CC BY
22
Вестник Челябинского государственного университета.
2019. № 11 (433). Экономические науки. Вып. 67. С. 124—131.
УДК 331.101.38 00110.24411/1994-2796-2019-11113
ББК 65.291.6-551
ИННОВАЦИОННАЯ АКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖЕРОВ ОРГАНИЗАЦИЙ В ПРОЦЕССЕ МОДЕРНИЗАЦИИ РОССИЙСКОЙ ЭКОНОМИКИ*
В. Н. Белкин1, Н. А. Белкина1, О. А. Антонова1,2
1 Челябинский филиал Института экономики УрО РАН, Челябинск, Россия 2 Челябинский государственный университет, Челябинск, Россия
Рассматриваются причины низкой инновационной активности российских организаций. Показаны основные субъекты, государство, экономическая наука, сами организации и их роль в инновационной деятелвности. Более подробно рассмотрена одна из причин низкой инновационной активности организаций — отсутствие заинтересованности менеджеров в реализации своего инновационного потенциала. В связи с этим основное внимание уделено путям преодоления инновационной пассивности менеджеров. В ходе исследования нсполвзован наш опыт по изучению инновационной активности менеджеров в ряде организаций, предложен системный подход к стимулированию их инновационной активности. Представлен авторский российский вариант японской системы бережливого производства, система «Инновация» и опыт ее внедрения на ряде предприятий Уральского федерального округа. Данный опыт показал, что возможно коренное повышение инновационной активности менеджеров. Гипотеза исследования заключается в следующем: высокий уровень инновационной активности менеджеров российских организаций возможен при условии разработки и внедрения в практику двусторонней системы стимулирования инновационной активности менеджеров, в которой будет предусмотрена не только их ответственность за инновационную пассивность, но и поощрения за их инновационную активность. Реализация этого условия отразится на росте инновационной активности организаций и процессах модернизации российской экономики.
Ключевые слова: модернизация экономики, инновационная активность менеджеров, система стимулирования инновационной активности персонала организаций, стимулы организации, мотивы, де.мотивы инновационной деятельности работников, рационализация, изобретательство.
Актуальность темы вызвана тем, что роль менеджеров (руководителей всех уровней управления организации) в инновационной деятельности организаций существенно повышается. Их роль двояка: от них зависит, будут ли созданы экономические, социальные, организационные условия для стимулирования инновационной активности персонала организации, в то же время они сами могут выступать в роли новаторов. Цель статьи заключается в определении роли менеджеров в процессе модернизации российской экономики. Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач, а именно: определить факторы, способствующие и препятствующие модернизации экономики, показать существующее положение дел в организациях по инновационной активности менеджеров, определить алгоритм реализации инновационного потенциала менеджеров организации, показать, какую роль играет авторская система «Инновация», внедренная в ряде организаций, в повышении ин-
* Статья подготовлена в соответствии с Пианом НИР ФГБУН «Институт экономики» УрО РАН на 2019— 2021 гг.
новационной активности менеджеров организаций в процессе модернизации российской экономики.
Большинство ученых, таких как Ю. С. Емельянов, А. А. Хачатурян [5], Дж. Лайкр [8]. Масааки Имаи [9], Д. Бергер. Л. Бергер [13], Т. И. Daveiiport, L. Prusak [14], Т. Stewart [15]. при рассмотрении проблем инновационной активности сосредоточивают свое внимание на материальных и социальных стимулах инновационной активности менеджеров организаций. В частности, в своем исследовании по практике управления человеческими ресурсами (УЧР) М. Армстронг и С. Тейлор дают рекомендации по поводу инноваций в сфере УЧР [1. С. 101]. JI. Грэхем в своем масштабном исследовании указывает, что одной из причин, которая оказывает влияние на коммерциализацию новации, является недостаточный интерес и поддержка со стороны собственников предприятий руководителей проявляющих рационализаторскую и изобретательскую деятельность, что в свою очередь влияет на инновационную активность рядовых работников [4. С. 111]. В работе А. Я. Кибанова. И. Б. Дураковой, И. А. Эсауловой раскрывается влияние поведенчес-
кого аспекта работника на реализацию инновационного потенциала работников [12].
Таким образом, в работах указанных авторов по данной тематике не нашли в достаточной мере отражения вопросы, связанные с ролью менеджеров организаций в модернизации российской экономики.
В истории Российской Федерации извесшы две попытки модернизации экономики. Первая была осуществлена в 1930-х гг.. в период индустриализации социалистической экономики. Вводились в строй новые металлургические, машиностроительные заводы, шахты и разрезы, тепло- и гидроэлектростанции и т. д. Обновлялись производственные фонды разных отраслей экономики страны. велась ускоренная подготовка кадров на основе всеобщего начального образования, открытия многих средних и высших учебных заведений. На этой основе экономика быстро развивалась, что позволило Советскому Союзу в 1937 г. занять второе место в мире по производству валового внутреннего продукта после США. Вторая попытка была предпринята по инициативе М. С. Горбачева в 1980-х гг. В этот период происходило падение темпов развития экономики страны, что привело к глубокому экономическому кризису 1990-х гг. Вторая попытка закончилась полным провалом. Однако это вовсе не снимает вопроса о модернизации российской экономики, наоборот, стала очевиднее историческая необходимость модернизация экономики России.
Модернизация экономики сама по себе является сложным, не только экономическим, но также социальным и политическим явлением. Для ее реализации необходимо объединить усилия всех субъектов экономической деятельности страны, прежде всего российских организаций разных отраслей и организационно-правовых форм. Необходим их переход на инновационный путь развития. Однако за последние 20—30 лет не наблюдается повышения их инновационной активности. В связи с этим Российская Федерация теряет свои и так невысокие позиции в мировой экономике. Насколько здесь серьезное отставание, видно из следующих статистических материалов.
В Германии осуществляют технологические инновации 65,8 % промышленных предприятий, в Бельгии — 58,7, во Франции — 45,5 а в РФ — 9,3% [6].
В целом затраты на инновационное развитие, опытно-конструкторские и научно-исследовательские работы РФ затрачивает 1.3 % валового внутреннего продукта [10]. Совершенно иное положе-
ние — в развитых странах. Так. например, аналогичные расходы Израиля составляют 4,7% ВВП. Швеции — 3. Японии — 3, США — 2,7, ЕС — 1,9, Китая и Индии — 1,8% ВВП [11].
Объем внутреннего российского рынка инновационной продукции составляет менее 1 % мирового. Он меньше, чем в США. в 192 раза. Японии — в 85, Китае — в 15 раз [3: 7]. Менее 5 % зарегистрированных изобретений становятся объектами коммерческих сделок. В хозяйственном обороте находится лишь 1 % результатов научно-технической деятельности, тогда как. например, в США и Великобритании — 70%.
По нашему мнению, сложившееся положение является результатом следующих трех обстоятельств.
Главное — это отсутствие должной политики государства по поддержке инновационных организаций. Хорошо известно, что в развитых странах государственная власть стимулирует инновационные организации с помощью налоговой, кредитной и таможенной политики. Так, например, широко используется инвестиционный налоговый кредит, который предоставляется организациям после ввода новой техники и технологии в эксплуатацию. Используются также скидки с налога на прибыль в размере расходов на НИОКР. Одной из форм стимулирования организаций является налоговый исследовательский кредит. Используются также налоговые каникулы в качестве временного освобождения от уплаты налога на прибыль в первые годы деятельности. Кроме того, существует система амортизационных списаний, что предполагает возможность одномоментного полного списания всех инновационных капитальных расходов уже в первый год. В ряде стран применяется снижение налоговых ставок, в частности ставок налога на прибыль для стартующих инновационных компаний. Российское государство не использует такие рычаги воздействия на субъекты хозяйственной деятельности.
Теоретически государство имеет возможность косвенного влияния на инновационную активность организаций за счет создания конкурентной среды. Однако для российской экономики характерна монополизация рынков товаров и услуг. Слабая конкурентная среда позволяет организациям сравнительно благополучно существовать, выпуская устаревшие в технологическом отношении товары и услуги с высокими производственными издержками.
Следующая причина — это низкая инновационная активность самих организаций. Она вызвана не только указанной выше слабой поддержкой
государства, но и явно недостаточно развитым инновационным потенциалом организаций. Как правило, у них отсутствуют или недостаточны такие структурные элементы инновационного потенциала. как ноу-хау. специальные кадры и структурные подра зделения, занимающиеся НИР. ОКР и т. п. Весьма серьезной проблемой российских организаций являются сравнительно низкая рентабельность производства и высокий процент за банковский кредит. В связи с этим организации не имеют возможности воспользоваться заемными средствами. По этой же причине большинство организаций не могут приобретать патенты и другие ноу-хау. Подтверждением этому являются результаты опроса организаций проведенного в 2015 году в Уральском Федеральном округе. Среди основных обстоятельств, препятствующих инновационной деятельности. 19,4% организаций указали недостаток собственных средств. 18,4% — недостаток финансовой поддержки со стороны государства. 17,8 % — высокий экономический риск1.
Как показывают наши исследования, инновационную активность российских организаций наряду с указанными выше двумя основными причинами сдерживает недостаточная научная проработанность проблем, связанных с инновационным потенциалом предприятий. До сих пор остаются дискуссионными многие теоретические вопросы, не разработано методическое сопровождение процессов вовлечения персонала организаций в инновационную деятельность, системы понятий инновационной деятельности персонала организаций и т. д. Остаются открытыми многие вопросы, в том числе связанные со стимулированием инновационной активности менеджеров организаций.
Наши исследования в российских организациях металлургии, машиностроения, строительства показали. что в большинстве организаций этих отраслей практически не сложилась система управления инновационной активностью персонала. В отдельных организациях стимулируется рационализаторская деятельность работников, но даже на крупных предприятиях одно внедренное рационализаторское предложение приходится на 100 и более работников в год. Объективно наибольший вклад в инновационное развитие предприятия должны вносить их менеджеры, учитывая их высокий уровень обра-
1 Инновационная деятельность в регионах Российской Федерации за 2014—2015 гг. (https://www.lise.ru/ data/2017/06/29/1171183765/II%202017.%206.%20 Inno va с ionnaj а%2 0 dej at el'no st' % 2 0 v%2 Oregiona li%2 0 Rossij skoj %2 OFeder a cii .pdf).
зования и занимаемые ими руководящие посты. Однако прямой зависимости их инновационной активности от указанных причин в организациях нами не выявлено. Но выявлена связь их активности с системой трудовых отношений, в которой они работают. Эта система может как стимулировать, так и гасить их инновационную активность.
Чтобы реализовать стратегию развития, организация должна ра зработать систему стимулов инновационной активности менеджеров, предложить им в обмен на технологические, технические, организационные и прочие усовершенствования материальные и социальные блага. В ответ на систему благ в сознании менеджеров рождается система мотивов инновационной активности. Обе системы взаимодействуют, оказывают влияние на отношение менеджеров к инновационной деятельности. Наши опросы менеджеров ряда организаций убедительно показывают, что всем этим проблемы инновационной активности менеджеров не исчерпываются. На практике имеются различные факторы, влияющие на отношение менеджеров к инновационной деятельности. Имеются обстоятельства, существенно снижающие инновационную активность менеджеров. Например, иногда рационализаторы не поддерживаются вышестоящими руководителями или им же поручается реализация их предложений без всякого материального и морального вознаграждения. Все это порождает демотивацию инновационной деятельности менеджеров. которая проявляется в различных формах. Сложные процессы стимулирования, мотивации и демотивации инновационной деятельности менеджеров организаций представлены на рисунке.
В связи с необходимостью перехода российской экономики на инновационный путь развития неизбежно должна активизироваться инновационная деятельность организаций, что объективно предполагает усиление инновационной деятельности персонала, прежде всего их менеджеров. Однако инновационная активность персонала сама по себе не появляется, не развивается. Для разработки системы стимулирования инноваций нами был проведен социологический опрос менеджеров на одном из предприятий Уральского федерального округа — в ООО «Ойлпамп Сервис».
Было опрошено более половины менеджеров разных уровней управления. Анализ итогов опроса показал заметные различия в отношении инновационной активности менеджеров разного уровня управления. Желают заниматься рационализаторской работой все менеджеры высшего уровня
\ / Инновационная Создание
Система активность инновации
мотивов/ менеджеров самим
демотивов в отношении Менеджер- менеджером
нннов ацноннон себян своего новатор и со стороны его
деятельности творческого творческого
менеджеров коллектива коллектива
Внедрение Прноыль.
инновации, ее конкурентосиосооность
коммерциализация
Алгоритм реализации инновационного потенциала .менеджеров организации
управления и только половина менеджеров среднего и низового уровней.
Итоги опроса выявили причины низкой инновационной активности менеджеров. В предшествующий опросу период материально поощрялись за инновации только 18% менеджеров, морально — 27 %, морально и материально — 13 %. никак не поощрялись — 29 %. Весьма показательно, что каждый десятый менеджер был не рад. что сделал предложение. Данные итоги свидетельствуют о неблагополучном положении со стимулированием инновационной активности менеджеров в ООО.
Опыт нашей работы в ряде организаций машиностроения. металлургии, строительства показывает, что этого недостаточно. При таком подходе вне поля зрения исследователей оказывается корпоративная культура организаций, которая реально оказывает существенное влияние на инновационную активность персонала. Как правило, не изучаются ценности культуры, которых придерживаются работники и которые далеко не всегда совпадают с ценностями, утверждаемыми собственниками и топ-менеджерами организаций. Это неизбежно порождает противоречия ценностей работников и ценностей корпоративной культуры организации. Цель корпоративной культуры организации — прибыль. цель работников — зарплата. Однако эти цели можно сблизить или привести к существенному сближению.
Как показывает наш опыт работы в ряде российских организаций, в системе ценностей культуры работников, как правило, не содержатся ценности инновационной активности.
Социологические опросы показывают, что происходит подавление инновационной активности персонала социально-психологической средой организации. Сама экономическая действительность поставила перед российскими организациями задачу исторического значения — создать такую корпоративную культуру, которая порождала бы желание у работников творигь. созидать новое, совершенствовать все вокруг себя в производственном пространстве.
Особо важное значение для развития корпоративной культуры имеет вовлеченность персонала в дела организаций. Опыт фирм в западноевропейских странах показал, что при этом решаются задачи фундаментального характера, и одна из них — это вовлеченность менеджеров в инновационную деятельность. При этом не только сами менеджеры вовлекаются в процессы ра зработки и реализации инноваций, но и. что особенно важно, вовлекаются их подчиненные, рядовые работники.
В связи с тем что в экономической науке пока нет общепринятого определения понятия «вовлеченность персонала», мы предлагаем его авторское определение. По нашему мнению, вовлеченность персонала — это внутреннее позитивное отношение работников к своей организации, причем отношение не пассивное, а активное, выражающееся в повседневной трудовой жизни в стремлении проявлять свои трудовые и творческие способности на благо организации.
Как показывают наши исследования, вовлеченность менеджеров в большинстве российских организаций находится на низком уровне.
Так, например, на вопрос: «Считается ли ваш труд на предприятии престижным?» — в ПАО «Уралэ лектромедь » были получены следующие ответы: 18 % респондентов ответили «да», 63 % — «нет», остальные затруднились ответить. Только 20% респондентов полагают, что фирменный патриотизм присущ их коллегам, 44% считают, что такого чувства нет, затруднились ответить 34 % респондентов.
0 слабой вовлеченности менеджеров в дела организаций свидетельствуют следующие июги опроса. Только 43 % респондентов считают, что организация заинтересована в росте зарплаты, 43% — в повышении социальных льгот работникам. Опыт работы западноевропейских организаций показывает, что высокую конкурентоспособность невозможно обеспечить, если вовлеченность персонала не превышает 60 %. Наши замеры вовлеченности в российских организациях показывают, что она не превышает 30—40 %. Этого недостаточно для того, чтобы стать конкурентоспособными на мировых рынках.
Насколько еще недостаточно вовлечены менеджеры в дела организаций, свидетельствуют итоги нашего опроса на одном металлургическом предприятии. Вовлеченность менеджеров невозможно обеспечить без постоянства их работы в организации. Проведенный нами опрос менеджеров дал следующие результаты: 58 % респондентов намерены работать долго в организации, в будущем могут уволиться 18 %, уволятся при первой возможности 11 %, затруднились ответить 15 %. Таким образом, почти половина менеджеров (44%) непрочно связаны с органи зацией1. Среди рядовых работников около 80% готовы поменять место работы и перейти в другие организации, если при смене работы зарплата увеличится на 15—20%. Эти данные позволяют сделать вывод о том. что в российских организациях предстоит еще многое сделать, чтобы работники оказались вовлеченными в их дела.
Для практического решения проблем перехода российских организаций на инновационный путь развития нами была разработана и внедрена в практику система стимулирования инновационной активности персонала организаций «Инновация». Разрабатывалась она на примере двух предприятий Уральского федерального округа — ОАО «Шадринский автоагрегатный завод» и ПАО
1 Материалы социологических опросов получены учеными Челябинского филиала Института экономики УрО РАН. В связи с конфиденциальностью информации организация в тексте данной статьи не названа.
«Уралэлектромедь». В этой системе главная роль отведена менеджерам организации. Она вовлекает их в рационализаторскую и изобретательскую деятельность; более того, она заинтересовывает их в рационализаторской работе их подчиненных работников. Средствами решения первой задачи являются материальные и моральные поощрения. Наиболее сложным является решение второй задачи.
Наше знакомство с реальными условиями производственной жизни показали, что далеко не всегда менеджеры лично заинтересованы в инновационной активности подчиненных. Как правило, инновационный подчиненный работник приносит своему «шефу» дополнительную работу по оказанию помощи в оформлении и внедрении рационализаторского предложения. И работа эта, за редким исключением. не оплачивается. Поэтому часть менеджеров гасят инновационную активность подчиненных. В системе «Инновация» предложены следующие меры для преодоления указанного недостатка.
В должностные инструкции менеджеров было внесено положение, во-первых, об их обязательном участии в инновационной деятельности а. во-вторых, о поддержке рационализаторов среди подчиненных работников. Но всего этого было бы явно недостаточно, как показывает практика, так как и раньше менеджеров обязывали всем этим заниматься. Однако в системе «Инновация» менеджеры имеют двусторонний порядок стимулирования — систему «кнута и пряника». Каждое полугодие специальная комиссия оценивает как личную инновационную активность менеджера, так и активность подчиненных ему работников. В зависимости от оценки комиссия рекомендует поощрить или наказать менеджера через повышение или понижение ежемесячной премии на следующее полугодие, и это оказалось очень эффективным.
Большую роль в развитии инновационной активности персонала организаций сыграло соревнование, в которое включились как коллективы структурных подразделений организации, так и отдельные работники по профессиям. До внедрения системы «Инновация» инновационная активность работников организации была очень низкой. В год обычно поступало 130—150 рационализаторских предложений. В первый же год работы по-новому 2950 работников подали более 4000 предложений.
Данная система по своей сути является российским вариантом японской системы бережливого производства, которая используется в корпорации «Тойота» [2]. Система «Инновация» построена
по простому принципу: «внес предложение — иди в кассу». В среднем каждый новатор за одно предложение получал: в 2010 г. — 1433 руб., в 2011 — 1901 в 2012 — 1712. в 2013 г. — 1813 руб. Большая активизация инновационной деятельности персонала организации не потребовала сколько нибудь значительных финансовых средств. На вознаграждения за инновационную активность персонала организация тратит всего лишь 0,2% годового фонда зарплаты, то есть в 500 раз меньше годового фонда зарплаты.
Система «Инновация» внесла свой заметный вклад в улучшение экономических показателей ПАО «Уралэлектромедь»: за четыре года выросла производительность труда на 131 %, фонд зарплаты — на 135%, средняя зарплата — на 151 %. Особенно выросли расходы ПАО на всевозможные льготы для работников — 180%.
Коренным образом изменилось отношение работников к рационализаторской деятельности. Эти изменения были зафиксированы с помощью социологических опросов, которые были проведены с промежутком времени в три года. Так, например, получали материальное поощрение за инновации в 2009 г. 21 % опрошенных, а через три года — 71 % работников. Доля менеджеров.
желающих заниматься рационализацией, выросла в 1,4 раза. Доля респондентов, считающих, что в организации всякая инициатива поощряется, увеличилась более чем в 2 раза, а доля респондентов, считающих, что всякая инициатива наказуема, снизилась в 3 раза.
На протяжении двух — трех лет у работников организации под влиянием системы «Инновация» получили развитие инновационные ценности, такие как желание творчества, стремление к самореализации и т. п. Происходит процесс идентификации инновационных ценностей менеджеров-новаторов с корпоративными инновационными ценностями. Таким образом, в корпоративной культуре организации появляется субкультура, связанная с инновационной деятельностью персонала.
Годы работы ОАО «Шадринский автоагрегатный завод» и ПАО «Уралэлектромедь» по системе «Инновация» убедительно показали, что у персонала большинства российских организаций, и прежде всего у их менеджерского корпуса, имеется большой инновационный потенциал, который может быть реализован при научно-методической поддержке организаций со стороны экономической науки, при существенной поддержке со стороны государства.
Список литературы
1. Армстронг. М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. С. Тейлор. — СПб. : Питер. 2018. — 1040 с.
2. Белкин. В. Н. Инновационная активность менеджеров предприятий как условие развития трудового потенциала региона / В. Н. Белкин. Н. А. Белкина. О. А. Антонова // Экономика региона. — 2018. — Т. 14, вып. 4, —С. 1327—1340.
3. Гохберг, Л. Российская наука: библиометрические индикаторы / Л. Гохберг, Г. Сагиева // Форсайт. — 2007. — № 1.
4. Грэхем, Л. Сможет ли Россия конкурировать? История инноваций в царской, советской и современной России / Л. Грэхем. — М. : Манн. Иванов и Фербер. 2014. — 166 с.
5. Емельянов. Ю. С. Человеческий капитал в модернизации России: институциональный и корпоративный аспекты / Ю. С. Емельянов. А. А. Хачатурян. —М. : Едиториал УРСС, 2011. —416 с.
6. Индикаторы инновационной деятельности: 2007 : стат. сб. — М. : ГУ ВШЭ. 2007.
7. Кузьминов. Я. Перспективы Форсайта в России безграничны / Я. Кузьминов // Форсайт. — 2007. — № 1.
8. Лайкр, Дж. Корпоративная культура Тойоты: Уроки для групп компаний / Дж. Лайкр. — М. : Аль-пина Паблишерз, 2011. — 354 с.
9. Масааки Имаи. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний / Масааки Имаи. — М. : Альпнна Паблишерз, 2019. — 274 с.
10. Российский статистический ежегодник. 2010 : стат. сб. — М., 2010.
11. Мировая экономика: прогноз до 2020 г. /под ред. А Дынкина. —М. : Магистр. 2007. —429 с.
12. Управление персоналом в России: история и современность : монография / [А. Я. Кибанов. И. Б. Ду-ракова. И. А. Эсаулова и др.] : под ред. А. Я. Кибанова. — М. : ИНФРА-М, 2015. — 240 с.
13. Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда : пер. с англ. / под ред. Д. Бергер, Л. Бергера. — М. : Альпина Бизнес Букс, 2008. — 761 с.
14. Davenport. Т. Н. Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know / Т. H. Davenport. L. Prusak. —Boston, Massachusetts : Havard Business School Press, 2000.
15. Stewart, T. Intellectual capital. The New Wealth of Organizations. Doubleday / T. Stewart. —New York. 1997.
Сведения об авторах Белкин Владимир Ннкнфорович — доктор экономических наук, профессор, главный научный сотрудник Челябинского филиала Института экономней УрО РАН. Челябинск, Россия, [email protected]
Белкина Надежда Андреевна — доктор экономических наук, доцент, ведущий научный сотрудник Челябинского филиала Института экономики УрО РАН. Челябинск, Россия, [email protected]
Антонова Ольга Анатольевна — кандидат экономических наук, доцент кафедры «Государственного и муниципального управления» Челябинского государственного университета, старший научный сотрудник Челябинского филиала Института экономней УрО РАН. Челябинск, Россия, [email protected]
Bulletin of Chelyabinsk State. University.
2019. No. 11 (433). Economic Sciences. Iss. 67. Pp. 124—131.
THE MANAGER'S INNOVATION ROLE IN THE MODERNIZATION
OF THE RUSSIAN ECONOMY
V.N. Belkin
Chelyabinsk branch of the Institute of Economics ofUB RAS, Chelyabinsk, Russia. [email protected]
N.A. Belkina
Chelyabinsk branch of the Institute of Economics ofUB RAS, Chelyabinsk, Russia. [email protected]
O.A. Antonova
Chelyabinsk branch of the Institute of Economics of LIB RAS. Chelyabinsk State University, Chelyabinsk, Russia, [email protected]
The article discusses the reasons for the low innovative activity of Russian organizations. The main subjects, the state, economic science, and the organizations themselves, and their role in innovation are shown. One of the reasons for the low innovation activity of organizations is considered in more detail - tliis is the lack of interest of managers hi realizing their innovative potential. In this regard, the primary attention in the article is paid to ways to overcome the innovative passivity of managers. During the sUidy, we used our experience in sUidying the innovative activity of managers hi several organizations and proposed a systematic approach to stimulating tlieh innovative activity. The author's Russian version of the Japanese lean manufacturing system, the Innovation System and the experience of its implementation at several enterprises of the Ural Federal District are presented. This experience has shown that a radical increase in the innovative activity of managers is possible. The hypothesis put forward by the authors is as follows, a high level of innovation activity of managers of Russian organizations is possible provided that a bilateral system for stimulating innovation activity of managers is developed and put into practice, which will provide for not only then responsibility for innovative passivity but also incentives for then innovative activity. The implementation of this condition will affect the growth of the innovative activity of organizations and the processes of modernization of the Russian economy.
Keywords: modernization of the economy, inn oration activity of managers, innovative activity of managers of organizations, a system of stimulating innovative activity ofpersonnel of organizations, incentives for innovative activity of managers, motives for innovative activity of managers, démotivés for innovative activity of managers, rationalization, inventiveness.
References
1. Armstrong M., Taylor S. The practice of human resource management [The study details the theory and practice of human resource management]. St. Petersburg, Peter, 2018. 1040 p. (In Russ.).
2. Belkin V.N.. Belkina N.A., Antonova O.A. Inuovacionuaya aktivnost' inenedzherov predpriyatij kak us-lovie razvitiya trudovogo potenciala regiona [Innovative activity of enterprise managers as a condition for the
development of the labor potential of the region]. Ekonomika region a [Economy of the region], 2018, vol. 14, no. 4. pp. 1327-1340. {In Russ.).
3. Gokhberg, L. Rossijskaya nauka: bibliometricheskie indikatory [Russian science: bibliometric indicators]. ForsajT [Forsyth], 2007. no. 1. (In Russ.).
4. Graham L. Will Russia be able to compete? The history of innovation in tsarist, Soviet and modern Russia [In the study, the author made an attempt to find the reasons for the technological failure of Russia on the way to an innovative economy over a 300 year period], Moscow. Publishing House Mann. Ivanov andFerher. 2014. 166 p. (In Russ.).
5. Yemelyanov Yu.S., Khachaturian A. A. Human capital in the modernization of Russia: institutional and corporate aspects [The study shows the history and specifics of all significant modernization projects implemented in Russia], Moscow, Editorial URSS Publ. 2011. 416 p. (In Russ.).
6. Innovation Indicators: 2007. Moscow. SU HSE Publ., 2007. (In Russ.).
7. Kuzminov I. Perspektivy Forsajta v Rossii bezgraniclmy [Foresight Forests in Russia are endless]. Forsajt [Forsyth], 2007.no. 1. {In Russ.).
8. Laykr J. Korporativnaya kul'tura Toyoty: Uroki dlia grupp kompaniy [File corporate culture of Toyota: Lessons for groups of companies], Moscow, Wiley Publishers Publ.. 2011. 354 p. (In Russ.).
9. Masaaki Imai. Kaydzen. Clinch k uspehu yaponskikh kompaniy [Kaizen. The key to the success of Japanese companies]. Moscow. Alpina Publisher. 2019. 274 p. (In Russ.).
10. Russian statistical yearbook. 2010: stat. collection. Rosstat. Moscow, 2010. (In Russ.).
11. World Economy: Forecast to 2020. Moscow, Master, 2007. 429 p. (In Russ.).
12. Control personnel in Russia: History and Modernity. Monograph. Moscow. INFRA-M Publ., 2015. 240 p. (In Russ.).
13. Entsiklopediya systems of motivation and remuneration. Moscow, Alpina Business Books. 2008. 761 p. (In Russ.).
14. Davenport T. H.. PrusakL. Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know. Boston. Massachusetts. Havard Business School Press, 2000.
15. Stewart T. Intellectual capital. The New Wealth of Organizations. Doubleday. New York. 1997.
