CC BY
65
ЭКОНОМИКА
УДК 331.104
Владимир Никифорович Белкин Надежда Андреевна Белкина
Челябинский филиал Института экономики Уральского отделения РАН
Вероника Юрьевна Виноградова Челябинский государственный университет
ИННОВАЦИОННАЯ АКТИВНОСТЬ ПЕРСОНАЛА КАК ГЛАВНЫЙ ФАКТОР ЭФФЕКТИВНОГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА
В статье освещаются вопросы и проблемы стимулирования инновационной активности персонала, социально-психологические барьеры на пути инновационного развития, повышения эффективности использования трудового потенциала персонала организаций. В качестве решения предложена авторская Система стимулирования инновационной активности персонала «Инновация» и показана эффективность ее использования на примере ОАО «Уралэлектромедь».
Ключевые слова: человеческий капитал, инновационная активность, стимулирование труда, трудовой потенциал персонала, Система «Инновация».
Необходимость перехода на инновационный путь развития осознана наукой, а в последние годы провозглашена государством как стратегическая задача страны. Особенно остро была поставлена эта задача в связи с выработкой стратегии развития России до 2020 года. Все большее число предприятий разных отраслей ориентируется на развитие инновационной активности. Однако до широкого практического воплощения этой задачи еще далеко, поскольку практически не рассматриваются главные, по нашему мнению, проблемы. Среди них: управление инновационной деятельностью в организациях, стимулирование инновационной активности персонала, экономические и социальнопсихологические барьеры на пути инновационного развития, повышения эффективности использования трудового потенциала персонала организации.
Опыт работы Челябинского филиала Института экономики Уральского отделения Российской академии наук в организациях позволяет сделать вполне обоснованный вывод: не будет инновационной экономики в России до тех пор, пока внешняя и внутренняя среда организаций существенно не изменится. Если большинство организаций может сравнительно благополучно существовать, не утруждая себя инновационной деятельностью, если персонал организаций не заинтересован в инновациях, в более полном использовании своего человеческого капитала, своих творческих и профессиональных качеств, следовательно, нет условий для перехода на новый путь развития.
Для того, чтобы персонал любой организации проявлял инициативу, делал инновационные предложения, необходимо создать такие условия, в которых системы мотивов труда персонала и системы стимулов труда организации совпадают, необходимо выявить резервы неиспользуемого трудового потенциала персонала и трансформировать его в че-
© Белкин В. Н., Белкина Н. А., Виноградова В. Ю., 2011.
ловеческий капитал, тем самым, повышая эффективность его использования и получая от этого доход. Инновации, на наш взгляд, - это один из главных способов наиболее эффективного использования трудового потенциала персонала.
Наблюдения показывают, что в основе большинства действующих систем управления персоналом лежит, как правило, стиль управления, базирующийся на использовании негативных методов морального и материального воздействия: постоянная критика работников, предъявление претензий к качеству их труда, поиски и нахождение недостатков и т. п. Лавина негативной информации непрерывно идет сверху вниз. Недовольны работой своих подчиненных практически все руководители, а ими, в свою очередь, недовольны их руководители. Разного рода совещания, как правило, проходят в бурном обсуждении нескончаемых проблем и недостатков, поисках виновных и в их обвинении. Создается впечатление, что наши российские организации состоят только из плохих руководителей и таких же плохих подчиненных: никто не умеет и не хочет работать. Между тем, это не соответствует действительности. В любой организации есть коллективы, которые работают лучше других в тех же условиях. Есть руководители, которые умело и творчески руководят своими подразделениями. В каждом коллективе есть замечательные работники-новаторы, болеющие за свое дело. В каждой организации есть свои большие и маленькие достижения, свои трудовые традиции и династии и всегда есть свой положительный опыт работы.
Стимулируют работников, прежде всего, похвала, поощрение, поддержка, признание трудовых заслуг. Но поскольку недостатки в работе действительно имеются, так как часть работников относится к своим обязанностям не лучшим образом, наказание необходимо как метод морального воздействия, но только при таких условиях, которые стимулируют устранение этих недостатков и улучшают отношение к труду. Наказание играет положительную стимулирующую роль, как показывает опыт работы на предприятиях, в тех случаях, когда оно осуществляется на фоне регулярных поощрений.
Переход к инновационному развитию встречается с большими преградами. В одном отношении, это консервативность и антиинновационность сложившихся систем трудовых отношений в организациях, в другом - нет опыта перехода на инновационный путь развития, неизвестно как это делать.
Открытое акционерное общество «Уралэлектромедь» не стало исключением. В условиях глобализации экономики, приведшей к обострению конкуренции, разработка и внедрение инноваций стало главным условием сохранения предприятий на рынке. Однако, как показал опрос работников ОАО «Уралэлектромедь», более половины рабочих и руководителей считали, что на предприятии действует негласный принцип: инициатива наказуема. Это обстоятельство оказывает негативное влияние на инновационную активность работников, не позволяет поставить на службу ОАО накопленный интеллектуальный потенциал персонала. Для преодоления этого негативного явления в ОАО «Уралэлектромедь» была предложена Система «Инновация», разработанная нами и впервые внедренная в ОАО «Шадринский автоагрегатный завод» в 2008 году.
Анализ системы трудовых отношений в ОАО «Уралэлектромедь» показал большие резервы повышения инновационной активности персонала. Как и во многих других крупных российских предприятиях, в ОАО функционировала в основном система стимулирования рационализации и изобретательства, которая характеризуется слабой мотивирующей силой. Достаточно сказать, что за последние три года число рационализаторских предложений колебалось от 130 до 150 в год.
Система «Инновация» направлена на материальное и моральное поощрение работников за внесение инновационных предложений в области техники, технологии, организации производства, труда, управления, условий труда, экономии ресурсов и т. д. Для стимулирования труда в ОАО был образован Инновационный фонд, формально не входящий
в фонд зарплаты. Работа системы «Инновация» была формализована, каждый руководитель был обучен и четко знал свои действия, полномочия и ответственность.
Признание предложения инновацией, годной к внедрению, а также контроль за всей системой принятия, оценки и вознаграждения велись по вертикали снизу-вверх - от мастера к начальнику цеха, далее к директору по направлению и к директору ОАО. Оперативный контроль осуществлялся отделом труда и заработной платы ОАО. Вознаграждения назначались приказом директора ОАО по итогам месяца.
Важным свойством Системы «Инновация» является ее простота и оперативность поощрения. Новатор получает вознаграждение не через год, как это принято в системе БРИЗ, а по итогам за месяц. По своему содержанию Система «Инновация» выглядит как российский вариант «системы мелких улучшений», «системы бережливого производства», практикуемых в японской корпорации «Тоуоіа».
В системе предусмотрено соревнование между рабочими, руководителями, специалистами, коллективами структурных подразделений ОАО по инновационной активности.
Система «Инновация» была принята и поддержана персоналом ОАО. Об этом свидетельствуют данные, приведенные в таблице 1.
Таблица 1
Динамика инновационных предложений в 2010 году
Период Количество инновационных предложений
Январь 133
Февраль 218
Март 251
Апрель 166
Май 219
Июнь 412
Июль 415
Август 420
Сентябрь 387
Октябрь 412
Ноябрь 518
Декабрь 454
Итого за 2010 год: 4005
Как видно из таблицы 1, инновационная активность персонала нарастала с каждым месяцем: со 133 инноваций в январе до 518 в ноябре и 454 в декабре. Такое нарастание инновационной активности происходило на фоне изменений в сознании и поведении работников, вызванных действием Системы «Инновация».
Проведенные опросы работников ОАО показали существенное улучшение отношения персонала ОАО к инновационной деятельности. Так, 66,7 % руководителей первичного звена руководителей (мастера, начальники участков и т. д.) в конце 2009 года считали, что всякая инициатива в ОАО наказуема. Лишь 33,3% руководителей считали, что инициатива поощряется. Спустя год ответы существенно изменились: 90,4 % руководителей всех уровней управления заявили, что всякая инициатива поощряется и 9,6 % по-прежнему считают, что она наказуема. Год назад 50 % рабочих считали, что инициатива наказуема, а сейчас - 22,4 %. Соответственно считали, что инициатива поощряется 50,7 %, а сейчас
77.9 %. Год назад только 48 % рабочих считали себя способными к инновациям, а сейчас
64.9 %. Желающих заниматься инновациями было 35,5 %, а стало 62,5 %. Такие существенные изменения в сознание работников получены всего лишь за 1 год.
Затраты на поощрения новаторов составили всего 0,22 % годового фонда заработной платы. Средний размер вознаграждения за инновацию составил 1423 рубля. Как видно из этих данных, незначительные затраты на стимулирование инновационной активности персонала ОАО дали весьма существенный социально-психологический эффект. Он состоит не только в активизации инновационной активности персонала, но и в улучшении отношения к труду, укреплении дисциплины труда, улучшению общей психологической атмосферы в коллективах ОАО.
Что касается экономического эффекта, то в этом отношении нужно исходить из международного опыта внедрения систем бережливого производства. Согласно этому опыту за ряд лет издержки производства снижаются на 20-25 %.
Главной задачей работы была выработка системы оценки и стимулирования, которая поставила бы весь персонал в такое положение, чтобы ему было материально выгодно заниматься инновациями и невыгодно не заниматься ими. Иначе говоря, нужно было разработать двустороннюю систему стимулирования, в которой использовать свой трудовой потенциал стало бы выгодно. С помощью системы стимулирования труда и инновационной активности персонала можно преодолевать коренные недостатки широко распространенных на российских предприятиях систем стимулирования труда, вызывающих у значительной части работников демотивацию труда, оппортунистическое поведение и инновационную пассивность.
Характеризуя в целом Систему «Инновация», следует указать на следующие ее сильные стороны. Она коренным образом меняет социально - психологическую среду, в которой находятся работники. Предприятие дает четкий сигнал персоналу: инновационная активность всячески поощряется, лучшие новаторы вознаграждаются материально и морально. Героями дня становятся лучшие по инновационной активности структурные подразделения, руководители и рядовые работники. В этих условиях инициатива и новаторство уже не являются наказуемым делом. Инновационная активность руководителей открывает им путь к карьерному росту.
Одним из важнейших моментов новой Системы является то, что она преодолевает уравнительность в распределении зарплаты между творчески активными и пассивными руководителями и рядовыми работниками. Улучшение социально-психологической среды на предприятии повышает уровень корпоративной культуры, фирменного патриотизма, понижает уровень оппортунистического поведения персонала и демотивации труда. Наряду с этим развивается система экономической и социальной ответственности персонала. В результате таких преобразований в организации коренным образом меняется отношение к труду и к персоналу, к проявлению его творческих способностей, трудовой потенциал персонала в таких условиях используется наиболее эффективно. Таким образом, Система «Инновация» дает ответы на самые злободневные, острые вопросы производственной жизни ОАО «Уралэлектромедь» и других предприятий страны. Несомненно, широкое распространение данной системы поможет быстрее и успешнее перейти организациям РФ на инновационный путь развития и использовать как можно более эффективно главный ресурс любой организации - человеческий капитал.
