Инновационная структура взаимодействия автономных вузов и рынка труда Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Инновационная структура взаимодействия автономных вузов и рынка

труда

Г лушак Николай Владимирович доцент кафедры маркетинга Брянского государственного университета имени академика И.Г. Петровского Панина Ирина Станиславовна преподаватель Брянского филиала

Российского государственного торгово-экономического университета

paninais@yandex.ru

Аннотация. Вузы, переходя к автономиям, получают новые обязанности и свободы, создают новые структуры. В итоге, актуальной становится определение вариантов взаимодействия автономных вузов и рынка труда.Инновационная модель, отвечающая этим требованиям, представлена в виде холдинга. Актуальной представлена разработка направлений по управлению конкурентными позициями вуза в стратегическом и тактическом аспекте. В стратегическом плане рассматриваются инновации и ресурсный потенциал вуза, а в тактическом -управление качеством предоставляемых услуг при конкурентных ценах.

Ключевые слова: инновационный процесс, инновационная модель, вуз-холдинг, автономное учреждение.

Инновационный процесс полностью завершается приобретением и использованием новой продукции, услуг, технологии конечным потребителем (предприятиями или населением). Потребитель должен быть готовым (ресурсно, технологически, организационно и т. п.) к

использованию новой продукции, услуг (технологии). Кроме того, на данном этапе выполняется широкий комплекс работ информационного, коммуникационного, сбытового, финансового и сервисного характера. В этих целях вузы создают новые структуры, которые должны быть жизнеспособными, гибкими и динамичными [1]. Инновационная модель такой структуры разработана и представлена нами в виде холдинга, который обеспечивает интеграцию науки, образования и опытного производства, создает новый научно - образовательный продукт, отвечающий практическим потребностям, а создатель этой инновации становится востребованным специалистом на рынке труда (рис.1).

Рис.1. Инновационная модель структуры автономного вуза-холдинга

Мы считаем, что необходимо обязательно учитывать специфику российского менталитета. Согласно мировой оценке, если только 5% населения способны в целом к предпринимательской деятельности, то в

области высоких технологий этот процент значительно меньше. Это объясняется тем, что бизнес и научная работа с чисто психологической точки зрения изначально находятся в противоречии. Инновационным менеджерам помимо коммерческих навыков, титанического упорства, веры в собственные силы необходимо иметь высокий интеллект и дар предвидения. Необходимо чёткое понимание, что в ближайшем будущем может заинтересовать потребителя, предвидеть его растущие потребности.

Функции и задачи участников инновационной структуры холдингового типа, мотивированные и ориентированные на создание таких холдингов, представлены на рисунке 2.

РЫНОК ТРУДА

Задачи:

1. мелкосерийное, серийное, крупносерийное и массовое производство широкого спектра изделий;

2. внедрение в производственный процесс новых информационных, организационных и промышленных технологий;

3. повышение качества продукции и снижение затрат на ее производство, повышение

конкурентоспособности

продукции;

4. получение прибыли.

1. заказы на НИОКР

2. заказы нацелевую подготовку специалистов

1. подготовленные специалисты;

2. результаты НИОКР.

1. заказы на НИОКР;

2. заказы наизготовление наукоемких изделий

3. запрос на консалтинг

1. наукоемкие изделия;

2. консалтинг

ВУЗ

Задачи:

1.

2.

3.

подготовка кадров:

переподготовка

специалистов

предприятий;

проведение

теоретических и

экспериментальных

исследований и

НИОКР

1. бизнес-идеи;

2. интел-й капитал в виде ученых и результатов интеллектуальной деятельности

3. подготовленные специалисты

Задачи:

1. проведение экспериментальных НИОКР;

2. производство наукоемких изделий на собственном оборудовании;

3. консалтинг широкого профиля.

Рис.2. Задачи и функции участников вуза-холдинга В условиях дефицита временных, материальных и человеческих ресурсов особенно важно налаживать и развивать взаимодействие с внешними консультантами. Сотрудничество с профессионалами кадрового рынка поможет наиболее эффективно реализовать любые поставленные задачи инновационным компаниям [6]. Но такая услуга подчас недоступна

многим малым предприятиям. Эту проблему можно решить благодаря пониманию крупными финансово-промышленными группами такого ключевого момента, что грамотное распределение человеческих ресурсов уже на ранних стадиях развития компаний - это в значительной степени уменьшение риска невыхода компании на рентабельность. Затраты на формирование команды необходимо закладывать в бизнес-план, а заказ такой услуги отдавать на аутсорсинг проверенным специалистам [2].

В этой связи актуальна разработка мероприятий по управлению конкурентными позициями вуза в стратегическом и тактическом аспекте. Причем в стратегическом аспекте необходимо оценить инновации и ресурсный потенциал вуза, а в тактическом - разработать систему управления качеством образовательных и научно- консультационных услуг вуза при конкурентных ценах.

Мы считаем, что решение этой проблемы связано с проведением комплекса работ, включающих:

— сбор данных о характеристиках и взаимосвязях элементов холдинга;

— анализ эффективности функционирования различных элементов, определение степени управленческого и информационного дублирования, влияния структуры каждого элемента на качество учебного процесса в вузе;

— определение направлений повышения эффективности управления образовательным процессом в вузе;

— выбор эффективной структуры холдинга;

— анализ и оценка эффективности выбранной структуры.

На начальной стадии в рамках стратегического менеджмента мы оценили реальное состояние одного из брянских вузов, определили направление его развития, выявили резервы повышения конкурентоспособности и возможности вхождения в состав создаваемого холдинга. Такой подход соответствует трём этапам менеджмента: стратегический анализ — стратегический выбор — реализация. Мы

подробно представили эти этапы с учетом поставленных в исследовании задач.

На 1 этапе составлен план, который включает в себя выбор методики исследования, подготовку форм первичных документов для сбора и анализа информации, изучение внешней среды функционирования вуза с использованием SWOT-анализа.

На 2 этапе осуществлен стратегический выбор, первый шаг которого включает определение миссии вуза и управления вузом. Несмотря на то, что государством в общем виде сформулирована миссия вузов как «подготовка специалистов соответствующего уровня и удовлетворение личности в интеллектуальном, культурном и нравственном развитии», миссия вуза-холдинга должна отличаться индивидуальностью, служить стимулом к развитию. При определении стратегических целей такого вуза, целесообразно обратиться к хорошо зарекомендовавшему себя инструменту теории графов — «дереву цели».

Вершинами «дерева целей» могут быть:

— развитие инновационного образования на основе междисциплинарных и проблемно-ориентированных технологий обучения, обеспечивающих опережающую подготовку специалистов путём интеграции академических традиций и научных исследований (МИПы при вузах);

— обеспечение учебного процесса в соответствии с отечественными и международными образовательными стандартами;

— обеспечение соответствия научно-исследовательской деятельности вуза уровню мировых стандартов;

— обеспечение высокой эффективности стратегического, тактического и оперативного управления деятельностью вуза на рынке образовательных услуг;

— достижение высокой эффективности стратегического, тактического и оперативного управления обеспечивающей деятельностью социальнобытовых и хозяйственных подразделений вуза;

— обучение в различных областях знаний;

— обучение на общеуниверситетских кафедрах и центрах;

— довузовское, послевузовское, экстернат, второе и региональное образование;

— научно-исследовательская деятельность международных центров;

— научно-исследовательская деятельность в общеуниверситетских центрах;

— научно-исследовательская деятельность в кафедральных и автономных центрах;

— научно-исследовательская деятельность профессорско-

преподавательского состава;

— управление качеством образования;

— управление маркетингом;

— управление организационно-воспитательной деятельностью и др.;

На 3 этапе осуществлена реализация поставленной цели формирования

холдинга. Создание холдинга может обсуждаться в связи с разработкой и реализацией стратегии. Наличие чёткой структуры холдинга положительно скажется на его конкурентоспособности. Структура влияет на поведение работников, способствует эффективному функционированию учебного заведения и обеспечению его конкурентных преимуществ в условиях перехода к автономным учреждениям.

Факторами, определяющим инновационную организационноуправленческую структуру вуза-холдинга, по нашему мнению, являются:

— особенности образовательных технологий;

— особенности контингента студентов («контрактники»; «бюджетники»; уровень подготовки абитуриентов, поступивших в вуз; численность студентов и т.п.);

— организация образовательного процесса (сменность занятий; численность групп, потоков и др.);

— конъюнктура рынка образовательных услуг;

— номенклатура специальностей.

Оценивая действующую организационно-управленческую структуру вуза и осуществляя модернизацию для адаптации ее к рыночным возможностям и условиям автономности, стимулирование инновационной деятельности для формирования конкурентных преимуществ, по нашему мнению, необходимо осуществлять по следующим принципам:

— функциональное разделение и специализация управленческого труда. Подразделения в составе вуза должны быть поделены на основные и вспомогательные, и создаваться в соответствии с основными этапами управленческого цикла;

— учёт сложности и специфики работ в соответствии с исполняемыми функциями управления. Поэтому нормативы, на основе которых функционируют подразделения в составе вуза, будут различными для разных типов управленческих функций;

— пропорциональность, сопряжённость управленческих звеньев должны обеспечиваться для недопущения возникновения в управлении «узких мест»;

— использование типизированных и унифицированных элементов для организации учебного процесса вуза;

— обеспечение необходимого уровня регламентирования рациональной организационно-управленческой структуры вуза. Объектами нормирования выступают такие характеристики, как состав и численность звеньев, формы отношений и связей и т.д.

Мы подчеркиваем, что основными целями создания холдинга следует считать:

— повышение качества предоставляемых образовательных услуг на 15%, повышение гибкости образовательного процесса на 23%,

— снижение затрат на 10% и, как следствие, динамичное совершенствование образовательного процесса,

— обеспечение интеграции в рамках цепочки «наука - вуз - опытное производство»;

— сбалансированное развитие всех подразделений вуза и повышение конкурентоспособности на 17%, что становится весьма актуальным в условиях перехода к автономным учреждениям.

Одной из составных задач совершенствования организационноуправленческой структуры вуза-холдинга, является разработка механизмов координации, способствующих приспособлению к новым условиям внешней среды (переход в автономные учреждения) и необходимости повышения эффективности мероприятий в области стимулирования инновационной деятельности вуза для обеспечения конкурентных преимуществ. В итоге автономному вузу с инновационной ориентацией будут присущи следующие характеристики:

— децентрализация;

— матричная организационная структура;

— отсутствие авторитарности, высокая надёжность групп и объединений преподавателей и сотрудников;

— поддержка перспективных предложений по совершенствованию образовательного процесса и реализации инноваций.

Нами были выявлены проблемы, которые могут возникнуть при создании холдинга:

1) многие вузы при появлении изменений во внешней среде стараются по возможности вносить эти изменения в существующие организационные структуры - риск 12%;

2) при принятии решения о создании холдинга для стимулирования инновационной деятельности вуза и обеспечения его конкурентных преимуществ, следует учитывать необходимость значительных организационных усилий и денежных затрат в связи с проведением аналитической работы; реорганизацией работы в подразделениях в составе

вуза; изменением должностных инструкций; переподготовкой сотрудников -риск 24%;

3) при проведении внутренних организационных изменений работники, занимающие руководящие должности, будут стремиться сохранить и улучшить свои позиции, поэтому заранее надо предусмотреть возможность использования их потенциала в новой структуре - риск 22%;

4) до начала реорганизации необходимо определить схемы и принципы организации труда в рамках холдинга и провести анализ возможных доходов и расходов;

5) поскольку такое объединение приведёт к увеличению информационных потоков, следует учесть расходы на компьютеризацию управления - рост затрат на 25%;

6) принятие организационных решений, требующих создания новых должностей с повышенными профессиональными требованиями, должно учитывать кадровые трудности при поиске подходящих кандидатур- риск 15%.

Исходя из выявленной специфики, создание холдинга следует проводить в виде интеграционного процесса, предполагающего возможность уточнения и координации структуры в ходе проектирования. Для раскрытия данного тезиса далее в деятельности вуза выделим две сферы - организацию образовательного процесса и управление образовательным процессом.

Структуру деятельности в сфере организации образовательного процесса образуют:

1.1- подготовка процесса;

1.2 - проведение процесса.

В структуру деятельности управляющей сферы включены:

2.1 — планирование процесса;

2.2 - организация и регулирование процесса;

2.3 - контроль и анализ процесса;

2.4 - развитие процесса;

2.5 - повышение роли ДПО.

Построение организационной структуры вуза-холдинга, состоит в определении состава служб вуза с учётом их взаимодействия при решении задач стимулирования инновационной деятельности и осуществления для их реализации стратегических функций в целях обеспечения конкурентных преимуществ. Эффективность работы холдинга. зависит от профессионального уровня, а также таких факторов, как работоспособность, мотивация, вовлечённость в работу, лидерские качества, командообразование, построение непрерывной системы обучения. Все эти вопросы находятся в зоне интересов руководителей холдинга и тех менеджеров, которые отвечают за развитие человеческих ресурсов инновационных компаний.

Модель подготовки инновационного управленца в России только складывается. Поэтому крайне важно общими усилиями, в кратчайшие сроки, выработать правильное видение кадровой составляющей инновационной деятельности. «Переход к инновационной экономике приведет к трансформации рынка труда. Неэффективные и малооплачиваемые рабочие места будут замещаться новыми, соответствующими современным требованиям», - заявил президент Д. Медведев [5]. Более подробно структура деятельности вуза представлена нами в таблице 3.

Таблица 3 - Структура деятельности вуза по этапам жизненного цикла разработки и реализации образовательной услуги и организации мероприятий по созданию холдинга

Этапы

Организационные мероприятия

Структура,

%

1. Подготовка образовательного процесса 1.1.1. разработка учебных планов 1.1.2. Разработка рабочих программ. 1.1.3. Разработка методик активного обучения. 1.1.4. Разработка методик интерактивного обучения. 1.1.5. Разработка методик дистанционного обучения. 25

1.2. Проведение образовательного процесса 1.2.1. Организация входных тестов и испытаний. 1.2.3. Формирование студенческих групп и потоков. 1.2.3. Реализация структуры образовательного процесса. 1.2.4. Осуществление контроля учебного процесса различными методами. 1.2.5. Формирование обратной связи. 1.2.6. Координация структуры и длительности образовательного процесса. 1.2.7. Оценка эффективности образовательного процесса. 30

2.1. Планирование образовательного процесса 2.2. Организация и регулирование образовательного процесса 2.3. Контроль и анализ образовательного процесса 2.4. Развитие образовательного процесса 2.4.1. Исследование потенциального спроса на образовательные услуги и товары. 2.4.2. Оценка тенденций потребительского поведения. 2.4.3. Определение влияния внешней среды 2.4.4. Определение ограничений 2.4.5. Определение требований потребителей 2.4.6. Формирование перспективного перечня образовательных услуг 2.4.7. Определение стратегии охвата рынка и ориентации спроса 25

3. Повышение роли ДПО 2.5.1. Возможность интеграции науки и практики 2.5.2. Организация профессиональной переподготовки (обучение) и практики (работа без отрыва от производства) в подразделениях вуза 2.5.3. Участие вуза в развитии территориальных технопарков для улучшения экспериментальной базы проводимых мероприятий стимулирования и коммерциализации результатов инновационной деятельности 20

Уточненное содержания механизма функционирования вуза-холдинга при стимулировании его инновационной деятельности, мы определяем с учетом следующих взаимосвязей (табл.4).

Таблица 4 - Степень взаимосвязи служб и организационно-управленческих структур вуза-холдинга

Наименование подразделения Содержание деятельности подразделения Степень, %

1. подразделение стратегического развития оказывает услуги по заказам подразделений в составе вуза и сторонних потребителей образовательных услуг, осуществляет общее методическое руководство работами в области инновационной деятельности вуза 12

2. подразделение аналитики находится в непосредственном подчинении у руководителя службы стратегического развития вуза и выполняет оперативный сбор и анализ данных по его поручению 22

3. подразделение исследований рынка осуществляет сбор и анализ данных о направлениях развития техники и технологий по направлениям инновационной деятельности вуза, предполагаемых изменениях требований к образовательным услугам. Работает с непосредственными потенциальными потребителями образовательных услуг - населением (профориентационная работа и т.д.); вырабатывает рекомендации по открытию новых специальностей и направлений подготовки, проектированию профессиональных образовательных программ в соответствии с потребностями рынка труда и, как следствие, изучения новых рыночных возможностей инновационной деятельности вуза. 16

4. подразделение формирования общественного мнения осуществляет функцию взаимодействия со средствами массовой информации по формированию имиджа вуза, работает с выпускниками вуза по привлечению дополнительных внебюджетных средств и оказанию организационной поддержки процессам своей инновационной деятельности. Участвует в проведении массовых мероприятий (День открытых дверей, конференции, фестивали творчества и т.д.), на которых для потенциальных потребителей образовательных услуг демонстрируются привлекательные стороны деятельности вуза (например, освещают деятельность малых инновационных предприятий при вузах) 14

5. подразделение по работе с потенциальными потребителями образовательных услуг осуществляет мониторинг выпускников вуза посредством анкетирования, как выпускников, так и работодателей на предмет удовлетворения их качеством образовательных услуг, предоставленных вузом. Задачей отдела является оптимизация набора студентов на первый курс по направлению предприятий и организаций при реализации стратегии социального заказа и социального партнерства; осуществляет продвижение выпускников вуза через взаимодействие со службой занятости населения и работодателями непосредственно; устанавливает контакты с организациями-потребителями специалистов и кадровыми агентствами с целью формирования 25

информационной базы данных потребностей в специалистах; содействует в трудоустройстве выпускников, студентов; оказывает консультации при заключении договоров между предприятием, студентом и вузом для целевой подготовки специалистов; выполняет заказы предприятий по подбору молодых специалистов на объявленные должности.

6. договорноконтрактная группа проводит работу по оформлению и заключению договоров на предоставление образовательных услуг с физическими и юридическими лицами; осуществляет хранение договоров, совместно с факультетами контролирует выполнение условий договора сторонами; проводит претензионную работу 11

Представленная нами структура позволяет сочетать личную ответственность руководителей отделов и секторов, их компетентность и простоту горизонтальных связей между подразделениями вуза. В результате повышается степень конкурентоспособности на 16% и самостоятельности вуза на 22%. Для создания холдинга и обеспечения его функционирования требуются квалифицированные кадры и эксперты разных направлений деятельности. В силу многопрофильности вузов в их кадровом составе имеются специалисты всех направлений деятельности службы стратегического развития. Содержание и структура функций подразделений могут расширяться и корректироваться в процессе функционирования службы стратегического развития вуза. Наряду с созданием и развитием специализированных структур и служб вуза особое внимание в условиях перехода к автономным учреждениям, следует уделять развитию прямых контактов с рынком образовательных услуг главной движущей силой вуза — преподавателей. В то время как подразделения стратегического развития в основном занимаются техническими вопросами, и сравнительным анализом эффективности различных мероприятий в области стимулирования инновационной деятельности, связь преподавателей с рынком образовательных услуг должна стать инструментом ориентации разрабатываемых и реализуемых ими курсов на удовлетворение

образовательных потребностей конкретных клиентов для создания вузу конкурентных преимуществ.

Итак, формирования инновационных структур взаимодействия автономных вузов и рынка труда порождает не только конкуренцию, но и партнерские отношения, обмен информацией между вузами методической и научно-технической информацией. Опыт взаимодействия вузов и предприятий показывает, что даже крупный ведущий вуз, как правило, не может обеспечить формирование у студентов всего комплекса необходимых профессиональных знаний и навыков. Поэтому одновременно с корпоративным взаимодействием с предприятиями-партнерами нужна межвузовская интеграция. Ее главная цель - координация усилий образовательных учреждений в сфере подготовки конкурентоспособных специалистов путем внедрения инновационных образовательных технологий.

Библиографический список

1. Джеймс П. Эндрю .Возврат на инновации. Практическое руководство по управлению инновациями в бизнесе [Текст] // Издательство: Гревцова, 2008.

2. Дупленко Н. Г. Комплексное развитие малых производственных предприятий в инновационной сфере региона // Актуальные проблемы научных исследований партнерских университетов в сфере экономики.

- Калининград: РГУ им. И. Канта, 2010.

3. Токарев, И.Н. Автономное учреждение: между бюджетом и

коммерцией [Текст] // Финансовые и бухгалтерские консультации. -2007. - № 1. - С. 17-21

4. Чагин, К.Г. Автономные учреждения: "государственные корпорации" в социальной сфере или мостик к рынку? / К.Г. Чагин [Текст] // Имущественные отношения в Российской Федерации. - 2009. - № 2 (89). - С. 12-26.

5. Наука и инновации [Электронный ресурс] // http://www.rsci.ru/

6. Федеральный портал по научной и инновационной деятельности [Электронный ресурс] // http://www.sci-innov.ru/