависимость прироста абонентской базы широкополосного доступа аналогична тренду мобильной связи. Несмотря на увеличение абонентской базы в абсолютном выражении, с течением времени и ростом уровня проникновения темп увеличения числа новых клиентов неизбежно падает до насыщения рынка данной услугой или сервисом.
Судя по кривизне графика мобильной связи, можно сделать вывод о том, что услуги и сервисы на основе технологии сотовой связи в России пользовались спросом и, безусловно, являлись востребованными. Лишь с уровня проникновения в 100 % наблюдалось резкое падение относительного прироста абонентской базы.
В отличие от мобильной связи кривая технологии широкополосного доступа характеризуется меньшим эффектом изменения абонентской базы в зависимости от уровня проникновения. Прогнозируется, что при отметке в 40 % уровня проникновения в целом по стране прирост новых клиентов ШПД будет стремиться к нулю. Это объяснимо как наличием аналогов данного сервиса в
160 140 3 120
80 60 40 20
4,
N
. \
v
4
1
V
\
■Мобильная связь
■ШПД
- Полиномиальная (мобильная связь) —1
-Экспоненциальная (ШПД) —2
20
40 60 80 100 120 Уровень проникновения, %
140 160
Рис. 1. Зависимость изменения прироста абонентской базы от уровня проникновения
рамках различных технологий доступа в Интернет, так и невозможностью охвата всего населения по причине дороговизны строительства сети в малонаселенных пунктах.
Выявленная обратная зависимость прироста абонентской базы от уровня проникновения вызывает необходимость дальнейшего исследования зависимостей финансовых величин от уровня проникновения. Учитывая, что компания Golden Telecom, осуществляющая в том числе услуги ШПД, была приобретена корпорацией «ВымпелКом» в 2008 г., массива данных для анализа взаимосвязей операционных показателей с уровнем проникновения ШПД недостаточно. По этой причине в дальнейшем рассматривается только сегмент мобильной связи.
Рисунок 2 отображает зависимость выручки, операционных затрат и операционной прибыли от уровня проникновения за временной отрезок с 2001 по 2009 г. включительно.
До 2005 г., по истечении которого уровень проникновения превысил 86,6 %, наблюдался плавный стабильный рост одновременно расходов, получаемых доходов и, как следствие, результатов деятель-
уровень проникновения, %
Рис. 2. Зависимость выручки, затрат, прибыли ОАО «вымпелКом» от уровня проникновения
Рис. 3. Зависимость прироста выручки и операционных затрат ОАО «вымпелКом» от уровня проникновения
ности в качестве пропорционального увеличения операционной прибыли. С 2005 г. прослеживается тенденция скачкообразного увеличения затрат и выручки с 3 000 млн долл. США до более чем 7 000 млн. Такой резкий рост доходов наглядно демонстрирует пример получения эффекта масштаба от наращения абонентской базы, когда постоянные клиенты приносят доход компании в виде ежемесячных отчислений и платежей.
Необходимо отметить, что операционные затраты росли пропорционально изменению выручки, что, с одной стороны, свидетельствует об объективном увеличении затрат на привлечение новых абонентов и расширение сети, радиопокрытия, с другой — о своевременном реагировании финансового менеджмента на изменение выручки. Из графиков выручки и затрат видно, что 2009 г. ввиду мирового финансового кризиса нарушил положительный тренд валового дохода за 2001— 2008 гг., однако этот факт не сказался на уровне операционной прибыли.
Оценив абсолютное изменение выручки и затрат от уровня проникновения, обратимся к тому, какие закономерности и тренды возникают при построении графиков зависимости относительного прироста операционных величин от процента проникновения (рис. 3). Подобно функциональным зависимостям абсолютных значений операционных доходов и расходов от уровня проникновения, графики прироста данных показателей также схожи между собой, т. е. не пересекаются и характеризуются единым трендом на каждом отдельно взятом временном промежутке. Востребованность рассматриваемых услуг мобильной связи у потребителей имеет отражение в стабильном ежегодном приросте выручки до наступления насыщения —достижения 100 %-ного порога уровня проникновения, после чего происходит снижение темпов прироста ввиду насыщения рынка.
Рассмотрим один из наиболее значимых для международной корпорации финансовых показателей — OIBDA и маржи OIBDA, тенденции их изменений под влиянием уровня проникновения. С ростом уровня проникновения маржа OIBDA по-
Экономика предприятия
13 (37) - 2010
180
160
г? 140
<
а СП 120
О
га 100
s
а. 80
1
«С а 60
¡О
о 40
1-
о а. 20
s
а. 0
с:
-20
-40
казывала постепенное увеличение в среднем ежегодно на 2 % с 35 % в 2001 г. при 5 %-ном проникновении до 52 % в 2009 г. при 144 %-ном проникновении. Данный факт, безусловно, свидетельствует о том, что соблюдается баланс операционных расходов и доходов для удержания веса 01ВБА в общей сумме выручки, в том числе и в условиях финансового кризиса.
Что касается относительного цепного прироста 0ШБА, то здесь наблюдается четко выраженный тренд снижения. Последняя точка на кривой прироста 01ВБА от уровня проникновения соответствует значениям показателей 2009 г., ознаменовавшегося мировым финансовым кризисом, поэтому для нивелирования влияния внешнеэкономических факторов проведена апроксимация фактических данных в виде логарифмической функции, отражающей реальную закономерность изменения прироста 0ШБА от уровня проникновения (рис. 4).
Кривые, отображенные на рис. 5, свидетельствуют об однонаправленности финансового менеджмента затрат ОАО «ВымпелКом», т. к. тренды изменения прироста 0ШБА и операционной прибыли схожи, а следовательно, амортизационные отчисления, переоценка основных средств осуществляются соразмерно полученному валовому доходу.
Кроме зависимостей изменения прироста операционных показателей, показательным в целях анализа, интересным является исследование изменения удельных величин от уровня проникновения (рис. 6). До 50 %-ного уровня проникновения имеет место тренд уменьшения дохода на одного абонента, что объясняется снижением стоимости предоставляемых услуг ввиду растущей востребованности продукта и ростом конкуренции. Начиная с 50 %-ного уровня проникновения отрицательный тренд сменяется положительным. Рост удельной выручки, несмотря на рост конкуренции и снижение средней стоимости одной минуты трафика, возникает благодаря появлению новых сервисов, дополнительных услуг и приложений, а также увеличению частоты пользования услугами. Характер кривой удельных затрат подтверждает своевременное
«г
0 5 D 1( ю ¡0 20
■Маржа OIBDA
■ ПриростСИВОА
-Логарифмическая (приэост OIBDA)
Уровень проникновения, %
Рис. 4. Зависимость изменения прироста OIBDA, маржи OIBDA от уровня проникновения
реагирование финансового менеджмента на изменение выручки.
Итак, на примере сегмента мобильной связи ОАО «ВымпелКом» были выявлены следующие закономерности изменения операционных величин от уровня проникновения:
— с ростом уровня проникновения снижается относительный прирост клиентской базы;
— при достижении критического порога проникновения прирост абонентской базы стремится к нулю;
Уровень проникновения,
Рис. 5. Зависимость изменения прироста операционной прибыли и OIBDA от уровня проникновения
S S
50 100 150
Уровень проникновения, %
Рис. 6. Зависимость изменения удельной выручки и затрат от уровня проникновения
13 (37) - 2010
Банковский сектор
— после 100 %-ного порога проникновения абсолютные значения выручки, затрат и операционной прибыли демонстрируют больший прирост по сравнению с отрезком от 0 до 100 %-ного проникновения;
— для относительных приростов выручки, затрат, OIBDA и операционной прибыли характерна обратная зависимость изменения от уровня проникновения;
— зависимость удельных значений выручки и затрат в расчете на одного абонента от уровня проникновения описывается полимиальной функцией параболы, ветвями направленной вверх;
—внешнеэкономические факторы способны повлиять на характер функции зависимости приростов операционных величин от уровня проникновения.
Учитывая основные тренды изменения операционных показателей от уровня проникновения, а также принимая во внимание влияние мирового финансового кризиса, можно сделать вывод о том, что вложение капитала в развитие существующих услуг мобильной связи в рамках технологии 2G неоправданно. Капитальные затраты в строительство и расширение сети и радиопокрытия на базе действующей технологии не принесут равнозначной отдачи в перспективе. Операционные затраты в целом и затраты на приобретение новых абонентов в частности должны быть сведены к минимуму с учетом уровня проникновения, превышающего 140 %. В противном случае данные затраты превысят средний доход на одного абонента в месяц, что, в свою очередь, отрицательно скажется на изменении OIBDA и операционной прибыли.
Таким образом, эффективное управление затратами должно быть основано на перераспределении вложений в пользу развития услуг и продуктов фиксированной связи и доступа в Интернет новой приобретенной корпорации, уровень проникновения которых на данном этапе не превышает 24 %. С учетом особенностей технологии услуг доступа в Интернет их внедрение ограничено географическим и финансовыми барьерами (высокая стоимость строительства). Следовательно, проникновение ШПД не достигнет уровня в 100 %, однако сегодняшние капиталовложения в данную отрасль перспективны с точки зрения роста абсолютных значений и относительного прироста операционной выручки и прибыли. Положительный эффект также достижим при использовании преимуществ продвижения конвергентных услуг, а также новых услуг на базе использования различных технологий.
Таким образом, построенные на отчетных данных графики изменения выручки, затрат и прибыли, а также сделанные на их основе выводы о взаимосвязях и взаимозависимостях позволяют не только наглядно дать оценку финансовому менеджменту затрат в ретроспективе, но и формируют основу для принятия управленческих решений в области бюджетирования и планирования операционных затрат в перспективе.
Анализ массива абсолютных и относительных операционных показателей за различные временные промежутки и в сравнении с конкурентами не учитывает ни спроса на конкретную продукцию или услуги, ни фактического уровня конкуренции. По мнению автора, определение позиции отдельно взятого продукта корпорации на выбранном географическом сегменте возможно при установлении зависимостей операционных величин от уровня проникновения данного продукта и прогнозирования будущих значений, основанного на функции выявленного тренда.
Полученные результаты являются базой для разделения затрат на перспективные и неперспективные, принятия решений в области процентного соотношения вложений в развитие и продвижение определенных продуктов, сегментов, слияний в смежных отраслях.
Предложенный автором подход к управлению операционными вложениями является эффективным инструментом менеджмента затрат для обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ и имеет практическую значимость как в условиях стабильной экономики, так и в кризисных условиях при резком возрастании операционных рисков. Область применения подхода не ограничивается корпорациями телекоммуникационной сферы, и данная методика может быть применима в политике управления затратами высокотехнологичных корпораций различных отраслей.
Список литературы
1. Ванхорн Джеймс С., Вахович, мл. Джон М. Основы финансового менеджмента. 12-е издание. М.: ИД «Вильямс», 2007.
2. Ковалев В. В. Введение в финансовый менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2006. 768 с.
3. Празанна Шандра. Финансовый менеджмент. Теория и практика. 3-е издание, 1995.
4. Сатклифф Майкл, Доннелан Майкл. Эффективная финансовая деятельность. Секреты финансовых директоров. М.: Вершина, 2009.
