CC BY
13
УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ
ИНСТРУМЕНТАРИЙ ЭФФЕКТИВНОЙ РЕАЛИЗАЦИИ КРАТКОСРОЧНОЙ И ДОЛГОСРОЧНОЙ ПОЛИТИКИ
НА ПРЕДПРИЯТИЯХ Т.О. Толстых, д-р экон. наук, профессор
Воронежский государственный технический университет
Раскрываются вопросы формирования инструментария оценки и диагностики предприятия с позиции сбалансированности обратных связей при разработке управленческих решений
Эффективное функционирование социально-экономического организма, как и любой сложной системы, контролируется системой обратных связей: традиционной отрицательной связью и связью, обеспечивающей самоорганизацию. Отрицательная связь направлена на сохранение сложившихся структур и на своевременное реагирование на воздействия внешней среды. Можно ли обеспечить устойчивость системы исключительно посредством таких связей? В условиях стремительно развивающегося рынка стратегия только реагирования на возникающие обстоятельства, без прогнозирования траекторий будущего и без создания системы превентивных мер, изначально ущербна, так как влечет за собой затраты (и финансовые, и кадровые) на исправление вдруг сложившейся
ситуации. Именно положительные связи обеспечивают восприимчивость системы к новой информации, информационный обмен с внешней средой, реализуют превентивность. Через положительные связи реализуются стратегическое управление, формируются стратегическая и маркетинговая политика, корпоративная культура на предприятии, внедряется система менеджмента качества.
Гармонизация обратных связей, сбалансированное равновесие, складывающееся на основе взаимодействия положительных и традиционных обратных связей, формирует динамическую устойчивость, которая, с одной стороны, позволяет системе сохранять свою структуру и системные признаки, с другой -обеспечивает способность к развитию (см. рис. 1).
Рис. 1. Управление организацией через интеграцию обратных связей
Анализируя устойчивость социально-экономической системы через гармонизацию взаимодействий обратных связей можно обратиться к позиции Ицхака Адизеса [1], который определяет эффектив-
ность и результативность любой организации следующим образом: результативность оценивается степенью достижения целей организации, а эффективность -качеством организации процесса достижения этих це-
лей. Причем оба эти понятия И. Адизес рекомендует рассматривать не в одномоментно, как это принято, а с двух позиций: краткосрочного и долгосрочного периода. Краткосрочность определяется двумя основными показателями: Р -производство или организация технологического процессаи А-администрирование или организация информационных и документационных потоков. А долгосрочность показателем Е - предпринимательство, инновативность и показателем! - интеграция, корпоративная культура.
То есть, возвращаясь к рисунку 1, можно сказать, что показателиР и А - реализуют традиционную обратную связь, обеспечивающую реагирование на настоящую ситуацию, своевременное решение оперативных задач, а Е и I - формируют контур самоорганизации и превентивности.
С этих позиций можно предложить подходы к формированию системы инструментария, позволяющего гармонизировать политику устойчивого функционирования и долгосрочного развития.
В качестве инструментария эффективной реализации традиционной обратной связи можно предложить методику оценки текущего состояния организации, основанной на рейтинговом ранжировании с позиции определения устойчивости предприятия. Данная методику целесообразна на средних и крупных предприятиях и основана на оценке следующих групп риска:
В качестве исходных данных в методике используется информация из бухгалтерского баланса и отчета о финансовых результатах. В качестве показателей, используемых при анализе, рекомендуется использовать следующие:
• коэффициент абсолютной ликвидности;
• коэффициент срочной ликвидности;
• коэффициент текущей ликвидности;
• коэффициент финансовой независимости;
• рентабельность продаж;
• рентабельность собственного капитала;
• рентабельность активов;
• динамика дебиторской задолженности;
• динамика кредиторской задолженности;
• соотношение дебиторской и кредиторской задолженности;
• соотношение оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности.
• риска неликвидности активов предприятия (коэффициенты ликвидности);
• риска снижения финансовой устойчивости предприятия (коэффициент соотношения собственных и заемных средств);
• риска низкой рентабельности деятельности (коэффициенты рентабельности);
• риска снижения деловой активности (динамика дебиторской задолженности, динамика кредиторской задолженности, соотношение дебиторской и кредиторской задолженности, соотношение оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности).
После расчета основных оценочных показателей в каждой из групп, предприятию присваивается группа устойчивости по каждому из этих показателей на основе сравнения рассчитанных значений с нормативными. Далее на основании определенных групп показателей, в соответствии с их весами, рассчитывается общая сумма баллов по всем показателям.
Заключительным этапом рейтинговой оценки финансового состояния является определение группы финансовой устойчивости предприятия, проводимое на основе рассчитанной суммы баллов по всем группам показателей.
В зависимости от полученных результатов предприятию может быть присвоен один из следующих рейтингов таблицы 1.
1
В зависимости от величины каждого показателя он относится к одной из 4-х групп таблицы 2.
Но данные показатели, в соответствии с рисунком 1, отражают текущее состояние предприятия. Для сбалансированного анализа и мониторинга функционирования не только традиционных, но и положительных связей, и процесса самоорганизации системы к коэффициентам, отражающим финансовую устойчивость, необходимо добавить в таблицу 2 коэффициенты, отражающие маркетинговую и инновационную активность предприятия, текучесть кадров, кадровый профессионализм и т.д. В качестве коэффициента, отражающего маркетинговую активность в работе предлагается показатель уровня конкурентоспособности предприятия.
Уровень конкурентоспособности предприятия оценить по формуле [3]: Ккон = Коэ * Ксп,
Таблица
Рейтинговая классификация групп финансовой устойчивости_
Группа финансовой устойчивости Рейтинг
Предприятие с устойчивым финансовым состоянием А1, А2, А3
Предприятие с удовлетворительным финансовым состоянием В1, В2, В3
Предприятие с неудовлетворительным финансовым состоянием С1, С2, С3
Предприятие с критическим финансовым состоянием Б
где K - коэффициент конкурентоспособности предприятия;
Коэ - коэффициент операционной эффективности; Ксп - коэффициент стратегического позиционирования.
В качестве показателей инновационной активности можно предложить следующие [4]:
Коэффициент обеспеченности интеллектуальной собственностью (Кис), рассчитываемый как отношение ресурсов интеллектуальной собственности и прав на нее к прочим внеоборотным активам.
Коэффициент персонала, занятого в НИР и ОКР (Кпр), характеризующий долю персонала, занимающегося непосредственно разработкой новых продуктов и технологий для выпуска новых продуктов или внед-
рения новых услуг по отношению к среднесписочному составу всех постоянных и временных работников, числящихся на предприятии.
Коэффициент освоения новой техники(Кот), рассчитываемый как соотношение введенных за последние три года в эксплуатацию основных производственно-технологических фондов по сравнению с прочими средствами.
Коэффициент освоения новой продукции (Коп), рассчитываемый как отношениевыручка от продаж новой или усовершенствованной продукции (работ, услуг) к общей выручки от продажи всей продукции.
Коэффициент инновационного роста(Кир), рассчитываемый как стоимость инвестиционных проектов к общей стоимости прочих инвестиционных расходов.
Таблица 2
Классификация показателей функционирования предприятия по группам_
Показатель I группа (4балла) II группа (Збалла) III группа (2 балла) IV группа (1 балл)
Коэффициент абсолютной ликвидности > 0,15 0,03 - 0,15 0,01 - 0,03 < 0,01
Коэффициент срочной ликвидности > 0,95 0,75 - 0,95 0,50 - 0,75 < 0,50
Коэффициент текущей ликвидности > 2,00 1,20 - 2,00 1,00 - 1,20 < 1,00
Коэффициент финансовой независимости (К4) > 0,80 0,65 - 0,80 0,50 - 0,65 < 0,50
Рентабельность продаж > 15% 5% - 15% 0% - 5% < 0%
Рентабельность собственного капитала > 5% 2% - 5% 0% - 2% < 0%
Рентабельность активов > 10% 5% - 10% 0% - 5% < 0%
Динамика дебиторской задолженности < (-10%) -10% - 0% 0% - 10% > 10%
Динамика кредиторской задолженности < (-10%) -10% - 0% 0% - 10% > 10%
Соотношение дебиторской и кредиторской 1,2 - 1,5 1,0 - 1,2 0,8 - 1,0 < 0,8 или
задолженности или 1,5-2,0 > 2,0
Соотношение оборачиваемости дебиторской 1,0-1,5 1,5-2,0 0,5-1,0 0 - 0,5
и кредиторской задолженности или > 2,0
Уровень конкурентоспособности 0 < Ккон 0,5<1 = 1 >1,0
предприятия <0,5
Коэффициент обеспеченности интеллектуальной собственностью <0,5 0,05< Кис < 0,10 0,1< Кис <0,15 > 0,15
Коэффициент персонала, занятого в НИР и ОКР <0,15 0,15< Кпр < 0,20 0,2< Кпр <0,25 > 0,25
Коэффициент освоения новой техники <0,30 0,30< Кот < 0,35 0,35< Кот <0,4 > 0,4
Коэффициент освоения новой продукции <0,40 0,40< Коп < 0,45 0,45< Коп <0,5 > 0,5
Коэффициент инновационного роста <0,50 0,50< Кир < 0,55 0,55< Кир <0,6 > 0,6
И далее, рейтинг предприятия определяется по следующему алгоритму: каждому показателю устанавливается определенный вес в соответствии с таблицей 3, при этом сумма весов всех показателей равна 4.
Общая сумма баллов рассчитывается по следующей формуле:
R =уK, *W
J I
где К - общая сумма баллов; к
' - балл _|-го финансового показателя;
' - вес _|-го финансового показателя. А итоговый рейтинг предприятия определяется в соответствии с таблицей 4.
Таблица 3
Ранжирование показателей_
№ Показатель Вес показателя
1. Коэффициент абсолютной ликвидности 0,5
2. Коэффициент срочной ликвидности 0,25
3. Коэффициент текущей ликвидности 0,25
4. Коэффициент финансовой независимости 0,5
5. Коэффициентконкурентоспособности предприятия 0,3
6. Рентабельность продаж 0,3
7. Рентабельность собственного капитала 0,25
8. Рентабельность активов 0,25
9. Динамика дебиторской задолженности 0,1
10. Динамика кредиторской задолженности 0,1
11. Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности 0,2
12. Соотношение оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности 0,2
13. Коэффициент обеспеченности интеллектуальной собственностью 0,2
14. Коэффициент персонала, занятого в НИР и ОКР 0,2
15. Коэффициент освоения новой техники 0,2
16. Коэффициент освоения новой продукции 0,2
Итого (сумма весов) 4,00
Таблица 4
Рейтинговая классификация предприятия по критерию финансовой устойчивости_
Группа финансовой устойчивости Рейтинг Критерий присвоения рейтинга
Предприятие с устойчивым состоянием A1 15 <R< 16
A2 14 < R < 15
A3 13 < R < 14
Предприятие с удовлетворительным состоянием B1 12 < R < 13
B2 11 < R < 12
B3 10 < R < 11
Предприятие с неудовлетворительным состоянием C1 9 < R < 10
C2 8 < R < 9
C3 7 < R < 8
Предприятие с критическим состоянием D R < 7
В качестве инструментария долгосрочного развития предприятия первостепенной задачей должно также выступать постоянное обучение менеджеров всех уровней. Идеолог TQM Эдвард Деминг, в результате многолетнего анализа работ ведущих американских и японских корпораций выявил закономерность, согласно которой 94% проблем на любых предприятиях носят системный характер, то есть являются результатом менеджмента, и лишь 6% приходятся на сбои по вине персонала или какие-то факторы внешнего окружения. Если же брать Россию, то процент системных проблем должен быть выше в силу того, что законы российского бизнеса еще не сформировались окончательно. Обращаясь опять же к И. Адизесу, можно с уверенностью сказать, что эффективный менеджмент - это сложный процесс, симбиоз многочисленных взаимоисключающих качеств, которыми, просто в принципе не может обладать один человек. А Ли Яккока сформулировал свой ответ на
данный вопрос следующей фразой [2]: «Эффективный менеджмент - это знание дела и обстановки, подкрепленные интуицией плюс риск, умноженный на опыт». Таким образом, цель постоянного обучения менеджеров - это возможность подкрепить так называемым методологическим «фундаментом» качества, заложенные природой человеку как при рождении (интуиция, трудолюбие, самостоятельность, решительность), так и полученные при работе (опыт).Это не набор абстрактных теоретических знаний, не набор шаблонных ответов на частные задачи, а попытка выработки у менеджера системного, процессно- и кли-ентно- ориентированных подходов при решении любых проблем, возможность видения всех проблем как бы со стороны, с «высоты птичьего полета». «Любой может быть хорошим лидером в определенной ситуации, но никто не может быть хорошим лидером постоянно», - пишет И. Адизес. То есть, в разных ситуациях менеджер должен уметь быть разным, использо-
вать разные лидерские подходы, находить и применять не тривиальные, порой неожиданные решения.
Следовательно, основная цель подготовки менеджера любого уровня - это умение реально оценить внешнюю ситуацию на рынке и внутреннюю, сложившуюся на предприятии; умение правильно определить этап жизненного цикла предприятия (проекта, изделия и т.д.); умение адаптировать корпоративные цели под уровень развития предприятия; умение разработать бизнес-проекты фирмы с учетом факторов риска, оценки финансового, технического, кадрового, инновационного и маркетингового потенциалов фирмы; умение максимально реализовать потенциалы при внедрении проекта; умение создавать команду единомышленников и ставить перед ними цели, правильно их мотивируя; умение разрабатывать адекватные поставленным
задачам критерии достижимости и оценивать эффективности реализуемых задач. Необходимо не просто совмещать теорию с практикой, а строить обучение буквально через призму конкретных, насущных, решаемых в процессе обучения, задач бизнеса.
Также обучение должно совмещать предварительный анализ подготовленности менеджера с позиции когнитивности к целям, поставленным перед ним руководителем, работу в небольших группах, обеспечивающих поиск решений методом «мозгового штурма», индивидуальный подход, позволяющий раскрывать креативность каждого обучаемого. А итогом обучения является реализованный в целом или на определенном этапе проект, представленный и защищенный менеджером, принятый руководством фирмы, преподавателями и коллегами по обучению.
Генетика
I
Образование
Профессиональный опыт
I
Рис.2. Оценка управленческого потенциала менеджера с целью построения индивидуальной
траектории обучения
При этом необходимо подходить к обучению индивидуально с учетом , уровня менеджера и целей предприятия. Чтобы достичь на выходе того результата, который требуется, необходимо как можно точнее оценить потенциал обучаемого с позиции когнитивного подхода. Под когнитивностью будем понимать способность к умственному восприятию не стандартных и не типичных задач, способность к поиску, переработке информации и генерирования возможных решений. Такая оценка, по нашему мнению, должна состоять из трех составляющих (см. рис.2): наследственные, генетически заложенные черты характера; знания, приобретенные в результате обучения в образовательных учреждениях; профессиональный опыт.
Именно такие подходы позволят гармонизировать систему обратных связей при разработке управленческих решений и обеспечить устойчивость, эффективность и результативность организации как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде.
Литература
1. Адизес, И. Управляя изменениями [Текст] / И. Адизес. - СПб, 2012. - 224 с.
2. Генри, Р. Нив. Пространство доктора Демин-га: принципы построения устойчивого бизнеса [Текст]: пер. с англ. / Р. Нив. Генри. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 370 с.
3. Воронов, Д. С. Оценка конкурентоспособности предприятия [Электронный ресурс] / Д. С. Воронов. http://www.kpilib.ru/article.php?page=207
4. Трифилова, А. А. Оценка инновационной активности предприятия [Электронный ресурс] / А. А. Трифилова. http://www.pandia.ru/text/77/223/18218.php
& 8 903-651-80-80
E-mail: tt400@mail.ru
Ключевые слова: устойчивость, обратные связи, менеджмент, эффективность, стратегическое управление, стратегическая политика.
