Формирование стратегии развития компании на основе конкурентоспособности Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Доктор экономических наук, профессор, ведущий научный сотрудник научно-образовательного центра «Технологии инновационного развития»

Уральский государственный экономический университет

620144, РФ, г. Екатеринбург, ул. 8 Марта/Народной Воли, 62/45 Контактный телефоны: (343) 371-28-01 е-таН: gpbutko@mail.ru

БУТКО Галина Павловна

МАТЮШЕВСКАЯ Светлана Васильевна

Аспирант кафедры финансов, денежного обращения и кредита

Уральский финансово-юридический институт

620075, РФ, г. Екатеринбург, ул. Карла Либкнехта, 1 Контактный телефон: (902) 259-12-57 е-таН: cascad@tku66.ru

Формирование стратегии развития компании на основе конкурентоспособности

Ключевые слова: стратегия; уровни стратегии; стратегическое планирование; этапы; методы; конкурентоспособность предприятия; структура управления конкурентоспособностью предприятия; матричная организационная структура.

Рассмотрены универсальные характеристики управления конкурентоспособностью организации посредством управление отдельными конкурентными преимуществами и факторами конкурентоспособности. В процессе анализа использованы стратегические, тактические, оперативные планы деятельности.

Конкурентоспособность предприятия в современном мире - залог его успеха, прибыльности и процветания. Усиливающийся фактор конкуренции предполагает постоянную борьбу субъектов экономики за улучшение своих экономических позиций. В связи с этим перед производителями товаров и услуг встают задачи планирования и управления уровнем конкурентоспособности предприятия. Однако ни в теории, ни в практике экономики не выработаны единые механизмы управления конкурентоспособностью.

Управление конкурентоспособностью организации рассматривается в контексте управления конкурентоспособностью товара вследствие их сильной взаимосвязи. Сущность управления конкурентоспособностью организации реализуется через управление ее отдельными конкурентными преимуществами и факторами конкурентоспособности, управление на основе использования стратегических, тактических, оперативных планов деятельности.

Методы управления конкурентоспособностью предприятия реализуются через | анализ эффективности использования факторов, составляющих модель оценки его конкурентоспособности, и на основе формирования стратегии повышения конкурентоспособности. Такой подход к управлению позволяет подробно рассмотреть отдельные факторы, влияющие на конкурентоспособность, но не дает целостной картины конкурентного потенциала организации [1]. о

Управление на основе составления стратегических, тактических и оперативных планов заключается в анализе деятельности предприятия, определении конкурентной

3 (53) 2014

позиции или уровня конкурентоспособности по выбранной методике и составлении соответствующих планов повышения конкурентоспособности. Как правило, подобный подход бывает более ориентирован на продукт, чем на предприятие в целом.

Управление на основе экономико-математического моделирования можно назвать «экстраполяционным». Исследователи пытаются определить уровень показателя, входящего в модель оценки конкурентоспособности, в будущем и влиять на него из «настоящего момента». Такой подход к управлению не совсем оправдан, поскольку математические методы не точно описывают поведение социотехнических систем в открытых условиях. Кроме того, применение современных математических методов затруднено вследствие использования сложных математических аппаратов.

Систему управления конкурентоспособностью, так же как и систему управления предприятием в целом, можно определить как сложную. Причем сложность систем управления конкурентоспособностью предприятий постоянно растет, что связано с непрерывным внутренним развитием организации, постоянным изменением механизма управления конкурентоспособностью предприятия, внутренних и внешних условий его функционирования, а это влечет за собой изменение связей между элементами системы и самой системы в целом.

С учетом механизмов формирования системы управления предприятием, предложенных различными исследователями, формирование системы управления конкурентоспособностью предприятия предполагает выделение подсистем: управляющей, управляемой и обеспечивающей.

Управляющая подсистема включает определение целей, функций, методов и структуры управления конкурентоспособностью предприятия. При этом цели управления подразделяются по временному признаку (стратегические, тактические, оперативные), по функциональному признаку и в соответствии с уровнем приоритетности. Определение функций управляющей подсистемы представляет собой выбор совокупности процессов планирования, организации, мотивации, взаимодействия, учета и контроля, необходимых в процессе управления [2].

Методы управляющей подсистемы включают в себя взаимосвязанную совокупность существующих методов управления, направленных на достижение конкурентоспособности предприятия.

Обеспечивающая подсистема, состоящая из информационной, ресурсной, методологической, правовой и экологической компонент, необходима для обеспечения функционирования внутренней микросреды.

Управляемая функциональная подсистема, которая состоит из элементов «маркетинг», «финансы», «внутренние процессы», «развитие», представляет собой совокупность объектов воздействия управляющей подсистемы с использованием обеспечивающей подсистемы и оказывает наибольшее влияние на обеспечение конкурентоспособности предприятия. Подсистема внутренней микросреды является отражением взаимодействия управляющей, обеспечивающей и управляемой подсистем. Ее конкурентоспособность достигается сбалансированными и целенаправленными действиями приведенных подсистем.

В настоящее время возрастает роль стратегических подходов к управлению, которые становятся императивом для всех хозяйствующих субъектов. Поэтому важнейшее место в деятельности любой фирмы занимает выработка стратегического плана действий: по повышению конкурентоспособности на всех уровнях народного хозяйства, по развитию фирмы в условиях нестабильной внешней среды.

Практика показывает, что только разовая операция может обойтись без учета риска. Когда же речь идет о бизнесе, рассчитанном на перспективу, учет различных рисков необходим. В конечном счете перспективные решения принимает собственник, и только он определяет, какую степень риска считать допустимой.

При наличии финансовых возможностей фирма может сочетать реализацию проектов с различной степенью риска. Такую стратегию можно назвать взвешенной, она включает консервативные направления деятельности, гарантирующие устойчивость фирмы, и агрессивные направления, рассчитанные на получение значительной прибыли, сопряженные с риском, но не представляющие опасности для существования фирмы в случае неудачи. При этом агрессивность стратегии еще не означает опрометчивость: ни при каких вариантах стратегии нельзя допускать реализацию необоснованных программ. Агрессивная стратегия имеет высокую степень риска, который связан с возможным изменением ситуации по сравнению с исходной.

Таким образом, речь не о противопоставлении, а о сочетании различных направлений деятельности в рамках единой стратегии с целью приспособления к рынку («соответствовать» и «реагировать»), воздействия на него («инициировать» и «влиять»). Такое приспособление означает более полный учет сложившихся потребностей покупателей, постоянное и своевременное реагирование на требования рынка, включая разработку и осуществление мер стратегического характера по созданию любых новинок, формированию новых потребностей, по влиянию на рынок [3]. Конечно, речь идет не об отдельном предприятии малого бизнеса, а о крупных и средних фирмах, которые обладают потенциальными возможностями серьезно воздействовать на рынок, на покупателей, на конкурентов, на общее направление развития той или иной отрасли или вида деятельности. В результате стратегический бизнес-план деятельности фирмы содержит мероприятия, направленные как на формирование спроса, особенно на вновь осваиваемую продукцию, так и на приспособление к изменениям сложившегося спроса.

Единой или общепринятой классификации видов предпринимательской стратегии не существует. Изучив ряд источников, считаем возможным выделить пять основных уровней стратегии.

1. Корпоративная стратегия - стратегия повышения конкурентоспособности фирмы как единой коммерческой организации. Корпоративная стратегия должна содержать определение наиболее важных целей развития фирмы:

• на какие рынки или сегменты рынков ориентироваться;

• на какие продукты (услуги) делать ставку и расширять их производство, какие новые виды продуктов, услуг осваивать и продвигать на рынок;

• на каких потребителей или группы потребителей (покупателей, клиентов) делать ставку в перспективе.

2. Деловая стратегия - стратегия развития каждого вида деятельности, если речь идет о диверсифицированной фирме.

3. Функциональная стратегия - стратегия развития функциональных направлений деятельности (маркетинг, производство, сбыт, финансы, персонал).

4. Операционная стратегия - стратегия развития подразделений фирмы: отделов, филиалов, представительств.

5. Личностная (персонифицированная) стратегия - фундамент стратегической пирамиды.

На наш взгляд, выбор стратегии фирмы зависит в первую очередь от ее внутренних возможностей, ее кадрового и технологического потенциала. Первая предпосылка выработки реальной стратегии - максимально объективный учет потенциальных возможностей фирмы и требований рынка. При объективной оценке своих возможностей влияния на рынок и требований рынка, к которым приходится приспосабливаться, стратегия развития фирмы складывается в результате взаимодействия рыночных ограничений и требований, с одной стороны, и внутренних факторов или возможностей фирмы - с другой. Обеспечить стабильное бескризисное развитие предприятия в современных условиях способна только та стратегия, которая гарантирует низкие издержки.

Структуры управляющей подсистемы определяют организационную структуру и структуру управления предприятием. Структура управления конкурентоспособностью предприятия может быть сетевой, линейно-штабной, проектной, матричной, дивизиональной, функциональной либо представлять их оптимальное сочетание.

В качестве примера нами была проанализирована матричная организационная структура крупного производственного предприятия, ориентированного на долгосрочный массовый выпуск серийной продукции [4]. В результате анализа был сделан вывод, что действующая организационная структура не отражает задачи быстрой разработки и производства новой продукции, в совокупности с системой стандартов она не обеспечивает уровень организации бизнес-процессов, необходимый для запуска механизмов постоянного развития компании:

1) размыты права и обязанности руководителей и подразделений;

2) структура организации не отражает проектно-продуктовый характер деятельности компании;

3) действующие стандарты ориентированы на производственно-технологическую сторону деятельности компании и фактически не регулируют процессы сопровождения основной деятельности, а также процессы принятия инвестиционных решений;

4) механизмы оперативного обмена информацией в электронном формате не внедрены полностью;

5) недостаточно развита единая среда обработки и хранения документов;

6) отсутствуют четкие и стандартные механизмы согласования вопросов между взаимодействующими подразделениями;

7) большинство вопросов выносится на общее обсуждение, а решения по ним принимает генеральный директор;

8) нет единых правил поиска/запуска продуктовых и иных потенциально прибыльных для компании проектов;

9) не предусмотрены системные мероприятия по развитию персонала и формированию среды, способствующей не только повышению качества работы, но и постоянной генерации инноваций в технической и организационной областях.

Переход к продуктовому принципу организации основной деятельности при постоянной генерации новых проектов обеспечивает высокую изменчивость и динамику компании. В свою очередь, динамика должна быть уравновешена механизмами стабилизации, инфраструктурного и организационного развития. Для решения этой задачи необходимо:

1) в первую очередь развивать не проектную, а общую инфраструктуру - универсальную и ориентированную на использование во многих проектах;

2) активно развивать сеть производственной и Я&Б-кооперации при условии обеспечения контролируемости и высокого качества услуг, получаемых в рамках кооперации;

3) развивать собственные компетенции при условии, что они являются ключевыми для компании и соответствуют стратегии ее развития;

4) поддерживать конкуренцию собственных сервисных служб с внешними (аутсор-серами);

5) постоянно оптимизировать нормативно-регламентную базу за счет внесения изменений с учетом положительного опыта / положительной оценки новации;

6) обучать и развивать персонал;

7) демонстрировать и распространять передовой опыт, а также поощрять сотрудников за его применение;

8) тиражировать проекты, подразделения, решения с соблюдением единых принципов общекорпоративной среды (единые бизнес-процессы, принципы мотивации, информационные стандарты);

9) контролировать расходы и создавать условия для честной конкуренции проектов за ресурсы:

• ограничивать финансовую поддержку «слабых» проектов;

• ликвидировать, а не «вытягивать» неудачные проекты;

• осуществлять финансовый анализ и контроль проектов и подразделений на базе расчета полной суммы расходов за весь жизненный цикл проекта.

С учетом сформулированных выше требований нами была предложена матричная организационная структура предприятия (рис. 1). Данная структура учитывает требование выделения основных процессов в единую последовательность, находящуюся в зоне ответственности продуктовой проектной группы. При этом административно-функциональные службы оказывают поддержку реализации проектов, обеспечивая необходимый сервис и ресурсы. Решение стратегических вопросов предлагается вынести в компетенцию коллегиальных консультационных органов - комитетов, что обеспечит учет интересов всех подразделений, а также большую прозрачность и возможность постоянного контроля для акционеров [5].

Обобщая все вышесказанное, сформулируем основные требования к системе управления:

1) максимально быстрая адаптация к изменениям внешней среды;

2) обеспечение более высокого (по сравнению с основными конкурентами) темпа создания уникальных конкурентных преимуществ, определяющих стратегическую конкурентоспособность компании;

3) предельная компактность («лаконичность») и прозрачность как для сотрудников компании, так и для ее акционеров (обеспечиваемая в том числе за счет минимального количества уровней управления), при этом организационно-функциональная структура системы должна предусматривать наиболее рациональное достижение стратегических целей компании;

4) обеспечение мотивации подразделений и сотрудников, способствующей достижению поставленных акционерами целей.

Согласно Дж. Коттеру и Л. Шлезингеру, коренную реорганизацию необходимо проводить раз в четыре-пять лет, умеренную реорганизацию - раз в год, ревизию функциональных обязанностей - раз в полгода, а текущие тактические изменения - постоянно.

Для анализа конкуренции во внешнем окружении компании используется известная модель пяти сил конкуренции М. Портера (рис. 2).

В данном случае прямым конкурентом рассматриваемого предприятия является ВНТЦ «Уралжелдоравтоматизация», который производит аналог основного продукта. Потенциальные конкуренты - зарубежные компании-гиганты. Однако для этих компаний существуют высокие барьеры на вход, такие как нацеленность технического руководства РЖД, а также гораздо более жесткие требования к безопасности и по климатическому воздействию, что потребует внесения принципиальных изменений в их системы.

Существуют и товары-заменители - уже устаревшие релейные системы, которые активно заменяются современными микропроцессорными, но до сих пор имеют наибольшую долю на рынке.

«Российские железные дороги» - крупнейший потребитель систем автоматики и телемеханики в Российской Федерации. Кроме того, существует большое количество дорог промышленного железнодорожного транспорта, крупнейшими из которых являются предприятия горнодобывающей и металлургической промышленности. Ситуация для развития компании благоприятная, так как данный рынок растущий, количество конкурентов невелико и они не могут оказывать серьезного влияния на мнение потребителей о выборе партнера. И даже если зарубежным компаниям разрешат продавать свои системы на российском рынке, для их адаптации потребуется минимум

Административный центр Функциональные дирекции

1

^ ^ ^ ^ * * *

о В

а а

3 а о о

3§

а и а т 28 и а

а «

5

В

§о И

!=Г У

о> Б йО а т

д. <и

о

в

<и

О и

и а

и щ

а 8

Е «

8 Р-

о я

в «

о 5

н я

!« 99

м 8

а

В.

н

СЗ &

В В

Дирекция по науке

Состав: дизайн-центры; конструкторский отдел

Функционал:

разработка

новой продукции,

конструкторской

документации;

проведение

испытаний

Дирекция по НИОКР

Состав: отдел главного конструктора; организационно-технический отдел; группа патентной и изобретательской работы

Функционал:

выполнение

НИОКР;

патентно-

изобретательская

работа

Дирекция по технологии

Состав:

отдел инновационных технологий; отдел технологических процессов; отдел разработки и освоения технологических процессов; отдел главного техниолога; центральная заводская лаборатория; отдел сопровождения пилотных проектов

Исполнительная дирекция

Состав:

служба главного

инженера;

управление

обеспечения

деятельности;

управление

капитального

ремонта

и строительства

Функционал:

обеспечение

безаварийной

эксплуатации

оборудования

Дирекция по производству

Состав:

сборочное

производство;

аппаратное

производство;

специальный

конструкторско-

технологический

центр;

отдел подготовки средств измерений

Функционал:

серийное

производство

Коммерческая дирекция

Состав: управление внутреннего рынка; управление логистики; управление внешнего рынка; отдел закупок; отдел маркетинга и продвижения продукции

Функционал: продажа изделий

Директор направления 1 —'

1. Генерация идей, инициация проектов, предпроектное планирование 2. Разработка основных конструкторских и технологических решений 3. Внедрение в производство 4. Производство продукта 5. Продажа и сопровождение продукта

Директор направления 2

Директор направления 3

Рис. 1. Матричная организационная структура предприятия

пять лет, хотя пока нет даже предпосылок к такому развитию событий. Проблем с поставщиками, потребителями и товарами-заменителями нет [6].

Рис. 2. Модель пяти сил конкуренции М. Портера для НПЦ «Промэлектроника»

По нашему мнению, стратегии компаний - мировых лидеров обязательно должны предусматривать постоянные изменения. При этом изменения являются основной ценностью корпоративной культуры. И руководители компании, и ее персонал стремятся активно реагировать на смену ситуации. Культивируется и поддерживается практика постоянного совершенствования (continuous quality improvement, market driven approach). Участие в инновациях становится основой мотивации персонала этих компаний [2]. В связи с тем что скорость изменения подсистем разная, для совершенствования управления в условиях изменения стратегии компании необходима такая система управления, которая позволит эффективно уравновешивать бизнес-процессы («гибкость (адаптивность)», «контролируемость») и оперативно устранять возникающие рассогласования. Контролируемость, или прозрачность, предполагает полное документирование бизнес-процесса, полный объем первичных документов и всеобъемлющих процедур контроля, что существенно замедляет выполнение ключевых бизнес-процессов. Гибкость, или адаптивность, означает, что компания должна осуществлять управляющее, корректирующее воздействие в соответствии с темпом изменения внешних/внутренних условий, причем управленческие решения должны формироваться так же интенсивно, как у главных конкурентов. Это требование подразумевает, наоборот, минимум процедур контроля и оформления первичных документов и отчетов. Для поддержания высокой операционной эффективности компании нужно непрерывно балансировать между этими взаимоисключающими требованиями.

Источники

1. Воронов Д. С. Соотношение конкурентоспособности предприятия и конкурентоспособности его продукции. Режим доступа: http://vds1234.ru.

2. Переверзев Н., Корзников А. Построение прозрачной системы управления инновационной компанией // Менеджмент сегодня. 2012. № 4.

3. Жемчугов А., Жемчугов М. Разработка стратегии предприятия: современный подход // Проблемы теории и практики управления. 2011. № 10.

4. Береговая И. Б. К вопросу об управлении конкурентоспособностью предприятия // Вестн. Южно-Урал. гос. ун-та. 2011. № 10.

5. Жданкин Н. А. Весовая матрица как эффективный инструмент оценки факторов среды при разработке стратегии // Менеджмент сегодня. 2012. № S.

6. Potoroko I. I., Krasulia O. N. Food productions quality management systems as a tool for solution of strategic problems // Economics & Management Research Journal of Eurasia. 2013. No. 1.