CC BY
24
не материальные, а интеллектуальные и финансовые ресурсы. В этой связи истеблишмент России уже не желает оставлять ее кандидатом на вхождение в группу стран, связавших свою судьбу со стратегией «догоняющего» развития и требующих колоссальных инвестиционных ресурсов, и приступает к сценарию модернизации, основанного на высвобождении частной инициативы и усиления роли государства в обеспечении благоприятных условий хозяйствования, включая финансовую и социальную стабильность. Однако при этом, по нашему мнению, нельзя обойтись без использования системного подхода к РТ и перехода к принципиально новой инновационной макроэкономической модели [3].
N
л ь
0 со
7
си
01
г
1П
ЛИТЕРАТУРА.
1. Молочников Н.Р. Оценка рыночных трансформаций в контексте вступления России в ВТО / Сборник статей Международной научнопрактической конференции «Эволюция международной торговой системы: перспективы для развивающихся рынков» (1-2 марта 2007 г.). СПб.: Санкт-Петербургский государственный университет, 2007.
2. Молочников Н.Р. Политическая формула радикальных преобразований в России / Материалы Всероссийской научной конференции «Политические отношения, власть и демократия как факторы общественного развития». Часть I. Краснодар: КубГУ, 1992.
3. Трунин С.Н., Молочников Н.Р. Национальные модели менеджмента и конкурентоспособности. Крас-
нодар: КубГУ, 2004.
НАИМУШИН П.В.
° ИННОВАЦИОННЫЙ ПОТЕНЦИАЛ РАЦИОНАЛИЗАЦИИ КОРПОРАТИВНЫХ ОТНОШЕНИЙ
|\ -
□ □
о
I—
ф
X
Доминирующим императивом этапа восстановительного роста национальной экономики является переход от политики краткосрочных «чрезвычайных» мер к стратегии инновационного развития отечественных предприятий и компаний. Указанный переход открывает возможность для комплексного и эффективного решения сразу нескольких фундаментальных проблем: восстановле-^ ние отечественными производителями утраченных в 90-е гг. позиций на внутреннем и внешнем рынках, наращивание выпуска наукоемкой и конкурентоспособной продукции, технологическая модернизация производства и рационализация отраслевой структуры экономики, достижение более 2 высокого уровня эффективности индивидуального и общественного воспроизводства, обеспечение I эффективной занятости и стабильного роста реальных доходов населения.
^ Ключевым звеном формирования и рационального использования инновационного потенциала
о. российских компаний является приближение качества управления корпоративными отношениями к < лучшим мировым стандартам. В связи с этим особую значимость приобретает обобщение опыта транс-
0 формации нынешних стандартов корпоративного поведения в контексте глобальных тенденций раз-
1_
0 вития инновационного предпринимательства.
1_
9 Период рыночных реформ, ставший для молодых российских корпораций серьезным испытанием ем на выживаемость, выявил необходимость реформирования системы управления в направлении о освоения инновационных ценностей «новой экономики». Бизнес-сообщество, вынужденное реагиро-о- вать на вызовы мирохозяйственной глобализации, постепенно приближается к пониманию необхо-| димости общенациональной консолидации путем существенного расширения «радиуса доверия» и
о налаживания долговременных взаимовыгодных отношений с деловыми партнерами. Решающую роль ф
ш в смене институциональной парадигмы и переходе к стратегии инновационного развития призвана сыграть техноструктура (управляющая структура), интегрирующая в своей деятельности функции ф собственника, работника и предпринимателя, и в силу этого несущая наибольшую ответственность | за конечные результаты деятельности корпораций. В этом отношении весьма показателен опыт раз-о вития инновационно активных предпринимательских структур, к числу которых относится ОАО «ВЭл-НИИ».
О
В формировании инновационного потенциала данной корпорации в кризисный и посткризисный периоды последнего пятнадцатилетия, на наш взгляд, прослеживаются два основных направления. Первое из них представлено стремлением к консолидации основных социальных сил внутри компании путем согласования интересов мажоритарных и миноритарных акционеров, менеджеров, наемных работников, а также формированием на этой основе рациональной системы внутрифирменного управления и контроля. Второе — связано с менее успешными попытками построить рациональные отношения с внешней средой, наладить паритетное сотрудничество с заказчиками и поставщиками, кредиторами и инвесторами, органами государственного регулирования и самоуправленческими организациями.
Оба направления ориентируют корпоративного субъекта на активный поиск и привлечение участников бизнеса и деловых партнеров, заинтересованных в совместном финансировании и осуществлении крупных инвестиционных проектов, в первую очередь, инновационных, налаживании с ними паритетного сотрудничества в целях развития инновационного потенциала и его рациональной коммерческой реализации.
Опыт ОАО «ВЭлНИИ» — ведущего научно-производственного объединения отечественного электровозостроения — свидетельствует о том, что возможности и преимущества модели частно-государст- 2 венного партнерства в нашей стране по-настоящему все еще не оценены и не реализованы на прак- ^ тике. Этому препятствует целый ряд негативных факторов, унаследованных от номенклатурной приватизации госсобственности:
1) непрекращающаяся борьба за передел собственности и власти в акционерных обществах;
2) отсутствие полноценной конкуренции и неэффективность системы антимонополистического ^ регулирования; ^
3) неблагоприятный инвестиционный климат и слабость стимулов инновационного развития ^ бизнеса; о
4) укоренившееся недоверие во взаимоотношениях бизнеса, власти и населения страны;
5) завышенные административные барьеры и системная коррупция во властных структурах всех □
уровней;
6) невысокие стандарты и этические нормы корпоративного управления, рентоориентирован-ное поведение топ-менеджеров.
□ N
Тем не менее, ни о какой безальтернативности эволюции отечественных корпораций, на наш о
взгляд, говорить не приходится. Последовательная государственная, региональная и муниципальная £
политика, направленная на преодоление криминальных и полукриминальных форм предпринима- о
тельства, трансформацию существующих стандартов поведения на рынке, а также адекватные этой ^
политике решения и действия менеджмента на микро-уровне способны изменять ситуацию к лучше- х
му, преодолевать существующие деформации. В условиях восстановительного экономического роста о государство и корпоративный менеджмент являются естественными союзниками и партнерами по
о
меньшей мере в двух важнейших сферах: ф
1) обеспечение законных прав и интересов собственников и инвесторов путем совершенство- о вания законодательной базы и правоприменительной практики, продвижение документов рекомен- о дательного права и укрепление института акционерной демократии; ^
2) переход российских корпораций к стратегии инновационного развития бизнеса на основе 2 принципов «прозрачности», открытости, доверия, ответственности, социального партнерства и сотруд- ^ ничества. о
ш
Оба эти направления тесно связаны между собой и должны рассматриваться как дополняющие друг друга условия преодоления нынешнего глубокого разрыва между формальными и неформаль- о ными институтами, налаживания рационального взаимодействия между бизнес-структурами, государ- ^ ственными органами и институтами гражданского общества. Коллективу ОАО «ВЭлНИИ» на собст- ^ венном опыте пришлось убедиться в принципиальной важности синхронизации шагов по формиро- ф ванию оптимальной системы «инсайдерско-аутсайдерского» управления с осторожным избирательным подходом в привлечении надежных стратегических партнеров и инвесторов. ^
Активное сотрудничество с внутренними и внешними партнерами, позволили ОАО «ВЭлНИИ» ® адаптироваться к условиям формирующегося рынка и обеспечить выживание в обстановке глубокого кризиса отечественного электровозостроения. о
Следует отметить, что успехи в деятельности ОАО «ВЭлНИИ» в годы реформ были достигнуты, о
w
л ь
0
CD 7
OJ
01
z m
главным образом, благодаря продуманной корпоративной политике, развитию солидарного сотрудничества всех категорий акционеров, инновационным инженерным разработкам и решениям, эффективному взаимодействию с отечественными и зарубежными партнерами. Техноструктуре института, на наш взгляд, удалось решить главную задачу — сохранить собственную элементную базу инновационной культуры, адаптировав наукоемкий бизнес к нестабильным условиям формирующегося рынка.
Переломным рубежом в реализации инновационного потенциала ОАО «ВЭлНИИ» стал период, начавшийся с четвертого квартала 2005 года, когда обновленная команда менеджеров сумела трансформировать систему управления, а накопленный ранее потенциал стал рационально использоваться, обеспечив стремительный рывок в развитии корпорации по всем ключевым направлениям.
Данные, приведенные в таблице, свидетельствуют о том, что в посткризисный период руководству и менеджерам ОАО «ВЭлНИИ» удавалось поддерживать относительную стабильность в функционировании института при сохранении основного вида деятельности. Рост объемов выполненных работ, среднемесячной заработной платы и чистой прибыли, хотя и имел положительную тенденцию, не отличался устойчивой динамикой и, что немаловажно, в значительной степени обесценивался инфляционным ростом цен. Наиболее же уязвимыми участками работы института оставались состояние основных фондов, острая нехватка финансовых ресурсов, направляемых на техническое перевооружение, большой объем незавершенного производства (60 млн. руб. в конце III кв. 2005 г.), сокращение общей численности штатных сотрудников института (1999 — 2002 гг.).
В период с 01.09.2005 г. по 31.12.2006 г. объем средств, направляемых на техническое переоснащение и развитие института, увеличился с 236 тыс. руб. до 21,75 млн. рублей (см. табл.), что на порядок превышает сумму средств, направленных на эти цели за все последнее десятилетие. Объем НИОКР возрос с 70 млн. руб. ежегодно (2003-2005 гг.) до 365,2 млн. руб. (IV квартал о 2005 — 2006 гг.) или в 3,4 раза. Балансовая стоимость основных средств ОАО «ВЭлНИИ» в стоимо-^ стном выражении удвоилась.
q Численность штатных работников института за один год увеличилась на 16,8 %, т.е. с 773 до □ 903 человек.
^ За период с 1 сентября 2005 г. по декабрь 2006 г. среднемесячная заработная плата в ВЭлНИИ
^ возросла почти вдвое (в 1,9 раза). Если в 2005 году она равнялась 6750 руб., то к концу 2006 г. она ö составила уже 12836 руб. и оказалась выше среднего уровня по г. Новочеркасску на 3000 руб. и ® почти на 2000 руб. — по НЭВЗу.
о Преимущества стратегии инновационного развития убедительно подтверждаются и динамикой
® чистой прибыли. В 2005 году по итогам 9 месяцев институт имел убыток в размере 1 млн. 526 тыс. рублей. Суммарная задолженность ОАО «ВЭлНИИ» по всем видам кредита, налогам и заработной плате составляла 37 млн. руб., а совокупная кредиторская задолженность превышала дебиторскую. За четыре последних месяца 2005г., благодаря комплексу принятых организационно-управленческих, ф кадровых и финансовых мер, ситуацию удалось существенно трансформировать к лучшему — чис-
CÜ
о тая прибыль составила 335 тыс. рублей, а в следующем 2006 году общество сумело получить чис-
а тую прибыль в размере 1 млн. 150 рублей. В значительной степени это стало возможным, благода-
¡J ря увеличению портфеля заказов на работы, выполняемые институтом.
2 Динамика основных финансово-экономических показателей деятельности института в период с
2 01.09.2005 г. по 31.12.2006 г. становится еще более красноречивой в сопоставлении с результата-
g ми 2003-2004 гг. По таким параметрам, как объем выполненных работ, стоимость основных фондов,
о размер средств, направляемых на техническое перевооружение, численность работников, среднеме-
о сячная заработная плата и чистая прибыль, просматривается тенденция, свидетельствующая о спо-
^ собности менеджмента приспособить наукоемкий бизнес к условиям и задачам не только «каждод-
х невного выживания», но и стремительного развития.
ф Очевидно, что предпосылки качественного скачка в развитии акционерной компании складыва-
CÜ
лись в период затяжного трансформационного спада (1991 — 1999 гг.), который был характерен для
| всей российской экономики, включая и отечественное элекровозостроение. Но констатация этого факта
? отнюдь не избавляет от необходимости определить тот решающий фактор, благодаря которому уда-
5 лось преодолеть угрозу приближающегося банкротства и обеспечить в дальнейшем быстрое разви-
g тие.
(Г) Опыт ВЭлНИИ, как и других отечественных и зарубежных компаний креативного типа, на наш
х >
0
1_
О х х
взгляд, свидетельствует о том, что накопленный на микроуровне инновационный потенциал удается привести в действие, главным образом, благодаря изменению качества управления корпоративными отношениями и процессами, устранению «теневых» схем ведения бизнеса. Именно блокирование деструктивных поведенческих норм группы тор-менеджеров и переориентация менеджмента на рациональное использование инновационного потенциала компании, а также продуктивная работа всего трудового коллектива института, позволили выйти к новой корпоративной стратегии.
Необходимыми условиями этого качественного скачка являются три взаимосвязанных фактора: 1) отказ от оппортунистической модели и деструктивных элементов корпоративных отношений; 2) формирование и структуризация элементной базы инновационной культуры; 3) рациональное использование инновационного потенциала корпорации и повышение ее конкурентоспособности.
До тех пор, пока энергия топ-менеджеров используется, главным образом, для камуфлирования финансовых потоков, незаконно направляемых в подконтрольные «дружеские» фирмы, инновационный потенциал компании остается не востребованным и не реализованным. Стимулы инновационного развития оказываются заблокированными узкогрупповыми интересами, связанными с максимизацией текущих «теневых» доходов за счет деградации и разрушения легального бизнеса. Выходом из этой институциональной «ловушки» является замена либо существенное обновление директорской «команды», организационная и финансовая реструктуризация корпорации, находящая поддержку не только у основной массы работников, но и у контролирующих собственников, государственных и муниципальных органов, введение стимулов активизации инновационной деятельности топ-менед- 2 жеров, обеспечение солидарной ответственности акционеров и наемных работников, укрепление ^ этических основ корпоративных отношений. 5
К числу основных направлений в области рационализации системы корпоративных отноше- ^ ний и повышения качества менеджмента в ОАО «ВЭлНИИ» следует отнести меры, обеспечившие су- о щественные кадровые изменения, укрепление трудовой и исполнительской дисциплины, упорядочение организационно-правовой структуры и финансовое оздоровление общества, привлечение инве- □ стиций и техническое переоснащение лабораторно-экспериментальной базы, использование систе- О мы маркетинга и расширение сети договоров с заказчиками, усиление инновационной мотивации работников, поддержание высокого рейтинга и деловой репутации института.
Очевидно, что повышение качества управления корпоративными процессами, наблюдаемое в о
последние годы (2005-2007 гг.), обеспечило заметное усиление инновационной активности ОАО «ВЭл- £
НИИ». Следует отметить рост инновационного потенциала института, главным образом, за счет уско- о
ренного переоснащения лабораторно-испытательной базы и рационального использования квалифи- ^
цированных научных и инженерных кадров. В 2006 г. он составил 236 млн. руб., что более чем в 3 х
раз превышает среднегодовой уровень 2002-2005 гг. (73,8 млн. руб.). о Успехи ОАО «ВЭлНИИ» очевидны, тем не менее, их нельзя переоценивать, считать устойчиво
о
X
необратимыми и пр. Следует обратить внимание на то, что позитивные изменения, носившие лави- ф нообразный характер, были обеспечены, главным образом, за счет совершенствования внутрифир- о
менного управления и мобилизации неиспользованных возможностей института при сохранении о
^
о о
ставших традиционными внешних отягощающих условий и обстоятельств. Таким образом, можно сделать следующие выводы.
Процесс формирования собственной инновационной базы в ОАО «ВЭлНИИ» в последние годы 2
(2005-2007 гг.) заметно активизировался, но пока на приобрел необратимый характер. Формирова- о
ш
ние внутренней элементной базы инновационной культуры корпорации тормозится, главным образом, неблагоприятной внешней институциональной средой. На этапе восстановительного роста это о обстоятельство становится основным препятствием на пути рационального использования потенциа- ^ ла ОАО «ВЭлНИИ». 1 Дальнейшее повышение качества и экономической эффективности деятельности ОАО «ВЭлНИИ» ф возможно лишь на основе устранения условий оппортунистического поведения ее заказчиков и бизнес-партнеров. Позитивная тенденция в развитии инновационно активной корпорации может пре- ¡^ рваться, если не будет задействован механизм трехуровневой государственной (федеральной, реги- ® ональной и муниципальной) поддержки, выработаны административно-организационные, правовые, финансовые и кадровые гарантии, исключающие возможность нелигитимной реприватизации бизнеса § и восстановления «теневого» контроля над активными и финансовыми потоками. о
