Инновационная модель стратегического управления Вузом Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

раздел ИННОВАЦИИ

УДК 330

ИННОВАЦИОННАЯ МОДЕЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ВУЗОМ

© Н. Т. Сулейманов*

Башкирский государственный университет Россия, Республика Башкортостан, 450074 г. Уфа, ул.Фрунзе, 32.

Тел. +7 (347) 277 26 00.

E-mail: iiss@bk.ru

Предложена инновационная модель стратегического управления Вузом как единой финансовоэкономический, инновационно-ореинтированный «Учебно-научно-производственной Холдинг-Вуз».

Ключевые слова: инновационная модель, стратегическое управление, миссия,

маркетинговый менеджмент.

Введение

Генеральный секретарь ООН К. Анан и генеральный директор ЮНЕСКО К. Мацура 1 марта 2005 г. открыли провозглашенное ООН десятилетие образования во имя устойчивого развития мирового сообщества.

Болонская конвенция о формирование единого Европейского пространства по высшему образованию и присоединение к ней Российской Федерации (сентябрь 2003 г., Берлин) предопределяет формирование к 2010 году единого европейского пространства в сфере высшего образования.

Данное решение диктует необходимость коренного изменения Российской высшей школы и в этой связи Министерство образования и науки Российской Федерации ставит перед вузами страны задачу повышения эффективности образовательных услуг.

Конкуренция на рынке образовательных услуг выступает побуждающей силой для развития вузов России, способствующей внедрению в образовательный процесс инновационных технологий, нацеленных на постоянное улучшение качества подготовки специалистов и непрерывное совершенствование всей системы высшего образования [1, 2].

Основной задачей стратегического этапа процесса инновационного управления ВУЗом является выбор и реализация инновационной стратегии. Этапами разработки инновационной стратегии являются [1]:

• формулирование миссии ВУЗа;

• формулирование стратегической концепции развития;

• обозначение целей;

• выявление стратегических задач, и их описание;

• маркетинговый менеджмент, как элемент системы управления учебно-научнопроизводственным холдингом.

Миссия ВУЗа

Стержневым моментом для формирования отношения к своей работе для профессорско-преподавательского состава и сотрудников ВУЗа является их отношение к ценностям учебного заведения. Поскольку основная ценность - смысловая ориентация - отражена в ее Миссии, важно отме-

тить, что преобладающее число преподавателей и сотрудников учебных заведений Европейских стран, США и Японии считают удачную формулировку Миссии.

Миссия - главная цель учебного заведения, раскрывающая смысл существования, ее отличительных признаков от других подобных учебных заведений.

Миссия способствует формированию единения внутри учебного заведения, созданию корпоративного духа и организационной культуры, а также закреплению определенного имиджа Вуза в представлении субъектов внешней среды.

Миссия Вуза должна быть:

• понятной, недвусмысленной и непротиворечивой;

• вызывать доверие. Разделяться и поддерживаться студентами, преподавателями и сотрудниками;

• быть созидательной и вдохновляющей.

Важно не только сформулировать содержание

миссии Вуза, ее необходимо внедрять, она должна быть основополагающей в стратегическом управлении учебным заведении

Стратегическая концепция развития ВУЗа

Основной задачей стратегического этапа процесса инновационного управления Вузом является выбор и реализация инновационной стратегии.

Для разработки стратегии Вуза необходима детальная информация как о внешней среде (рынки образовательных услуг, конкуренты - университеты, частные учебные заведения, занимающиеся повышением квалификации, учебные подразделения компаний), так и внутренняя среда ВУЗа (продукты - условия для обучения повышения уровня знаний и воспитания жизненных позиций и ценностей, программы и планы обучения, необходимые для этого ресурсы, бизнес-процессы учебного заведения, менеджмент и т. д.).

На сегодня не существует универсального набора методик, гарантирующей ВУЗу получение информации требуемого качества и в нужном объеме для разработки эффективной стратегии. На стратегическом этапе можно руководствоваться матричным анализом выбора стратегии [1, 2].

Для разработки стратегии Вуза после проведения стратегического анализа и подготовки информации необходимо решить следующую фундаментальную задачу стратегического управления - разработку стратегического плана ВУЗа.

* печатается в авторской редакции

Таблица

Миссия, ценности и руководящие принципы деятельности «Холдинга-ВУЗа»

Принципы Содержание

Миссия «Холдинг-ВУЗ» - лидер в области образования и науки. Ее миссия - непрерывное совершенствование образовательных и научно-исследовательских услуг для удовлетворения потребностей потребителей - студентов, родителей, общества, отраслей промышленности и государственных органов. Это способствует повышению качества образования путем разработки и внедрения образовательных инновационных технологий.

Ценности Для нее важна не только миссия сама по себе, но и способы, которыми она добивается ее реализации. Фундамент ее успехов - следующие ценности: люди, продукция, прибыль.

Люди Преподаватели и сотрудники - главный источник силы ВУЗов. Они обеспечивают репутацию и жизненную силу ВУЗа, являются носителями ее «коллективного разума». Вовлеченность персонала и командный дух - основные ценности ВУЗа

Продукция Условия для обучения, повышения уровня знаний и воспитания жизненных позиций и ценностей, программы и планы обучения, необходимые для этого ресурсы. Конечным результатом усилий - учебно-методическая и научно-исследовательская и научно-методическая продукция, которая должна наилучшим образом служить потребителям услуг по всей России и миру. О них судят по их выпускникам и результатам внедренных в практику научных исследований

Прибыль Прибыль - главный показатель того, насколько успешно «Холдинг-ВУЗ» удовлетворяет требования потребителей России и по всему миру. Получение прибыли необходимо для повышения конкурентоспособности и дальнейшего развития «Холдинга-ВУЗа»

Руководящие принципы

На первом месте - качество Качество образовательных и научно-исследовательских услуг «Холдинга-ВУЗа» должно быть главным приоритетом в достижении удовлетворенности потребителей

Интересы потребителя (учащихся, родителей, студентов, отраслей промышленности, общества правительства) - в центре ее внимания Мы всегда должны помнить о потребителе, предлагая ему образовательные и научноисследовательские услуги, превосходящие аналогичные услуги конкурентов

Непрерывное совершенствование служит залогом наших успехов Мы должны стремиться к совершенству во всем, что мы делаем. Межчеловеческие отношения, конкурентоспособность и прибыльность - вот что мы совершенствуем постоянно

Вовлеченность персонала - наш образ жизни Мы - единая команда. В наших отношениях главное - доверие и уважение. Наши партнеры -институты РАН, научно-исследовательские институты, бизнес сообщества - основы процветания нашего холдинга. Холдинг должен поддерживать взаимовыгодное сотрудничество со всеми деловыми партнерами.

Безусловная честность Деятельность «Холдинга-ВУЗа» по всему миру должна основываться на принципах социальной ответственности, что означает безусловную честность и положительный вклад в развитие общества. Двери «Холдинга-ВУЗа» открыты для всех без дискриминации и независимо от происхождения и личных убеждений

При разработке стратегического плана учебного заведения необходимо ориентироваться именно на стратегическую концепцию развития «Холдинга-ВУЗа», как группы разнородных, но объединенных общей идеей компаний (вузов, институтов, финансовых и производственных предприятий; рис.1).

Исходными предложениями, включающими в стратегию должны быть [3]:

• необходимо присвоить единое имя (отличительный признак) группе компаний;

• по каждому из действующих бизнесов группы компаний есть перспективы развития;

• все бизнесы практически самостоятельны;

• централизация части функций позволит эффективнее управлять всеми бизнесами «Холдинга-ВУЗа».

При предположении развития в будущем других бизнесов, должен быть отработан отлаженных механизм управления ими.

Учебно-научно-производственный «Холдинг-ВУЗ» должен развиваться за счет повышения эффективности действующих бизнес-процессов, а также развития новых перспективных бизнес-направлений. Для этого должен быть создан управляющий центр, основной задачей которого должна стать координация взаимодействия централизованных функций служб и бизнес-подразделений «Холдинга-ВУЗа».

Развитие Вуза должно проходить по трем основным направлениям:

• создание управляющего центра и налаживание системы взаимодействия бизнес-подразделениями;

• повышение эффективности действующих бизнесов;

• создание и развитие новых бизнес-направлений.

Для этого «Учебно-научно-производсственный «Холдинг - ВУЗ» должен:

• планировать и контролировать использование централизованных ресурсов «Холдинга-ВУЗа»;

• зарабатывать больше прибыли на действующих бизнес-процессах;

• вкладывать деньги в перспективный бизнес путем организации новых направлений бизнеса;

• налаживать устойчивое взаимодействие между бизнес-подразделениями управляющим центром;

• управлять инвестиционными проектами «Холдинга-ВУЗа».

Единый финансово-экономический «Холдинг - ВУЗ»

Рис.1 Единый финансово-экономический Холдинг-Вуз.

Стратегические цели и задачи Стратегическими целями учебно-научно-

производственного «Холдинга - ВУЗа» являются [3]:

1. Развитие системы образования и воспитания.

Данная цель позволяет обеспечить конкурентоспособность образовательных структур входящих в «Холдинг - ВУЗ», создать лучшие примеры систем образования в России и в мире. Указанная цель декомпозируется на три задачи:

• создать лучшую в России систему дошкольного, полного среднего образования и воспитания.

• обеспечить высокое качество высшего профессионального образования на основе единства

научной и образовательной деятельности, использования лучшего мирового и отечественного опыта;

• обеспечить развитие конкурентных преимуществ систем и «Холдинга - ВУЗа».

2. Развитие науки и научных исследований.

Стратегическая цель: обеспечить конкурентоспособность научных разработок «Холдинга -ВУЗа» в России и в мире.

Декомпозируется она на четыре задачи:

• определить приоритетные направления развития фундаментальной науки и прикладных исследований и разработок;

• обеспечить развитие инфраструктуры и научного обслуживания науки и исследований до мирового уровня;

• обеспечить подготовку элитных кадров высшей квалификации и привлечение высококвалифицированных отечественных и зарубежных ученых мирового уровня;

• обеспечить привлечение государственных и корпоративных инвестиций в науку до объемов мирового уровня.

3. Развитие инвестиционной деятельности «Холдинга - ВУЗа»:

Стратегическая цель: обеспечить лидирующее положение в стране и в мире в области коммерциализации разработок, генерации конкурентоспособных идей, создание инновационных структур наукоемкой продукции. Программа декомпозируется на следующие задачи:

• формирование методологии, системы и обеспечение отбора инновационных разработок;

• формирование инфраструктуры полного цикла инновационной деятельности;

• создание вокруг «Холдинга - ВУЗа» многопрофильного кластера малых и средних предприятий;

• разработка методов стимулирования инновационной деятельности;

• целевая подготовка специалистов и привлечение талантливых кадров для работы в инновационных коллективах.

4. Экономическое и финансовое обеспечение программы.

Стратегическая цель: обеспечить экономические и финансовые условия для выполнения программы развития «Холдинга - ВУЗа» как центра науки, образования, инноваций мирового класса. Для решения данной задачи необходимо:

• общая оценка ресурсного обеспечения;

• источники финансирования программы;

• система налоговых и других льгот;

• рентабельность программы.

Маркетинговый менеджмент ВУЗа.

Маркетинговые исследования позволяют получить информацию потребительских предпочтений ВУЗа по всем процессам жизненного цикла образовательных и научно-исследовательских услуг.

Как правило, ректора Вузов увлечены повседневными вопросами организации учебного и научно-исследовательского процесса, и упускают свои конечные цели - внедрения инновационных технологий в процессы деятельности Вуза. В этой связи важно производить оценку направлений развития учебного заведения и выработку стратегии долгосрочных целей Вуза.

Стратегия имеет две составляющие: правильное распределение ресурсов и формирование конкурентного преимущества. Наиболее приемлемым в деятельности Вуза из известных подходов к разработке стратегий модели Ансоффа.

Матрица Ансоффа «образовательная и научно-исследовательская услуга-рынок» может быть представлена в виде матрицы (рис. 2) [4].

Подход Ансоффа сводится к рассмотрению распределения инноваций в области маркетинга и инновационных технологий в образовательные и научно-производственные услуги Вуза. Учебное заведение имеет четыре выбора в области образовательных услуг и рынков, на которых она хочет работать. Учебное заведение может поставить цель расширить долю рынка своих образовательных, научно-исследовательских услуг путем повышения известности своих услуг среди потребителей на целевом рынке.

В этой связи Вузу необходимо расширить круг потребителей путем разработки и внедрения новых образовательных и исследовательских услуг, для существующих потребителей как стратегию «разработки новой образовательной услуги», так стратегии «расширения границ рынка». Это могут быть открытия филиалов, представительств в новых городах и регионах и по всему миру.

Инновации в области образовательных услуг

Т екущая услуга Новая услуга и продукция

Инновация в области маркетинга Вуза Новые образоват. рынки • Стратегия выхода на рынок образовательных и научно-исследовательских работ. Увеличение доли рынка. Расширение видов образовательных и научных услуг • Стратегия разработки образовательных и научноисследовательских услуг. • Усовершенствование образовательных услуг • Расширение научно-исследовательских и производственных работ. • Новая образовательная технология. • Новая научная продукция для тех же рынков

Имеющиеся образоват. рынки • Стратегия расширения рынка • Расширение рынка существующей образовательной услуги: - географическое расширение - новые стратегические сегменты. • Стратегия диверсификации. • Вертикальная интеграция: - интеграция вперед - интеграция назад • Диверсификация в «родственные» направления (концентрическая диверсификация)

Рис. 2 Матрица Ансоффа.

Диверсификация предполагает разработку и внедрение новых инновационных технологий как в области организации маркетинга ВУЗа, так и в области образовательных и исследовательских услуг.

Существуют два вида интеграции:

Интеграция вперед - разработка и внедрение инновационных технологий в процессы ВУЗа и дальнейшая передача этих технологий к внешним структурам (филиалам) учебного заведения.

Интеграция назад - ВУЗ берет на себя функции не только разработку и внедрение инновационных образовательных услуг, но и доведение инновационных исследовательских технологий до серийного производства, то есть берет на себя функцию производителя в рамках «Единого финансовоэкономического холдинга - ВУЗ» [1].

Концентрическая диверсификация - высокая эффективность маркетинговой стратегии ВУЗа, позволяющая разработку и внедрение новых образовательных услуг, и новые рынки, имеющие связь с уже существующими образовательными и исследовательскими услугами и рынками [5].

Инструменты стратегического планирования. Как показывает опыт, образовательные и научно- исследовательские услуги Вузов только тогда пользуются успехом, когда они разработаны и внедрены для совершенно определенных рынков потребителей, регионов сбыта и т. п. В этой связи важно, чтобы стратегии в области маркетинга базировались на той ключевой компетенции, которая является для Вуза основной. [6].

Инструментами стратегического маркетинга являются:

1. «Перечень стратегических целей и целей в области маркетинга», которые необходимо понимать как многоступенчатый процесс планирования, основу которого составляют результаты мониторинга Вуза и цели, которые были определены и поставлены и должны быть достигнуты (инструмент №1), стратегическое планирование охватывает все важнейшие сферы деятельности Вуза.

2. Последовательность разработки и выбора маркетинговых стратегий. Методы и вспомогательные средства, используемые в процессе разработки и выбора стратегии Вуза, должны включать: определение и формулирование проблемы, предварительное планирование, детализированное планирование.

В рамках предварительного планирования проводится оценка и определение значимости пакетов стратегий применительно для рынка образовательных и научно- исследовательских услуг.

В ходе детализированного планирования по каждому альтернативному пакету стратегий дается оценка конкурентных показателей Вуза-Холдинга, которая должна включать: прибыль, ожидаемые затраты, требуемые инвестиции в учебный процесс и научно-исследовательские услуги и продукцию (инструмент №2).

Концепция маркетинга по данному Инструменту - получение оптимальной комбинации стратегии по всем параметрам деятельности «Холдинга-Вуза».

3. В результате планирования должен появиться общий стратегический план «Холдинга-Вуза» в области маркетинга, который является инструментом стратегического маркетинга (инструмент №3).

4. Чтобы избежать конфликтов с целями, разработанными поставленными на предыдущем этапе, по окончанию этой работы, составляется сводный список, в котором сопоставляются важнейшие элементы плана, содержащего цели, и стратегического плана (инструмент №4).

При выявлении противоречий следует изменить целевой или стратегический план маркетинга, до начала разработки мероприятий по их реализации.

5. Оценка и выбор стратегии Вуза в рамках предварительного планирования являются пятым инструментом маркетинговой стратегии.

Оценка стратегии должна осуществляться по следующим аспектам:

• управляющая подсистема (цели, функции, методы, средства);

• обеспечивающая подсистема (информационная среда, ресурсная среда, методологическая среда, правовая среда, организационная среда).

• управляемо-функциональная подсистема (инновационный центр, технопарк, производственные подразделения, учебные подразделения Вуза).

• научно-методологическая подсистема (маркетинг, НИОКР, конструкторско-технологические разработки, испытание и контроль, охрана интеллектуальной собственности, коммерциализация инновационной деятельности).

6. Процесс разработки маркетинговой концепции считается завершенным, когда по всем важнейшим сферам деятельности Вуза, разработан перечень маркетинговых мероприятий, по которым должны быть определены персональная ответственность и представлены соответствующие полномочия по реализации.

План маркетинговых мероприятий является шестым инструментом маркетинговой стратегии.

7. «Меры по реализации и контролю» - седьмой инструмент стратегического маркетинга.

ЛИТЕРАТУРА

1. Управление эффективностью и качеством. Модульная программа. Ч.1. Повышение эффективности и качества: концепции, процессы и методы. М.: Дело 2001. -799 с.

2. Инновационный менеджмент: Учебное пособие М.: ИНФРА М, 2004.

3. Н. Т. Сулейманов // Журнал об инновационной деятельности Инновации № 1 (99), 2007. С. 52-56.

4. P. Doyle, Marketing Management and Strategy, Prentice Hall. 1914. P. 17.

5. MBA Marketing Management Manual, by Dr Wendy Lomax and David Stokes, Kingston University.

6. Реструктизация предприятий в Российской Федерации Д. Нельсона RKF (UK) LLP., Великобритания. М.: 2005. -325 с.

Поступила в редакцию 21.04.2008 г.