CC BY
30ЭКОНОМИКА ТРУДА И УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
УДК 331.104 ББК 65.05
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРОВ ПРЕДПРИЯТИЙ
В. Н. Белкин1, Н. А. Белкина1, О. А. Антонова2
1 Филиал Института экономики УрО РАН, Челябинск, Россия
2 Филиал Института экономики УрО РАН, Челябинский государственный университет, Челябинск, Россия
Рассмотрены вопросы, связанные с теоретическими и практическими подходами к исследованию стимулирования инновационной деятельности менеджеров предприятий. В теоретических подходах обозначены основные проблемы, которые не позволяют предприятиям создавать условия для инновационной деятельности, что находит подтверждение в практических аспектах исследования. Для решения вопроса, касающегося стимулирования инновационной деятельности менеджеров предприятий, предлагается Система «Инновация» (Система стимулирования инновационной активности менеджеров и персонала), внедренная на предприятиях региона.
Ключевые слова: стимулирования инновационной деятельности менеджеров, инновация, инновационный климат предприятия, стимулы инновационной деятельности менеджеров, мотивы инновационной деятельности менеджеров, формы сопротивления менеджеров инновационной деятельности, Система «Инновация».
Постиндустриальная экономика предъявляет свои требования к функционированию и развитию рабочей силы. Основным фактором экономического роста в постиндустриальной экономике становится реализация работниками своего интеллектуального потенциала, а наиболее прибыльными инвестициями считаются инвестиции в человеческий и интеллектуальный капитал. Особую роль в постиндустриальной экономике отводится реализации накопленных знаний и информации, которыми обладают руководители всех уровней управления предприятием. Доля интеллектуального потенциала в структуре трудового потенциала менеджеров становится весомее.
Реализация интеллектуального потенциала менеджера проявляется в его инновационной деятельности и, как правило, зависит от стимулирования труда, масштабов и сложности бизнеса, риска в принятии управленческих решений в краткосрочном, долгосрочном периодах. В связи с этим стимулирование труда менеджеров предприятий должно учитывать оценку инновационной деятельности и соответствовать увеличивающейся роли интеллектуализации производства и управления. К сожалению, в стимулировании труда менеджеров инновационная деятельность и принятие риска на себя не всегда отражаются в оценке их труда.
Системы трудовых отношений, сложившиеся на практике, как правило, порождают трудовую
и инновационную пассивность, оппортунистическое поведение руководителей. На большинстве российских предприятий отсутствуют системы стимулирования инновационной активности менеджеров, что затрудняет определение их вклада в реализацию инновационных проектов и их коммерциализацию. В данной статье предпринята попытка разработать системный подход к стимулированию инновационной деятельности менеджеров.
Теоретические подходы к исследованию стимулирования инновационной деятельности менеджеров
В условиях перехода к инновационной экономике проблемы инновационной деятельности предприятий становятся особо актуальными и важными. К сожалению, инновационная активность российских предприятий находится на очень низком уровне. Причины этого явления различны. В самом общем виде их можно разделить на 3 группы.
Первая группа — экономическая политика российского государства. Оно не поддерживает инновационные предприятия ни с помощью налоговой, ни с помощью кредитной политики. Оно же не обеспечивает конкурентную среду в экономике, что приводит к монополизации рынков и возможности существования предприятий без особых усилий по внедрению современных техники, технологий, новых товаров и т. д.
Вторая группа — низкая инновационная активность предприятий. Она вызвана не только указанной выше экономической политикой государства, но и отсутствием на предприятиях инновационного потенциала: ноу-хау, специальных кадров и структурных подразделений, занимающихся НИР, ОКР и т. п. Особо следует отметить, что на подавляющем большинстве российских предприятий сложилась внутренняя неблагоприятная для развития инноваций среда, порождающая социально-психологические барьеры на инновационном пути в сознании персонала. Нужно также иметь в виду, как правило, невысокую рентабельность производства, что практически лишает большинство предприятий финансовых возможностей для приобретения ноу-хау и создания собственного инновационного потенциала.
Третья группа — недостаточная научная проработка проблем, связанных с инновационным потенциалом предприятий. В экономической науке многие основные теоретические вопросы остаются невыясненными. Достаточно указать, что до сих пор нет единства мнений по таким вопросам, как интеллектуальный капитал предприятия, инновационный потенциал предприятия и т. д. Все это затрудняет инновационную деятельность предприятий, остаются открытыми многие вопросы, в том числе связанные со стимулированием инновационной активности менеджеров предприятия.
Анализ опыта работы российских предприятий позволяет сделать вывод: инновационной экономики в стране не будет до тех пор, пока внешняя и внутренняя среда организаций существенно не изменятся. Если большинство предприятий может сравнительно благополучно существовать, не утруждая себя инновационной деятельностью, если их персонал не заинтересован в инновациях, следовательно, нет условий для перехода на новый путь развития. Понимая необходимость и всю сложность перехода экономики на инновационные рельсы, ученые Челябинского филиала Института экономики УрО РАН на протяжении ряда лет проводили исследования указанных проблем на предприятиях разных отраслей. В центре этих исследований находилась внутренняя среда предприятий.
Исследования показали, что на большинстве предприятий практически не сложилась система управления инновационной деятельностью персонала. В лучшем случае стимулируется рационализаторская деятельность работников. Однако ее уровень очень низкий. Даже на крупных предприятиях одно внедренное рационализаторское предложение приходится на 100 и более работников в год.
Инновационная деятельность менеджеров в решающей степени зависит от системы трудовых отношений, в которой они находятся. Она может стимулировать инициативу, она может гасить ее, не давать возможности реализоваться инновационному потенциалу менеджеров [3].
Сама по себе инновационная деятельность предприятия является сложным многосторонним явлением. Для его анализа необходимы соответствующие инструменты исследования. В связи с этим мы предлагаем следующие взаимосвязанные и взаимодополняющие понятия.
Инновация — это всякое нововведение, повышающее социальную или экономическую эффективность производства. Оно может быть в любой сфере деятельности предприятия: в технике, технологии, организации труда, условиях труда, управлении, финансовой деятельности, учете и отчетности и т. д. Оно не обязательно должно иметь непосредственно экономический эффект, достаточно того, что оно дает социальный эффект (улучшение социально-психологической среды в коллективе, повышение квалификации и знаний и т. д.). Главное, чтобы это нововведения раньше не было, чтобы оно действительно внедрялось впервые на данном предприятии.
Инновацией могут быть:
— усовершенствование техники, технологии, инструментов, разных технических приспособлений, устройств и т. д.;
— улучшение организации труда и управления, условий и охраны труда, условий быта на производстве; повышение культуры производства и т. д.;
— совершенствование экономической, финансовой, маркетинговой работы, бухучета, учета и отчетности и т. д.;
— улучшение работы с персоналом (организация новых форм морального поощрения, соревнования, наставничества; обучение работников новым методам работы; организация изобретательства и рационализации в коллективе и т. д.).
Соответственно инновационная деятельность предприятия — это процесс осуществления инноваций. Инновационная деятельность интересна и увлекательна. Она требует определенных знаний и нестандартных подходов. Инновационная деятельность позволяет менеджерам развиваться и самореализоваться с пользой для предприятия и себя.
Новатор — это работник, предлагающий внедрить в практику различные усовершенствования с целью повышения эффективности производства и конкурентоспособности предприятия.
Инновационная деятельность менеджеров — это деятельность, направленная на улучшение техники, технологии, организации производства, труда и управления, условий труда и быта, экономической, финансовой, маркетинговой деятельности и т. п. Показателями инновационной деятельности менеджера являются количество, качество и эффективность предложенных и внедренных мероприятий, рост прибыли и конкурентоспособности предприятия.
Инновационный климат предприятия — это состояние его внутренней среды, содействующее и противодействующее инновационной деятельности работников.
Стимулы инновационной деятельности менеджеров — это материальное и социальное благо, которое предприятие гарантирует им за их инновационную деятельность. Это может быть денежное или другое материальное вознаграждение, а также разные формы морального поощрения (почетные грамоты, почетные звания и т. д.). Эти блага образуют систему стимулов инновационной деятельности предприятия.
Стимулирование инновационной деятельности менеджеров — процесс разработки и совершенствования материальных и социальных стимулов инновационной деятельности, позволяющих заинтересовать менеджеров в реализации их интеллектуальный потенциал для достижения поставленных целей собственниками предприятия.
Мотив инновационной деятельности менеджеров — это их внутреннее побуждение к участию в инновационной деятельности предприятия. Это их реакция на систему стимулов инновационной деятельности предприятия, т. е. у менеджеров появляется также система мотивов инновационной деятельности.
Система стимулов инновационной деятельности находится на стороне предприятия, она представляется в качестве перечня возможных благ. Система мотивов инновационной деятельности — на стороне менеджеров предприятия, в их сознании.
Значимость мотивов инновационной деятельности менеджеров меняется с течением времени: усиливается роль одних, уменьшается роль других благ, предназначенных для поощрения новаторов, появляются одни и устраняются другие блага и т. д. [3]
Не всегда ожидания менеджеров в получении тех или иных благ совпадает с тем вкладом, который они вложили в тот или иной инновационный проект или внедрили то или иное нововведение, в связи с этим может возникнуть демотивация инновационной деятельности. Демотивы инно-
вационной деятельности менеджеров — это их внутреннее сопротивление участвовать в инновационной деятельности предприятия. Демотивация менеджеров может проявиться в различных формах сопротивления инновационной деятельности предприятия, отраженных в табл. 1.
Предложенные понятия образуют некоторую систему взаимосвязанных характеристик, описывающих инновационную деятельность менеджеров предприятия и представленных на рис. 1.
Практические аспекты исследования инновационной деятельности менеджеров
Уровень инновационной деятельности менеджеров во многом зависит от имеющегося интеллектуального потенциала и условий его реализации на предприятии. Компании, уделяющие большое внимание формированию и использованию интеллектуального потенциала, обеспечивают наибольшую выгоду своим акционерам. Например, в исследовании Марка Хьюзлита говорится, что успехи компании в развитии своего интеллектуального потенциала равнозначны превосходным финансовым результатам. По материалам проведенного исследования сделан вывод о том, что 15 % компаний, наиболее успешно работающих с интеллектуальным потенциалом коллектива, могут похвастаться следующими финансовыми достижениями:
— сокращение текучести кадров на 7 %;
— рост прибыли на одного работника на 3,8 тыс. долл.;
— рост объема продаж на одного работника на 27 тыс. долл.;
— рост рыночной стоимости компании в расчете на одного работника на 18,6 тыс. долл. [5]
Экономические преимущества активной работы с интеллектуальным потенциалом проявляются и на уровне отдельных работников: 10—15% лучших работников в компании увеличивают свою производительность на 19—120%, в зависимости от сложности выполняемой работы [5].
Потребность в освоении эффективных методов формирования и использования интеллектуального потенциала работников в настоящее время выше, чем когда бы то ни было. Не оспаривая потенциальные возможности улучшения своей деятельности, увеличения отдачи для акционеров, завоевания конкурентного преимущества за счет роста интеллектуального потенциала, многие компании, тем не менее, не удовлетворены темпами своего продвижения в этом направлении. Более того, большинство из них постоянно испытывают недостаток в энергичных, творческих работниках,
Таблица 1
Формы сопротивления менеджеров предприятий инновационной деятельности
Формы сопротивления Содержание Характер действий Форма проявления
Абсентеизм Менеджер сознательно ограничивает свое рабочее время, отведенное на инновационную деятельность Пассивный Длительное отсутствие на рабочем месте по неуважительным причинам, неявки, фиктивные больничные, отгулы, опоздания
Рестрикционизм Менеджер в инновационной деятельности сознательно ограничивает свою производительность труда, использует не в полную силу свой интеллектуальный потенциал Активный Нерациональное выполнение трудовых функций, формальное отношение к проявлению инновационной активности своих подчиненных
Оппортунизм Менеджер в инновационной деятельности сознательно реализует собственные интересы в ущерб других субъектов Смешанный Искажение информации при принятии управленческих решений, применение недобросовестных способов выполнения трудовых функций для повышения личных выгод
Инновационная деятельность предприятия Система стимулов инновационном деятельности предприятия Стимулирование инновационной деятельности менеджеров •ч Инновационный климат предприятия
\г
Система мотивов/демотивов инновационной Инновационная Менеджер- Инновации
деятельности менеджеров деятельность менеджеров новатор
Внедрение инновации Прибыль, конкурентоспособность
Рис. 1. Система понятий инновационной деятельности менеджеров предприятия
особенно топ-менеджерах,и ощущают нарастание конкуренции за таких специалистов [2].
По нашему мнению, для преобразования интеллектуального потенциала менеджеров в их инновационную активность, необходима такая
система стимулирования, которая позволила приносить им наибольший материальный доход и другие моральные вознаграждения. Экономика РФ вступает на путь инновационного развития. В связи с этим будет происходить активизация
инновационной деятельности персонала организаций. На передний план в конкурентной борьбе выйдет именно инновационная активность персонала, прежде всего менеджеров предприятий. Однако инновационная активность персонала сама по себе не становится, не развивается. Необходимо поставить каждого работника, и прежде всего руководителя, в такие условия, при которых он бы не только получал материальное и моральное поощрение за инновационную активность, но и нес бы материальные и моральные потери в случае инновационной пассивности. Для построения такой двухсторонней системы стимулирования инноваций в ООО «Ойлпамп Сервис» нами был проведен опрос менеджеров. В нем приняло участие 78 руководителей всех уровней управления, что составляет 57 % от их общей численности. Сравнительный анализ результатов социологического опроса руководителей всех уровней управления ООО «Ойлпамп Сервис» по вопросам инновационной активности персонала, представлен в табл. 2. Анализ итогов опроса показал следующее.
Все руководители высшего уровня считают, что заниматься инновационной деятельностью обязан каждый руководитель. Так считают 38 % руководителей среднего уровня управления основной площадки, 60 % в филиале Мегион, 89 % в филиале Нягань. Примерно каждый пятый — десятый руководитель считает, что он этой деятельностью заниматься не обязан (от 11 до 20 %). Такое же мнение и у руководителей первичного уровня управления (не обязаны: 17 % (НЖВ), 10% (Мегион), 10 % (Нягань).
69 % руководителей считают себя способными к инновациям, но лишь 45 % желают заниматься ими. Приходилось заниматься инновационной деятельностью 65 % руководителей.
Весьма важным с точки зрения стимулирования инноваций являются следующие результаты опроса. Получали материальное поощрение за инновации 18 % руководителей, поощрялись только
морально — 27 %, морально и материально поощрялось 13 % руководителей, никак не поощрялись 29 %. Каждый десятый руководитель был не рад, что сделал предложение. Данные итоги свидетельствуют о неблагополучном положении со стимулированием инновационной активности персонала в ООО.
Этот вывод подтверждают следующие ответы. Две трети опрошенных считают, что фактически всякая инициатива поощряется (64 %), но каждый третий (31 %) указал, что она наказуема. Это довольно большая доля руководителей. Четко проявилось тенденция: чем ниже уровень управления, тем большая доля руководителей считают инициативу наказуемой. На высшем уровне никто из руководителей не считает инициативу наказуемой. На среднем уровне так считают от 17 % (НЖВ) до 40 % (Мегион) и 33 % (Нягань). На первичном уровне считают инициативу наказуемой от 40 % в Мегионе до 50 % на основной площадке и 70 % в Нягани.
Представляют интерес ответы респондентов по поводу способов поощрения инновационной деятельности на предприятии. Большинство респондентов (67 %) считает, что вознаграждать новаторов надо через специальный инновационный фонд, который выделяется из общего фонда зарплаты предприятия, 17 % респондентов полагают, что лучше это делать из специального инновационного фонда, выделенного из фонда зарплаты структурного подразделения и 17 % — через КТВ работника (т. е. за счет премиального фонда структурного подразделения).
42 % респондентов считают, что инновационная деятельность персонала играет решающую роль в конкурентной борьбе, 29 % определили ее роль как второстепенную и 5 % полагают, что она не играет никакой роли.
Таким образом, опрос показал, что меньшинство опрошенных руководителей считают инновационную активность персонала важнейшим фактором конкурентоспособности предприятия.
Таблица 2
Динамика инновационной активности работников ОАО «Уралэлектромедь» в 2010—2012 годах
№ Показатели 2010 г. 2011 г. 2012 г.
1 Количество работников, подавших инновационные предложения 2950 3449 2679
2 Количество инновационных предложений 4005 4338 3545
3 Выплаты по инновационным предложениям, тыс. р. 5699 5557 4630
4 Средняя выплата на одно предложение, р. 1423 1907 1712
5 Доля затрат на выплаты за инновационные предложения в фонде зарплаты ОАО, % 0,22 0,22 0,16
Система стимулирования
инновационной деятельности менеджеров (Система «Инновация»)
Учеными Челябинского филиала Института экономики УрО РАН под руководством доктора экономических наук, профессора В. Н. Белкина была разработана Система стимулирования инновационной активности персонала предприятия (Система «Инновация»). Центральной фигурой при реализации Системы «Инновация» является руководитель. В отношении него необходимо решить две задачи. Во-первых, заинтересовать его самого заниматься инновационной деятельностью, во-вторых, заинтересовать его в том, чтобы его подчиненные вносили рационализаторские предложения. Первая задача решается за счет материального вознаграждения и морального поощрения руководителей. Наиболее сложным было решение второй задачи.
Дело в том, что в существующей на российских предприятиях системе трудовых отношений руководитель, как правило, поставлен в такие условия, что инновационная активность подчиненных работников лично ему не приносит ничего, кроме хлопот по поводу оформления предложения, ходатайства перед вышестоящим руководством, взятия на себя ответственности за оценку и зачастую за внедрение предложения. Иначе говоря, руководитель поставлен в такие условия, что инициатива подчиненного работника порождает дополнительную неоплачиваемую работу и ответственность. В связи с этим, как показывает практика, многие руководители негласно сдерживают инновационную активность подчиненных.
Учитывая решающую роль руководителей в развитии инновационной активности персонала, было принято решение поставить их в особые условия так, чтобы они не только получали поощрение за инновации, но и материально наказывались, если не проявляют инновационную активность. В этих целях была разработана особая система стимулирования инновационной активности руководителей. Основные ее элементы указаны ниже [1].
В должностные инструкции руководителей и в положения о структурных подразделениях вносятся статьи об обязательной инновационной активности. Таким образом, она вменяется в обязанность, обретает юридическую основу. Далее определяется учет и отчетность руководителей о внедренных ими инновациях за каждый истекший месяц. Другим показателем инновационной активности руководителя является среднее число инноваций, приходящихся на одного подчинен-
ного работника. Тем самым на руководителя возлагается ответственность за активизацию инновационной деятельности подчиненного коллектива.
Следующий важнейший элемент рассматриваемой системы — оценка инновационной активности руководителей по истечении каждого полугодия. Оценочная комиссия, ознакомившись с отчетом руководителя, определив его личную активность и активность подчиненного коллектива за полугодие, принимает решение: повысить размер личной премии на следующее полугодие или понизить ее на определенную величину. Наряду с этим комиссия рекомендует ввести наиболее активных руководителей в резерв на повышение в должности или поставить вопрос об их неполном соответствии занимаемой должности. Таким образом, каждый руководитель получает материальный мотив: получить личное вознаграждение за счет повышения размера премии, попасть в резерв на выдвижение. Наряду с этим, руководитель несет материальную ответственность за личную инновационную пассивность и подчиненных работников в виде снижения премии и возможной утраты должности.
Организация оценки руководителей осуществляется следующим образом. Приказом директора ОАО назначается состав общезаводской комиссии по оценке инновационной активности руководителей, утверждается график и сроки проведения заседаний комиссии.
Не позже чем за 20 дней до заседания комиссии каждый руководитель составляет справку о своей инновационной активности, которая визируется вышестоящим руководителем и представляется в комиссию.
При оценке инновационной активности руководителя комиссия придерживается следующих принципов:
— объективность (учитывается специфика структурного подразделения, которое возглавляет руководитель, и от которой зависят объективные возможности инновационной деятельности);
— комплексность (учитываются показатели инновационной активности не только аттестуемого руководителя, но и активность подчиненного персонала);
— гласность (ознакомление руководителя с процедурой, методикой оценки и ее результатами);
— результативность (оперативное принятие мер по итогам оценки).
На заседание комиссии, как правило, приглашаются только руководители, имеющие низкие показатели инновационной активности, остальные
руководители оцениваются заочно.
Оценка руководителей проводится в форме обсуждения. На основании характеристики, данной вышестоящим руководителем, справки об инновационной активности и результатов обсуждения комиссия принимает следующие решения:
— повысить размер ежемесячной премии руководителя на ... % на следующие полгода;
— не изменять размер премии руководителя на следующие полгода;
— понизить размер премии руководителя на ... % на следующие полгода;
— зачислить в резерв на повышение в должности.
Опыт внедрения Системы «Инновация» на промышленных предприятиях показал, что она обязательно должна быть формализована. Иначе говоря, она должна представлять из себя систему документов, в которых прописаны для рядовых работников и особенно руководителей их права, обязанности, способы решения задач, возможные пределы вознаграждения и т. д. Среди этих документов форма инновационного предложения, форма представления к вознаграждению, перечень основных инноваций с указанием ориентировочной величины вознаграждения, справка об инновационной активности руководителя, протокол заседания оценочной комиссии по инновационной активности руководителей, карта инновационной активности руководителя, памятка руководителю о стимулировании инновационной активности работников и т. д. Все эти документы взаимосвязаны, они дополняют друг друга.
Система «Инновация» позволяет материально вознаграждать новаторов. Но этого недостаточно. Инновационная активность сама по своей природе, по своему содержанию является мощным мотивом работников. Рационализаторская деятельность увлекает работников, поднимает их над однообразной текущей трудовой деятельностью, заставляет создавать новое. Иначе говоря, инновационная деятельность имеет глубокую социальную природу.
В связи с этим возникает потребность и необходимость в организации соревнования между работниками и коллективами структурных подразделений предприятия по инновационной активности. В этих целях было разработано Положение о соревновании работников и коллективов по инновационной активности.
Организация соревнования направлена на решение следующих задач:
— выявление наиболее активных в инновационном отношении структурных подразделений, руководителей, специалистов, служащих и рабочих;
— материальное и моральное поощрение победителей соревнования;
— распространение в ОАО передового опыта инновационной деятельности структурных подразделений и работников [1].
Соревнование организуется на основе следующих принципов:
— гласность;
— сравнимость результатов;
— материальная и моральная заинтересованность коллективов и работников.
Для объективности и сопоставимости результатов коллективного соревнования коллективы подразделений разделили на 6 групп.
С целью объективности и сопоставимости результатов индивидуального соревнования итоги подводятся по следующим категориям персонала:
— руководители;
— специалисты и служащие;
— рабочие.
Соревнование организовано следующим образом.
Итоги коллективного и индивидуального соревнования подводятся за полугодие на заседании общезаводской комиссии по оценке инновационной активности.
Победители коллективного соревнования определяются в каждой группе подразделений. Победителями в соревновании признаются коллективы структурных подразделений, имеющие наибольшую инновационную активность.
Подведение итогов индивидуального соревнования производится в два этапа.
На первом этапе победителями индивидуального соревнования признаются руководители, специалисты (служащие) и рабочие (раздельно) в каждой группе подразделений.
На втором этапе определяется абсолютный победитель в каждой категории персонала среди победителей в группах подразделений.
Работники, занявшие первые места, награждаются:
— за первое место — благодарственными письмами руководства и премией в размере 10 тыс. р.;
— за второе место — благодарственным письмом и премией в размере 8 тыс. р.
Абсолютным победителям в категориях работников присваивается звание «Лучший новатор среди руководителей», «Лучший новатор среди специалистов и служащих», «Лучший новатор среди рабочих», вручается диплом и премия в размере 15 тыс. р.
ОАО «Уралэлектромедь» является головным предприятие Уральской горно-металлургической
компании. Предприятие сохранило и упрочнило свои позиции в цветной металлургии РФ в переходный период. Сохранились трудовые традиции, высоко профессиональный персонал. На предприятии действует система поддержки рационализации и изобретательства в форме БРИЗа. Однако рационализаторская активность находится на низком уровне. Так в предшествующие внедрению Системы «Инновация» годы на коллектив в 8000 работников приходилось 130—150 рационализаторских предложений, т. е. одно предложение на 60 работников в год [1].
Влияние Системы «Инновация» на инновационную активность работников ОАО оказалось весьма существенным, что видно из табл. 2.
Таким образом, стимулирование инновационной активности работников дало очень высокий результат. Уже в первый год работы по данной системе произошел настоящий перелом в участии работников ОАО в отношении инновационной активности: было принято более 4 тысяч предложений. Такая же динамика инновационной активности повторилась в 2011 г. Некоторое снижение числа предложений в 2012 г. объясняется повышением требований к инновациям.
Система «Инновация» — это российский вариант Системы бережливого производства, которая широко используется в работе крупнейших японских фирм, в частности, в корпорации Тойота. Российская система построена по— простому и всем понятному принципу: «внес предложение — иди в кассу». В среднем каждый новатор за одно предложение получал: в 2010 г. — 1433 р., в 2011 году — 1907 р., в 2012 г. — 1712 р.
Несмотря на такое большое число инновационных предложений, расходы на оплату инновационной активности оказались весьма незначительными: от 0,22 до 0,16 % от фонда зарплаты ОАО. За три года в ОАО выросла производительность труда на 131 %, фонд зарплаты — на 135 %, средняя зарплата — на 151 %. Особенно выросли расходы ОАО на всевозможные льготы для работников — 180 %. Во всех этих показателях есть доля участия Системы «Инновация».
Коренное повышение инновационной активности персонала ОАО «Уралэлектромедь» произошло за счет действия Системы «Инновация». Именно она изменила отношение работников к рационализации, что удалось зафиксировать с помощью социологических опросов. В этих целях в 2009 г. были проведены опросы рабочих и руководителей по их отношению к инновационной деятельности. В 2013 г., т. е. спустя 3 года, опросы были повторены. Опрос руководителей дал следующие результаты (табл. 3).
Весьма важными с точки зрения стимулирования инноваций являются следующие результаты опроса. Получали материальное поощрение за инновации 21 % (2009) и 71 % (2013) опрошенных. Еще 49 % (2009) и 27 % (2013) опрошенных были поощрены материально и морально. По мнению респондентов только морального поощрения без материального за инновационную активность практически не осталось.
Доля руководителей, желающих заниматься инновациями, выросла с 51 до 72%, а доля нежелающих снизилась с 49 до 28 %.
Существенно выросла доля опрошенных, считающих, что на предприятии действует принцип «всякая инициатива поощряется» — с 33 до 78 %, т. е. более чем в 2 раза выросла доля руководителей, считающих, что всякая инициатива вознаграждается. Соответственно, доля опрошенных считают, что действует принцип «всякая инициатива наказуема», уменьшилась в 3 раза (с 67 до 22 %). В 1,4 раза увеличилась доля руководителей, желающих заниматься инновациями (с 51 до 72 %). Все это свидетельствует, что стимулирование инновационной деятельности на предприятии значительно улучшилось [1].
Характеризуя в целом систему «Инновация», следует указать на следующие ее сильные стороны. Она коренным образом меняет социально-психологическую среду, в которой находятся новаторы. Предприятие дает четкий сигнал персоналу: инновационная активность всячески поощряется, лучшие новаторы поощряются материально и морально. Героями дня становятся лучшие по инновационной активности структурные подразделения, руководители, специалисты и рядовые работники. В этих условиях инициатива и новаторство уже не являются наказуемым делом. Инновационная активность руководителей открывает им путь к карьерному росту. Одним из важнейших моментов новой Системы является то, что она преодолевает уравнительность в распределении зарплаты между творчески активными и пассивными руководителями и рядовыми работниками. Улучшение социально-психологической среды на предприятии повышает уровень корпоративной культуры, фирменного патриотизма, понижает уровень оппортунистического поведения руководителей и персонала. Наряду с этим развивается система экономической и социальной ответственности руководителей и персонала [4].
В результате таких преобразований в организации существенно улучшается отношение к труду и к персоналу, к проявлению его творческих
Таблица 3
Сравнительный анализ итогов опросов руководителей ОАО «Уралэлектромедь» по вопросам инновационной активности (в % от числа ответивших)
Вопросы Ответы 2009 2013
1. Приходилось ли вам заниматься инновационной деятельностью? Да 95,1 95,7
Нет 4,9 4,3
2. Считаете ли Вы, что каждый руководитель должен заниматься инновационной деятельностью? Да 88,1 69,6
Нет 2,4 13,0
Затрудняюсь ответить 9,5 17,4
3. Если по Вашему предложению внедрялись инновации,то: Вас поощряли:
Материально 21,6 71,1
Морально 24,3 0,0
Материально и морально 48,6 26,7
Никак не поощряли 18,9 2,2
Я был не рад, что сделал предложение 2,7 0,0
4. Способны ли Вы к инновациям? Да 84,6 86,4
Нет 15,4 13,6
5. Желаете ли заниматься инновациями? Да 51,3 72,4
Нет 48,7 27,6
6. Какой принцип действует на предприятии? Всякая инициатива поощряется 33,3 78,0
Всякая инициатива наказуема 66,7 22,0
7. Ориентируете ли Вы подчиненных на инновационную деятельность? Да 95,1 63,6
Нет 4,9 75,0
8. Проявляют ли подчиненные инновационную активность? Проявляют часто 46,3 34,2
Редко 53,7 60,5
Не проявляют 2,4 5,3
9. Оцените уровень рационализаторской работы на предприятии. Высокий — 21,2
Средний — 48,5
Низкий — 6,1
Затрудняюсь ответить — 24,2
10. Что нужно предпринять для улучшения инновационной деятельности на предприятии? Увеличить размер материального поощрения — 43,8
Регулярное посещение тематических выставок, семинаров, презентаций — 0,0
Создать отдельную группу по мониторингу и внедрению инноваций — 6,3
Изменить систему экспертной оценки — 6,3
Повысить материальную заинтересованность — 37,5
СМК не должна быть формальностью — 6,3
Примечание. Опросы были проведены в августе 2009 г. (опрошено 10 % от их числа) и в июле 2013 г. (опрошено 11 % от их числа)
способностей, трудовой потенциал персонала в ответы на самые злободневные, острые вопросы таких условиях используется наиболее эффектив- производственной жизни российских промышлен-но. Таким образом, Система «Инновация» дает ных предприятий.
Список литературы
1. Белкин, В. Н. Совершенствование управления инновационным потенциалом промышленного предприятия / В. Н. Белкин, Н. А. Лузин. — Екатеринбург : Ин-т экономики УрО РАН, 2014.
2. Белкин, В. Н. Человеческий капитал и трудовой потенциал персонала организации / В. Н. Белкин, Н. А. Белкина, О. А. Антонова // Журн. экон. теории. — 2015. — № 4.
3. Белкин, В. Н. Инновационная активность персонала организации / В. Н. Белкин, Н. А. Белкина, Н. А. Лузин // Шумпетеровские чтения : материалы I Междунар. науч.-практ. конф. — Пермь : Изд-во Перм. гос. техн. ун-та, 2011.
4. Белкин, В. Н., Антонова, О.А. Корпоративная культура как основа формирования инновационной активности персонала организации / В. Н. Белкин, О. А. Антонова // Шумпетеровские чтения : материалы I Междунар. науч.-практ. конф. — Пермь : Изд-во Перм. гос. техн. ун-та, 2011.
5. Чингос, П. Т. Оплата по результату. Из опыта оплаты труда персонала в США : пер. с англ. / П. Т. Чинтос. — М. : Вильямс, 2004. — 416 с.
Сведения об авторах
Белкин Владимир Никифорович — доктор экономических наук, профессор, директор Челябинского филиала Института экономики УрО РАН, Челябинск, Россия. akademiya28@bk.ru.
Белкина Надежда Андреевна — доктор экономических наук, доцент, ведущий научный сотрудник Челябинского филиала Института экономики УрО РАН, Челябинск, Россия. akademiya28@bk.ru.
Антонова Ольга Анатольевна — кандидат экономических наук, доцент кафедры экономико-правовых основ управления Челябинского государственного университета, старший научный сотрудник Челябинского филиала Института экономики УрО РАН, Челябинск, Россия. akademiya28@bk.ru.
THEORETICAL FOUNDATIONS OF STIMULATION OF INNOVATIVE ACTIVITY OF MANAGERS OF ENTERPRISES
V.N. Belkin
Chelyabinsk Branch of the Institute of Economics of UrB RAS, Chelyabinsk, Russia. akademiya28@bk.ru
N.A. Belkina
Chelyabinsk Branch of the Institute of Economics of UrB RAS, Chelyabinsk, Russia. akademiya28@bk.ru
O.A Antonova
Chelyabinsk Branch of the Institute of Economics of UrB RAS, Chelyabinsk State University, Chelyabinsk, Russia. akademiya28@bk.ru
The article deals with issues related to theoretical and practical approaches to the research of stimulating innovation activity of enterprise managers. Theoretical approaches identify the main problems that do not allow enterprises to create conditions for innovation, which is confirmed in practical aspects of the study. To solve the problem of stimulating the innovation activity of enterprise managers, the Innovation System (the System of Stimulation of Innovative Activity of Managers and Personnel) introduced at the enterprises of the region is proposed.
Keywords: stimulation of innovation activity of managers, innovation, innovative climate of the enterprise, incentives for managers 'innovation activity, motives of managers ' innovation activity, forms of resistance to managers of innovation activity, Innovation System.
References
1. Belkin V.N., Luzin,N.A. Perfection of management of innovative potential of the industrial enterprise [Sovershenstvovanie upravleniya innovatsionnym potentsialom promyshlennogo predpriyatiya]. Yekaterinburg, Institute of Economics of UrB RAS Publ., 2014. (In Russ.).
2. Belkin V.N., Belkina N.A., Antonova O.A. Chelovecheskii kapital i trudovoi potentsial personala organizatsii [Human capital and labor potential of the organization's staff]. Zhurnal ekonomicheskoi teorii [Journal of Economic Theory], 2015, no. 4. (In Russ.).
3. Belkin V.N., Belkina N.A., Luzin N.A. Innovatsionnaya aktivnost' personala organizatsii [Innovative activity of the organization's staff]. Shumpeterovskie chteniya [Schumpeter's Readings]. Perm, Perm State Technical University Publ., 2011. (In Russ.).
4. Belkin V.N., Antonova O.A. Korporativnaya kul'tura kak osnova formirovaniya innovatsionnoi aktivnosti personala organizatsii [Corporate culture as the basis for the formation of innovative activity of the organization's personnel]. Shumpeterovskie chteniya [Schumpeter's Readings]. Perm, Perm State Technical University Publ., 2011. (In Russ.).
5. Chingos, P.T. Oplata po rezul'tatu. Iz opyta oplaty truda personala v SShA [Payment by the result. From the experience of paying staff in the United States]. Moscow, Vil'yams Publ., 2004. 416 p. (In Russ.).
