CC BY
103
УДК 338.24
ИННОВАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ КОРПОРАЦИЕЙ НА ОСНОВЕ ВНЕДРЕНИЯ КОНЦЕПЦИИ «БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА»
© Э.Л. Доржиева1
Иркутский государственный технический университет, 664074, Россия, г. Иркутск, ул. Лермонтова, 83.
Рассмотрены возможности совершенствования системы управления корпорацией посредством внедрения концепции «бережливого производства». Приведены основные методы и инструменты бережливого производства, а также результаты их внедрения в российских и зарубежных корпорациях. Определены особенности применения и внедрения концепции бережливого производства на отечественных предприятиях для эффективного управления в долгосрочной перспективе. Библиогр. 7 назв.
1Доржиева Эржена Лхамажаповна, старший преподаватель кафедры экономической теории и финансов, тел.: 89248381638, e-mail: [email protected]
Dorzhieva Erzhena, Senior Lecturer of the Department of Economic Theory and Finance, tel.: 89248381638, e-mail: [email protected]
ВЕСТНИК ИрГТУ №7 (78) 2013
157
Ключевые слова: инновации; управление; бережливое производство.
INNOVATIONS IN CORPORATION MANAGEMENT BASED ON «LEAN PRODUCTION» CONCEPT INTRODUCTION E.L. Dorzhieva
Irkutsk State Technical University, 83 Lermontov St., Irkutsk, 664074, Russia.
The article considers the possibilities to improve the system of corporate management by introducing the concept of «Lean production». The basic methods and tools of lean production as well as the results of their implementation in Russian and foreign corporations are given. The application and implementation features of the concept of lean production at domestic enterprises for the effective management in long-term outlook are specified. 7 sources.
Key words: innovation; management; lean production.
В современных условиях развития экономики инновации и инновационная деятельность определяют конкурентоспособность российских корпораций на глобальном рынке и являются важнейшими факторами эффективного развития экономики России в целом. В российской практике инновациям в управлении уделяется небольшое внимание, а развитие предприятий связывают, в основном, с техническими и технологическими инновациями. Однако эффективность управления корпорацией отражается на показателях эффективности нового оборудования и технологий. Классик менеджмента Ф. Тейлор подчеркивал, что «хорошая организация работ даже со старым оборудованием всегда лучше плохой организации с новым оборудованием».
Поскольку обновление и развитие любой деятельности происходят за счет совершенствования методов ее реализации, необходимо внедрение инновационных концептуальных подходов к совершенствованию системы управления, определяющих инновационную стратегию корпорации. Одним из методов повышения эффективности управления корпорацией и улучшению ее деятельности является внедрение концепции «Бережливого производства». Множество успешных компаний на мировом рынке своими достижениями и положением демонстрируют эффективность данного подхода [4].
Основной идей бережливого производства является стремление корпорации к сокращению процессов и операций, связанных с ненужными затратами (так называемыми потерями). К таким видам затрат или потерь относят:
- перепроизводство товаров;
- хранение материалов, деталей и полуфабрикатов между производственными стадиями;
- транспортировку материалов, например, из-за неоптимального расположения оборудования, цехов;
- лишние этапы обработки, возникающие из-за недостатка оборудования или ошибок в проектировании;
- ненужное перемещение людей, например, в поисках инструмента, материалов и т.д.;
- наличие дефектов, брака [2].
Для сокращения потерь бережливое производство предлагает ряд методов и подходов. Рассмотрим некоторые из них.
Система «5Б» является базовым инструментом бережливого производства. Большинство экспертов
предлагают начинать внедрение концепции «Бережливого производства» с «5Б», которая обеспечивает основу или фундамент для дальнейших преобразований. Фактически успешный запуск системы «5Б» дает сигнал о готовности к дальнейшему использованию инструментов бережливого производства. Система «5Б» включает пять взаимосвязанных принципов организации рабочего места: сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация, совершенствование.
Часто на предприятии массового производства цех или производственный участок выпускает детали большими партиями, и потом эти детали ожидают обработки в следующем цехе. В итоге суммарное время обработки конкретного изделия будет намного меньше, чем время его хранения между технологическими операциями. С финансовой точки зрения это является замораживанием оборотных средств, а с точки зрения потребителя - увеличением срока прохождения заказа. Для того чтобы избежать межцеховых запасов, необходимо внедрение «вытягивающей» системы производства.
Вытягивание - последовательная система производства, при которой цех (или производственный участок) ничего не производит до тех пор, пока следующий производственный участок, находящийся дальше по технологической цепочке, не сообщит о необходимости в комплектующих. Один из способов организации вытягивания - система «Канбан». Термин канбан имеет дословный перевод: «кан» - видимый, визуальный; «бан» - карточка или доска. Карточки «канбан» используются для информирования предыдущей производственной стадии о том, что надо начинать производство определенной детали. Все участки производства работают только по запросу и производят именно столько запчастей, сколько запрошено. Если вдруг заказов стало больше или меньше - система сама подстраивается под изменения.
Целью внедрения системы поставок «точно вовремя» (Just-in-Time), как и «Канбан», является постоянное улучшение качества и надежности процесса при минимизации времени от момента получения заказа до его выполнения, минимизации затрат от брака и минимизации необходимых площадей. Поставщик привозит материалы и комплектующие именно к тому моменту, когда они нужны в производстве. В результате отсутствуют заготовки и детали, ожидающие обработки, а также простаивают рабочие или оборудо-
вание, ожидающие изделия для обработки. Если переходить с больших партий закупок на небольшие, но частые - это дает возможность снизить общий размер запасов в конкретный момент времени.
Переход на вытягивание влечет за собой перестройку технологической цепочки таким образом, чтобы цех или отдельный станок производил детали или полуфабрикаты небольшими партиями. На первый взгляд, для предприятия, ориентированного на массовое производство, это кажется нереальным. Но современные подходы к организации производства и примеры западных компаний показывают реалистичность реформирования. Если конструкция изделия не позволяет этого сделать, то можно рассмотреть технологии Быстрой переналадки оборудования - SMED (Single Minute Exchange of Dies), т.е. смены производственного оборудования в минимальные сроки. Таким образом, производственная единица становится более гибкой и может быстро реагировать на заказы со стороны цеха-заказчика.
С точки зрения организации отдельного рабочего места бережливое производство рассматривает несколько подходов. Например, визуальный контроль -такое размещение инструментов, деталей и индикаторов состояния производства, при котором каждый с первого взгляда может понять состояние рабочего места или участка. Система включает в себя пять принципов:
1. Отделить необходимые инструменты, детали и документы от неиспользуемых и убрать последние.
2. Расположить детали и инструменты на рабочем месте так, чтобы с ними было удобно работать.
3. Поддерживать чистоту на рабочем месте.
4. Регулярно выполнять первые три принципа.
5. Сделать выполнение первых четырех принципов привычкой, стандартом работы.
Если есть риск сбоя производства по причине поломки оборудования или из-за производства брака, то рационально создавать промежуточный страховой запас. Для уменьшения страхового запаса необходимо стремиться к минимизации времени простоя оборудования из-за его неисправности. Всеобщий уход за оборудованием - ТРМ (Total Productive Maintenance) -набор методов, направленных на то, чтобы каждый станок постоянно находился в работоспособном состоянии, а производство никогда не прерывалось. Этот инструмент был разработан в начале 1970-х годов в Японии в рамках производственной системы Toyota. Начиная с 1980-х годов ТРМ была успешно внедрена во многих компаниях Японии, США и Западной Европы. В последние годы систему ТРМ начали внедрять в ряд российских компаний.
В философии ТРМ центральное место отводится человеку. Лишь полное изменение трудового поведения работников, возникновение у них стремления к совершенствованию производства позволит успешно внедрить в компании систему ТРМ.
Все мероприятия, осуществляемые в рамках ТРМ, направлены на устранение основных видов потерь, снижающих эффективность компании: потери времени функционирования оборудования (из-за поломки и
наладки оборудования), энергоресурсов, сырья, материалов и рабочего времени.
Самостоятельное обслуживание оборудования работником является основой внедрения системы ТРМ. При традиционных методах организации производства работник не занимается наладкой оборудования - эту функцию выполняют наладчики, механики-ремонтники. При этом ремонт оборудования носит планово-предупредительный характер, а действительная потребность в ремонте не учитывается. В случае поломки наладчики не успевают выполнять все увеличивающийся объем работы. Все это ведет к увеличению времени простоя оборудования и увеличению затрат на поддержание оборудования в рабочем состоянии [2, 4].
Переход на самостоятельное обслуживание оборудования начинается с обучения работников способам и видам обслуживания оборудования. Далее для всех типов оборудования, которые переводятся на самостоятельное обслуживание, определяются виды и периодичность работ по обслуживанию и мелким ремонтам, передаваемым работникам. Для этого разрабатываются и размещаются на рабочих местах наглядные карты, схемы, инструкции, регламенты. Для выполнения этих работ работник обеспечивается необходимым инструментом и материалами. Следующим важным шагом по внедрению системы ТРМ является проведение отдельных улучшений, косвенно связанных с обслуживанием оборудования, которые представляют собой постоянный процесс совершенствования различных элементов производства (использование человеческих ресурсов, использование помещений, расход энергоресурсов, расход сырья и материалов, работа с потребителями, подрядчиками и поставщиками и др.).
Результатами внедрения системы ТРМ являются: сокращение затрат на обслуживание оборудования; вовлечение в процесс обслуживания оборудования производственных рабочих; снижение времени незапланированных простоев оборудования.
Внедрение системы бережливого производства -это переход предприятия на новый, более качественный уровень, что предполагает вовлечение в процесс всех сотрудников компании. При этом активное участие обеспечивается как материальными стимулами (за внедренные или утвержденные к внедрению предложения), так и нематериальными (например, возможность участия в управлении предприятия, реализация своих идей, карьерный рост и т.д.). Это должно стать отдельным элементом системы стимулирования и мотивации персонала, действующей на предприятии.
Любое внедрение принципов бережливого производства начинается с обучения персонала, внедрения философии непрерывного, постоянного улучшения деятельности корпорации с целью увеличения ценности для клиента (например, путем улучшения качества) и уменьшения потерь (например, снижения запасов). Бережливое производство, в первую очередь, предполагает вовлечение в процесс оптимизации персонала, поиск внутренних резервов оптимизации про-
изводства и только затем - технологические новации.
Рассмотрим несколько примеров результатов внедрения системы бережливого производства.
Компании Porsche, производителю автомобилей, удалось снизить количество дефектов в четыре раза, а время от начала сварочных работ - с 6 недель до 3-х дней. Производитель шин Goodyear внедряет подход, позволяющий повысить производительность фабрики на 135%, главным образом, за счет 70% сокращения времени производственного цикла. Затраты на сырье сокращаются на 15%, товарно-материальные запасы сокращаются на 50%.
Обратимся к опыту внедрения системы бережливого производства российскими корпорациями.
Братский алюминиевый завод использует многие инструменты и методы концепции бережливого производства, такие как: непрерывное улучшение, визуализация, система «точно в срок», вовлечение персонала [1].
Корпорация «Иркут» в числе первых в российском авиастроении приступила к комплексному поэтапному внедрению современных технологий бережливого производства. В корпорации сформирована структура управления непрерывными улучшениями всех организационных, технологических и логистических процессов. В первоочередном порядке новшества внедряются на Иркутском авиационном заводе, где параллельно ведется обучение руководящего состава всех уровней и практическая работа на пилотных проектах.
По словам президента ОАО «Корпорация «Иркут» О. Демченко, система бережливого производства позволяет добиться повышения эффективности производства, увеличения производительности труда и улучшения качества продукции и является действенным методом сокращения производственных издержек. Кроме того, результатом внедрения методов бережливого производства стало: значительное повышение уровня культуры производства и охраны труда;
снижение на 40% аварий на высокопроизводительном оборудовании, на 61% - времени аварийных простоев высокопроизводительного оборудования; двукратное увеличение экономического эффекта от реализации предложений по улучшению [5].
Таким образом, по опыту реализации подобных инновационных проектов, можно сказать, что внедрение философии бережливого производства можно начинать с отдельного цеха и распространять опыт на все предприятия.
Бережливое производство основывается на раскрытии творческого потенциала сотрудников предприятия. В отличие от других управленческих технологий, ориентированных на жесткую регламентацию деятельности, данный подход позволяет вовлечь в процесс оптимизации работников всех уровней. При этом достигается комплексный эффект: предприятие работает более результативно, сотрудники вовлечены в процесс реализации проекта и имеют возможность улучшить свои условия труда и материальную компенсацию.
Несмотря на многочисленные примеры эффективного применения инструментов бережливого производства, есть сложности по внедрению этих методов в деятельность корпораций на постоянной основе. Философия бережливого производства должна стать корпоративной культурой и образом мышления. Система бережливого производства ориентирует предприятие на эффективную работу в долгосрочной перспективе только в том случае, если удается переориентировать мышление работников с узкотехнологических задач на понимание производственных, экономических и финансовых взаимосвязей.
В условиях нарастающей глобальной конкуренции российские корпорации будут конкурентоспособны только тогда, когда станут использовать современные инновационные методы эффективного управления.
Библиографический список
1. Болтрукевич В. Эффективный БрАЗ [Электронный ресурс]. URL: http://www.leaninfo.ru/2010/03/12/effektivnyj-braz/ (дата обращения: 23.04.2013).
2. Вумек Дж., Джонс Д. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / пер. с англ. 5-е изд. М.: Альпина Паблишерз, 2010. 471с.
3. Ершова И.В., Клюев А.В. Философия Бережливого производства [Электронный ресурс] // Эффективные производственные ЛИН системы: [сайт]. [2010]. URL: http://leansystems.ru/ (дата обращения: 21.04.2013).
4. Институт комплексных стратегических исследований (ИКСИ) // Сайт Института комплексных стратегических ис-
следований (ИКСИ): URL: http://www.icss.ac.ru/ (дата обращения: 12.04.2013).
5. Корпорация Иркут [Электронный ресурс]. URL: http://www.irkut.com/ru/ (дата обращения: 03.05.2013).
6. Кочетов А.Г., Булгаков М. Новационные бизнес-процессы. Пошаговая технология разработки, внедрения и контроля выполнения. М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2012. 172 с.
7. Тайити О. Производственная система Тойоты: уходя от массового производства. 2-е изд. М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2006.
