CC BY
605
Конечно, резкий рост финансирования НИОКР из средств региональных и федерального бюджета (от 20% до 37%) является важнейшем фактором формирования конкурентоспособности (см. модель «Deloitte LLP», табл. 1 - «Государственные инвестиции в НИОКР», W=0,806). Но при сохраняющейся дефицита долгосрочных инвестиций реализовать стратегическую конкурентоспособность обрабатывающей промышленности будет невозможно. Переходя из плоскости практического анализа в плоскость постановки научной проблемы, автор формулирует актуальную теоретическую задачу - развитие подходов к планированию долгосрочных инвестиций в обрабатывающей промышленности.
Итак, исследование экономического профиля национальной обрабатывающей промышленности позволяет сделать вывод [5,9] о наличии объективного потенциала роста стратегической конкурентоспособности при условии реализации инновационных факторов. Объективная слабость сектора - отсутствие сложившихся механизмов привлечения долгосрочных инвестиций, которая с научной точки зрения требует соответствующего исследования.
Литература:
1. 2013 Global Manufacturing Competitiveness Index. Deloitte
Touche Tohmatsu Limited, 2014.
2. Data & Reports 2009-2015. World Bank, NW Washington, World Bank Publishing, 2015.
3. Инновационная Россия - 2020. Стратегия инновационного развития Российской Федерации на период до 2020 года, Минэкономразвития России, Москва, 2011.
4. Маркевич С.В., Фомина Н.Е. Глобальный контекст развития промышленности. Вопросы экономики и права. 2013. № 3. С. 14.
5. Промышленность России. Статистический сборник. М: Росстат, 2014.
6. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей конкурентов. Переводчик: Минервин И. М.: Изд-во: «Альпина Паблишер», 2015.
7. OECD: Science, Technology and Industry Outlook. - OECD, 2015.
8. Карлик, А.Е., Титов, А.Б., Алексеев, А.А., Полшков, Д.А., Самойлов, А.В. Инновационные аспекты развития предприятий. Монография. СПб., Изд-во СПбГУЭиФ, 2009.
9. Статистический бюллетень «Инвестиционная деятельность в России: условия, факторы, тенденции». Статистический сборник. М: Росстат, 2014.
УДК 338.24.01; 338.47
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ТРАНСПОРТНОЙ КОМПАНИИ
Петрова Л.В., к.э.н., доцент, заведующий кафедрой «Финансы и право» Фёдорова Е.Ю., ведущий экономист Финансового управления ЦДИ - филиала ОАО «РЖД»
Одним из наиболее действенных инструментов управления экономической эффективностью является внедрение технологий бережливого производства.
Деятельность компании, в соответствии с концепцией бережливого производства, классифицируется как операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Следовательно, всё, что не добавляет ценности для потребителя, с позиции бережливого производства, является потерями, и должно быть устранено. Бережливое производство — концепция менеджмента, созданная в компании Toyota и основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь.
Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя для достижения наибольшей экономической эффективности.
В статье заинтересованным пользователям представлена справочная, методическая и практическая информация по отдельным вопросам внедрения технологий и принципов бережливого производства как инструмента управления экономической эффективностью транспортной компании.
Авторами исследуются отдельные виды потерь компаний железнодорожного транспорта и инструменты технологий бережливого производства для получения эффекта в масштабах всей компании.
В целях формирования инструментов управления экономической эффективностью транспортной компании рассмотрены основные принципы бережливого производства и предложен вариант повышения эффективности в организационной сфере.
Ключевые слова: бережливое производство, экономическая эффективность, Кайдзен, потери, вытягивание.
LEAN PRODUCTION AS A MANAGEMENT TOOL OF ECONOMIC EFFICIENCY OF
THE TRANSPORT COMPANY
Petrova L., Ph.D., assistant professor, head of the Finance and Law chair, Fedorova E., lead economist of the CDI finance department - JSC «Russian Railways» branch
One of the most effective tools for cost-effective management of technology is the introduction of lean manufacturing. The company's activities in accordance with the concept of lean manufacturing are classified as operations and processes that add value to the consumer, and the operations and processes that do not add value for the consumer. Therefore, everything that does not add value for the customer, from the perspective of lean manufacturing is the loss, and should be eliminated. Lean Production - Management concept, created by Toyota and is based on continued effort to eliminate all kinds of losses. Lean manufacturing requires involvement in the process of optimization of business of each employee and maximum customer orientation to achieve maximum economic efficiency. This article provides background to interested users, methodical and practical information on specific issues of implementation of the principles and techniques of lean manufacturing as a management tool of economic efficiency of the transport company. The author explores some kind of loss of railway transport companies and tools of lean manufacturing techniques to produce the effect of company-wide. In order to create management tools cost-effective transport of the basic principles of lean production and offered the option of increasing the efficiency in the organizational sphere.
Keywords: lean production, economic efficiency, Kaizen, loss, draw
Понятие «эффективность» достаточно часто употребляется в широком смысле слова, то есть для характеристики общественного производства в целом. При этом экономическое содержание эффективности заключается в том, что она отражает уровень отдачи трудовых и материальных ресурсов, используемых в производстве. Достижение производственных и экономических результатов, и
их соответствие ожидаемым потребностям сферы производства и общества в целом свидетельствуют об эффективности работы компании.
Существует множество различных мнений в определении понятия «эффективность». Несомненно, данное понятие многоаспектное и определить его простой формулой невозможно. Однако, следует
Рис. 1. Формула производства
обратить внимание на следующее: традиционное ценообразование, особенно в постсоветских компаниях, осуществляется, как правило, следующим образом - расходы на производство продукции определяются как совокупные затраты и к ним добавляется ожидаемая, планируемая прибыль — таким образом формируется цена. При этом данный принцип не учитывает важного обстоятельства: эта формула не мотивирует производителей к снижению затрат, многие из которых поставляют товары на рынок с завышенной себестоимостью. В приведенную формулу включено огромное количество потерь, которые несут производители на разных стадиях производства, поставки, хранения и транспортировки.
Подобный способ не является эффективным. Формулой эффективного бизнеса предусмотрен иной подход, который используется многими, например, японскими компаниями, а именно, рыночная цена минус затраты равно прибыль. В этом случае, для обеспечения достаточной прибыли, при условии формирования рыночной цены, остается только один фактор для улучшения бизнеса - снижение затрат. Основная статья для повышения эффективности при этом - уменьшение различного рода потерь. Умение различать затраты на производство продукта или услуги и потери, не доставляющие ценности клиенту, которые при этом возникают, и есть формула эффективного бизнеса (рис. 1). Именно поиск устранения потерь является основным принципом бережливого производства.
Отцом-основателем бережливого производства считается Тайити Оно, начавший работу в Toyota Motor Corporation в 1943 году, интегрируя лучший мировой опыт. В середине 1950-х годов он внедрил систему (Toyota Production System, TPS), которая в за-
падной интерпретации стала известна как Lean production, Lean manufacturing, Lean. Также стоит отметить значительный вклад в развитие теории бережливого производства его соратника и помощника Сигэо Синго, который также в 1950-х годах внедрял на Тойоте новые методы управления. Идеи Лин были высказаны еще Генри Фордом, но они не были восприняты бизнесом, поскольку значительно опережали время. Сегодня крупнейшие компании мирового уровня успешно используют Лин: ALCOA, BOEING (США) и многие другие.
Концепция бережливого производства родилась на европейском континенте и представляла собой синтез и обобщение ряда передовых управленческих практик различных стран. В Европе акцент в реструктуризации во многом делался (и делается) на мотивацию персонала, в том числе на его участие в создании оптимальных форм труда. Lean в Европе — это гораздо больший упор на мотивацион-ную составляющую в организации производства, чем в США.
В русской версии термин Lean переводится как «бережливое производство», «стройное производство» или просто «Лин». Сначала Лин на Западе и в Японии применяли в отраслях с дискретным производством, прежде всего в автомобилестроении. Затем концепция была адаптирована к условиям непрерывного производства, а потом и в торговле, сфере услуг, коммунальном хозяйстве, здравоохранении, вооруженных силах и государственном секторе. Привлекательность Лин в том, что система на 80% состоит из организационных мер и только на 20% из инвестиций в технологию.
Постепенно Лин превратилось в международную филосо-
Рис. 2. Цели бережливого производства
Таблица 1. Виды потерь
Виды потерь Источники потерь Пути улучшения
ПЕРЕПРОИЗВОДСТВО - дополнительные расходы на хранение; - избыточное использование материалов и ресурсов; - нарушение графиков поставок; - вынужденные скидки при продаже. 1. производить только вовремя и только то, что хочет клиент; 2. производство мелкими партиями; 3. быстрые переналадки.
ТРАНСПОРТИРОВКА - потери времени на перемещение материалов/продукции до момента их поставки внутреннему или внешнему потребителю; - перепроизводство продукции и ее порча при хранении. 1. контроль путей перемещения ценностей, сокращение лишних перемещений за счет перепланировок, перераспределения ответственности, устранения удаленных запасов; 2. сокращение расстояний физического перемещения ценностей; 3. сокращение расстояний между оператором и оборудованием.
ОЖИДАНИЕ - различная пропускная способность операций; - планирование не для нужд потребителей, а для загрузки оборудования; - создание запасов для операций с высокой пропускной способностью. 1. гибкое планирование производства на основе заказов; 2. повышение пропускной способности наименее производительного участка; 3. приостановка производственного процесса при отсутствии заказов; 4. гибкий график для работников и оборудования.
ЗАПАСЫ — специальные склады материалов и продукции для обеспечения своевременности поставок, которые скрывают проблемы производства и не добавляют ценности для клиента; - материалы и полуфабрикаты, оплаченные предприятием, но находящиеся на этапе доставки. 1. анализ востребованности продукции с длительным сроком хранения; 2. анализ своевременности изменения цены на неликвидные запасы, анализ рекламаций на неликвиды; 3. балансирование производства и сбыта; 4. анализ динамики запасов и уменьшение запасов материалов и сырья между операциями.
ДЕФЕКТЫ - затраты на проверку и операции контроля; - переделки дефектной продукции; - утилизация брака, не поддающегося исправлению. 1. контроль эффективности и целесообразности проверок; 2. установление связи между параметрами процесса и качеством; 3. расчет экономической целесообразности утилизации брака по отношению к остановкам производства; 4. поощрение качественной работы и наказание некачественной; 5. встраивание контроля качества в процесс производства; 6. встраивание систем предотвращения дефектов (Poka-Yoke).
ИЗЛИШНЯЯ ОБРАБОТКА - доведение продукта до состояния, требуемого потребителем; - автоматическое оборудование, требующее непрерывного присутствия оператора; - изготовление продукции лучшей, чем того требуют клиенты, - добавление ненужных функций или этапов производства, которые маскируют дефекты. 1. покупка сырья не требующего дополнительной обработки; 2. вывод процессов дополнительной обработки за пределы предприятия (outsourcing); 3. исследование необходимости улучшений продукции; 4. предпочтительное достижение стабильных результатов, чем их улучшение.
ДВИЖЕНИЯ - излишние переходы, движения, настройки при выполнении работы; - отсутствие или некорректность стандартов выполнения работы; - отсутствие трудовой дисциплины. 1. контроль соответствия деятельности стандарту; 2. разработка или совершенствование стандартов работы; 3. выявление и устранение деятельности, не создающей ценности; 4. распределение ответственности за результат выполнения работы; 5. обучение персонала правильной работе (5S).
ПОТЕРИ ТВОРЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА — отношение к работникам как к роботам, способным лишь на выполнение механических операций; — неудовлетворенность условиями труда, стремление «отработать» и убежать домой; — слабое стимулирование труда (вознаграждение не зависит от усилий). 1. полная «прозрачность» деятельности предприятия; 2. вовлечение работников в деятельность по улучшению (Кайзен); 3. улучшение условий труда; 4. повышение социальной защищенности; 5. выстраивание очевидной системы мотивации-стимулирования; 6. предоставление возможности высказать свое мнение.
фию менеджмента, Лин мышление (Lean Thinking), и даже Лин культуру (Lean culture) современного общества. Главное в Лин культуре - опора на человеческий фактор, коллективная работа. Другим важным положением является стремление к постоянному совершенству методом постепенных, но непрерывных улучшений (метод Кайдзен).
В России начался переход к широкому использованию Лин после проведения Первого Российского Лин Форума в 2006 году в Екатеринбурге. В 2007 году там же состоялся Второй Российский Лин Форум. Первыми предприятиями, которые много раньше применили Лин, являются Горьковский автомобильный завод (Группа "ГАЗ"), ВАЗ, КАМАЗ, Русал, ЕвразХолдинг, Еврохим, ВСМПО-АВИСМА, ОАО "КУМЗ", Северосталь-авто, Тутаевский моторный завод и др.
Бережливое производство — концепция менеджмента, созданная на Toyota и основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.
Отправная точка бережливого производства — ценность для потребителя. С точки зрения конечного потребителя, продукт (услуга) приобретает действительную ценность только в то время, когда происходит непосредственная обработка, изготовление тех элементов. Ценность - это полезность, присущая продукту с точки зрения потребителя, и находящая отражение в цене продаж и рыночном спросе. Основой бережливого производства является процесс устранения потерь, которые по-японски называются странным для российского слуха словом «муда». Муда — это одно из японских слов, которое означает потери, отходы, «действия, которые не добавляют ценности». [1] Например, потребителю совершенно не нужно, чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, в традиционной системе управления складские издержки, а также все расходы, связанные с переделками, браком, и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя.
В соответствии с концепцией бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Следовательно, всё, что не добавляет ценности для потребителя, с позиции бережливого производства, классифицируется как потери, и должно быть устранено (Таблица 1.).
В бережливом производстве принято выделять ещё два источника потерь — мумри и мумра, которые означают соответственно «перегрузку» и «неравномерность»:
Мумра — неравномерность выполнения работы. «Временами в нормально функционирующих производственных системах бывает больше работы, чем могут выполнить специалисты и оборудование, а порой работы недостаточно. Причина неравномерности — неправильно составленный график или колебание объемов производства, вызванное внутренними проблемами, например простоями, отсутствием деталей или дефектами». [1]
«Мури — перегрузка людей или оборудования. В определенном смысле представляет собой противоположность муда. Мури
заставляет машину или человека работать на пределе возможностей. Перегрузка людей угрожает их безопасности и вызывает проблемы с качеством. Перегрузка оборудования ведет к авариям и дефектам». [1]
Существует способ организации бережливого производства в виде пяти элементов (рис. 3):
1) Определение ценности конкретного продукта;
2) Определение потока создания ценности для этого продукта;
3) Обеспечение непрерывного течения потока создания ценности продукта;
4) Допуск потребителя к вытягиванию продукта;
5) Стремление к совершенству.
Тайити Оно писал, что «производственная система компании Toyota стоит на двух «китах»: системе дзидока и «точно вовремя». [2]
Дзидока означает «вытягивание», то есть идею, что последующая производственная стадия запрашивает нужные изделия с предыдущей, а пока этого нет, ничего не производится. «По сути, дзидока означает встраивание качества в процесс производства, или «предупреждение ошибок». [1]
Впоследствии в рамках концепции бережливого производства было выделено множество элементов, каждый из которых представляет собой определённый метод, а некоторые (например, кайдзен) сами претендуют на статус концепции (рис. 4).
Открытое акционерное общество «Российские железные дороги» является безусловным лидером на российском транспортном рынке с точки зрения объемов и географии оказания транспортных услуг. Однако лидерство по объемам перевозок не обеспечивает автоматически высшего уровня финансово-экономических результатов деятельности. При этом достижение ОАО «РЖД» высокой рентабельности за счет ценового фактора не всегда возможно, так как тарифы на подавляющее большинство услуг ОАО «РЖД» жестко регулируются государством с возложением при этом обязательств по осуществлению коммерчески не эффективных, но социально значимых перевозок. В то же время, во многих рыночных сегментах, как правило, высокодоходных, ОАО «РЖД» уже сегодня работает в условиях возрастающей конкуренции. Это обстоятельство требует разработки и реализации активной стратегии в области повышения качества оказываемых услуг и эффективности перевозок для формирования неценовых конкурентных преимуществ. При этом в ОАО «РЖД» в качестве стратегического принято направление на ведение высокоэффективного, клиентоориентированного, социально ответственного бизнеса с использованием лучшей практики российских и зарубежных компаний.
ОАО «РЖД» находится сегодня на пороге нового этапа развития. Содержанием этого этапа станет непрерывная комплексная оптимизация бизнес-процессов, совершенствование структуры и принципов управления, укрепление корпоративной культуры, а в целом - достижение целевого состояния, определенного Стратегической программой до 2030 года. В условиях возрастающей конкуренции ОАО «РЖД» важно не потерять перспективные рынки, использовать все свои резервы для поддержания и усиления конкурентоспособ-
ИНСТРУМЕНТЫ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА
Система ТРМ (Total Productive Maintenance) Всеобщий уход за оборудованием
Система 5S Сортируйте, соблюдайте порядок, содержите в чистоте, стандартизируйте, совершенствуйте
Быстрая переналадка SMED (Single-Minute Exchange of Dies) Переналадка/переоснастка оборудования менее чем за 10 минут. Переналадка в одно касание (One-touch setup) — вариант SMED, но время переналадки уже измеряется единицами минут, то есть не больше 9
Кайдзен (kaizen) Непрерывное совершенствование
Гемба кайдзен Непрерывное совершенствование на месте создания дополнительной стоимости
Вытягивающее производство, канбан Продукция «вытягивается» со стороны заказчика, а не «толкается» производителем. Информирование предыдущей производственной стадии о том, что нужно начинать работу
Точно вовремя Система синхронизации передачи продукта с одной производственной стадии на другую посредством карточек канбан. Комплектующие должны передаваться на следующую стадию только тогда, когда это нужно, и ни минутой раньше
«Пока — ёкэ» («защита от ошибок») Метод предотвращения ошибок — специальное устройство или метод, благодаря которому дефекты просто не могут появиться
Рис. 4. Основные инструменты бережливого производства
ности в долгосрочном периоде. Как показывает мировой опыт, эта задача может быть решена ОАО «РЖД» только путем системного подхода к оптимизации всех аспектов и функциональных направлений деятельности на основе методологии управления качеством как интегрирующей платформы.
Среди основных проблем ОАО «РЖД», обострившихся в ходе глобального финансово-экономического кризиса и его последствий, можно выделить следующие:
- повышение межвидовой конкуренции в грузовых и пассажирских перевозках (за счет автомобильного, авиационного транспорта);
- государственное регулирование тарифов на железнодорожные перевозки;
- сокращение инвестиционных ресурсов.
Перечисленные проблемы были актуальны для компании и в относительно благополучные годы, в частности, повышение конкурентоспособности услуг и повышение внутренней эффективности компании. На решение обозначенных проблем нацелены инновационные управленческие технологии, объединенные под общим понятием «бережливое производство (lean production)».
«Бережливая» компания должна, прежде всего, понимать, что представляет для конечного потребителя ценность, что в предоставляемых потребителю услугах железнодорожных перевозок действительно важно. Все действия компании, которые не приводят в конечном итоге к созданию ценности для потребителя, являются потерями - потерями рабочего времени, избыточным оборудованием, производственными площадями, материально- техническими ресурсами. Инструментарий бережливого производства призван помочь персоналу компании на всех уровнях управления осуществлять планомерный поиск и исключение потерь во всех производственных процессах.
В локальных подразделениях и филиалах ОАО «РЖД» накоплен опыт, как позитивный, так и негативный, связанный с внедрением инструментов бережливого производства, однако для получения эффекта в масштабах всей компании требуются системные согласованные действия по развитию фирменной производственной системы, неотъемлемой частью которой является применение инструментов бережливого производства. В системах, построенных на принципах Lean, обычно составляются списки видов потерь,
Виды потерь в железнодорожной транспортной системе
Перепроизводство превышение потоков над пропускными возможностями участков, станций, узлов;
Аварии, катастрофы выход из строя части инфраструктуры, подвижного состава, жертвы и т.п.;
Отказы локомотивов, вагонов, элементов инфраструктуры, в т.ч. отцепки, внеплановые ремонты и т.п.;
Простои, ожидания поезда на станциях, подвижной состав в ремонте и т.п.;
Длительная переналадка обработка вагонов, локомотивов, сортировка, погрузка, выгрузка, очистка, уборка, маневрирование, составление поездов и т.п.;
Брошенные поезда и вагоны вплоть до прекращения движения;
Высокая доля порожних пробегов
Лишняя транспортировка к месту ремонта, отстоя и т.п.;
Невысокие коэффициенты готовности подвижного состава и инфраструктуры;
Низкая эффективность подвижного состава и оборудования.
Рис. 5. Основные виды потерь транспортной системы
которые следует устранять (рис. 5).
По каждому из видов потерь должны быть разработаны и выполнены программы по их снижению. А значит, имеется место и методам Lean, и методам управления качеством. Для железнодорожной отрасли таковыми являются:
1. Принцип выравнивания потока - максимально одинаковая производительность всех операций переработки (погрузка, сортировка, переработка транзитных поездов, выгрузка и т.п.) и транспортировки (скорость движения) в целях избежания скопления запасов (вагонов) между операциями.
2. Постоянная работа по устранению потерь времени (простоев) и материальных ресурсов, повышению производительности во всей цепочке.
При существенно различной производительности операций работа в потоке становится невозможной. В таком случае должна работать система вытягивания.
Технологически перевозка состоит из участков переработки (станции, на которых производятся операции погрузки, выгрузки, сортировки и другие операции, изменяющие состав поезда) и участков транспортировки (перегоны, по которым поезда перемещаются к следующему участку переработки). Чтобы поток имел минимальные вариации, необходимо выравнивать производительность всех участков - это называется выравниванием потока. Например, если из 10 перегонов некого маршрута девять имеют пропускную способность 40 пар поездов, а один - 30 пар, то либо перед этим перегоном всегда будут «пробки», либо сознательно необходимо ограничить количество поездов на данном маршруте до 30. Кроме того, важно обеспечить фактическое заполнение данного маршрута одинаковым суточным количеством поездов. Если есть необходимость в увеличении объемов перевозок, то производительность участков следует увеличивать по всему потоку, начиная от грузополучателя.
Если производительность некоторых участков ниже интенсивности потока, то работа в такого рода чистом потоке становится невозможной или нецелесообразной, и следует переходить на систему вытягивания.
Производительность «узких мест» лимитирует производительность всей системы, и поэтому планирование перевозок следует строить именно от этих узких мест. Если производительность такого участка низкая, но постоянная, то можно организовать поток меньшей интенсивности, если же вариабельность производительности велика, то разумнее подстраивать производительность предыдущих участков под это узкое место, т.е. отправлять поезда только в тот момент, когда они смогут пройти узкое место без внеплановых остановок в пути, т.к. подобные остановки создают ненужную дополнительную нагрузку на инфраструктуру, замедление скорости вплоть до невозможности движения других поездов. И что очень важно, все это приводит к дополнительным рискам безопасности движения (рис. 6). [3]
Потери от внеплановых остановок поездов по неприему станцией или грузополучателем в большей их части можно избежать, если изменить принцип управления грузопотоком. В настоящее время он формируется дорогой погрузки (станцией отправления) без учета фактической пропускной способности участков по маршруту следования и возможностей дороги выгрузки (станции назначения). Поэтому нередки случаи, когда груз отправляется, но заранее известно, что его доставка в срок невозможна. Еще чаще бывает, что срок доставки просто не прогнозируем.
Согласно концепции бережливого производства можно выделить следующие виды потерь компаний железнодорожного транспорта и примеры их устранения:
1) Ненужные перемещения рабочих
■ нерациональная организация рабочих мест (неудобное расположение станков);
■ лишние движения рабочего в поисках необходимого инструмента, оснастки и т. п.
2) Необоснованная транспортировка материалов, которая не добавляет ценности конечному продукту:
■ транспортировка материалов между цехами, находящимися на значительном расстоянии друг от друга;
■ неэффективная планировка производственных помещений.
Пример устранения: по технологии, принятой на одном
предприятии, крупногабаритную корпусную деталь дважды перемещали на сварочный участок. Корпус сваривали, возвращали на предыдущий участок для обработки поверхности, затем опять везли на сварку (приваривали сборочную единицу) и вновь транспортировали на исходное место. Время при этом тратилось не только на перемещения детали, но и на ожидание погрузчика. В целях сокращения потерь сварочный пост был размещен в непосредственной близости от участка механической обработки и электротележки. Таким образом, удалось исключить транспортировку компонента с помощью автопогрузчика: съем и установка детали, как и раньше, производится кран-балкой, а для перемещения корпуса используется электротележка. Экономия времени при этом составила 409 минут в месяц, что равнозначно времени на производство двух корпусов.
3) Ненужная обработка:
■ изготовление продукции с ненужными потребителю функциями;
■ конструкция изделий необоснованно усложнена;
■ использование дорогой упаковки товара.
Пример устранения: на одном из предприятий, окраска всех поверхностей (видимых и невидимых) производилась по третьему классу покрытия. После опроса потребителей выяснилось, что им это не нужно. Технический процесс был изменен: снизили класс покрытия при окраске невидимых поверхностей. Издержки сократились на сотни тысяч рублей в месяц.
4) Время ожидания:
■ перебои с поставкой сырья, полуфабрикатов;
■ поломки оборудования;
■ отсутствие необходимых документов;
■ ожидание распоряжений руководства:
■ неполадки с программным обеспечением.
Пример устранения: в одном из цехов предприятия оборудование подолгу бездействовало из-за поломок. Время простоя удалось сократить за счет внедрения системы ТРМ. Если станок выходил из строя, рабочий обращался (через мастера) к ремонтникам, и те устраняли проблему немедленно. В результате простои оборудования и работников сократились на 26 человеко-часов в месяц.
5) Скрытые потери от перепроизводства:
■ планирование полной загрузки оборудования и рабочей силы;
■ работа с большими партиями;
■ производство объема продукции, превышающего уровень спроса;
■ изготовление продукции, спрос на которую отсутствует;
■ дублирование работы.
Пример устранения: на предприятии при планировании производства запасных частей исходили из численности рабочих и загрузки оборудования. Техника работала на пределе возможностей, объемы росли, но часть произведенного при этом задерживалась надолго на складах. Изучив потребительский спрос, а также прибыль от каждого вида продукции, руководство пришло к выводу, что выгоднее отказаться от производства некоторых товаров, а
"Вталкивание"
погрузка, отправление
Производственно-транспортная система Рис. 6. Нарушение потока - узкие места транспортной компании
"Вытягивание"
доставка грузополучателю, выгрузка
► . Нагрузка на инфраструктуру Пересодержание " локомотивных бригад
Ä . Завышение ^ локомо!иьною парка . Дополнительное количество поездив
л л . Увеличение транзита без переработки Увеличение транзита с переработкой
Ä . Завышение вагонного парка ^ Рост количетсва брошенных поездов
Рис. 7. Факторы замедления скорости продвижения
освободившиеся ресурсы использовать для изготовления деталей, пользующихся спросом. В результате компании удалось устранить потери от перепроизводства и увеличить прибыль на десятки миллионов рублей.
6) Лишние запасы:
■ затраты на содержание складских площадей;
■ ухудшение свойств материалов вследствие их длительного хранения;
■ «замораживание» капиталов предприятия;
Пример устранения: на предприятии незавершенное производство составляло 16 дней. На сборочном участке одних комплектующих было в избытке, а других постоянно не хватало. После применения методов бережливого производства удалось организовать ежедневную поставку комплектующих на участок сборки в необходимом количестве. В результате, производство готовой продукции увеличилось, была получена прибыль в несколько десятков миллионов рублей, что позволило закупить новейшее оборудование, увеличить зарплату рабочих и улучшить условия труда.
7) Дефекты и их устранение
Пример устранения потерь: процент несоответствующей продукции на предприятии был чересчур большим: заготовки и детали не соответствовали требованиям. Были усовершенствованы процессы, применены методы контроля качества в ходе производства: в случае отклонений срабатывает устройство оповещения и процесс останавливается. В результате проблему теперь можно устранить немедленно, а количество бракованных изделий снизилось на 80%.
Эффективная организация перевозочного процесса имеет следующие характеристики:
- доставка груза осуществляется точно в срок;
- время перевозки является минимальным при текущем состоянии инфраструктуры;
- наличие минимальных помех при следовании поездов;
- некритическая и выровненная нагрузка на элементы транспортной инфраструктуры.
При внедрении принципов бережливого производства ОАО «РЖД» приобретает следующие преимущества:
- Повышение ценности для клиента (точно-во-время), снижение претензий клиентов, укрепление бренда компании и, как следствие, выход на новые сегменты рынка (высокотехнологичная продукция с высокой стоимостью перевозки);
- Отсутствие проблемы «брошенных поездов» и вытекающих из нее (перерасход ресурсов, затруднение движения и т.п.);
- Снижение себестоимости перевозок;
- Повышение эффективности.
При внедрении концепции бережливого производства компании необходимо придерживаться следующих принципов:
1) Вытягивание вместо вталкивания. Внимание должно акцентироваться на доставке (выгрузке), а не на отправке (погрузке), т.е. вагон должен начать движение по инфраструктуре общего пользования только тогда, когда подтверждена готовность к его приему грузополучателем;
2) Встраивание перевозчика в цепочки процессов: процессные отношения с грузоотправителями и грузополучателями с акцентом на грузополучателях как на конечных потребителях услуги перевозки;
3) Понятие «потока» как модели транспортной системы: воз-
можности потока определяются ограничениями его самых проблемных участков, а выравнивание его во времени является условием эффективной перевозки;
4) Устранение всех видов потерь (браки, отцепки, перерасход ресурсов);
5) Для достижения эффективности и увеличения производительности труда необходимо выделить в качестве приоритетов время клиента (ускорение доставки) и рабочее время сотрудников.
Однако основные резервы повышения эффективности заключены не в технической, а в организационной сфере. Их использование не требует больших финансовых вливаний, но предполагает системность и решительность в преобразовании системы менеджмента и в управлении движением.
Литература:
1. Лайкер Д.К. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира/; Пер. с англ. - М: Альпина Бизнес Букс, 2005. -С.157-158, С.49
2. Оно T. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства / Пер. с англ. — М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2005. — 192 с.
3. Лапидус В.А. Возможности повышения эффективности транспортной системы ОАО "РЖД" на основе современных принципов управления качеством и издержками //Железнодорожный транспорт. - 2010. - №11.
4. Имаи М. Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний /; Пер. с англ. — 2-е изд. — М: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 274 с.
5. Вэйдер М. Инструменты бережливого производства: мини-руководство по внедрению методик бережливого производства/; Пер. с англ. - 4-е изд. - М: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 125 с.
6. Стратегия развития холдинга «РЖД» на период до 2030 года;
7. http://www.leanzone.ru
УДК 336; 338
АНАЛИЗ МЕЖДУНАРОДНОГО ОПЫТА ФИНАНСИРОВАНИЯ ИНФРАСТРУКТУРНЫХ ПРОЕКТОВ
Коровин М.Ю., аспирант, ФГБОУ ВПО «Московский государственный университет путей сообщения», тел.: +7 (926) 679 91 61, email:
В статье проанализированы мировые потребности и источники финансирования инвестиций в инфраструктуру. Рассмотрены текущие проблемы и перспективы долгового и акционерного финансирования международных проектов, а также опыт развивающихся стран - Китая, Индии и Бразилии.
Ключевые слова: международные инфраструктурные проекты, финансирование транспортной инфраструктуры, рынки капитала.
ANALYSIS OF FINANCING INFRASTRUCTURE PROJECTS INTERNATIONAL
EXPERIENCE
Korovin M., the post-graduate student, FSBEIHPE «Moscow State University of Railway Engineering», tel.: +7 (926) 679 91 61, email:
The article analyzes the world's needs and sources of financing of investments in infrastructure. We consider the current problems and prospects of the debt and equity financing of international projects, as well as the experience of developing countries - China, India and Brazil.
Keywords: international infrastructure projects, the financing of transport infrastructure, capital markets.
Согласно прогнозам Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), при среднегодовом темпе роста в 3,3% мировой ВВП удвоится к 2035 году и составит 145 трлн. долларов США. При этом в ближайшие годы Китай обгонит США по размеру ВВП, рассчитываемому по паритету покупательной способности (ППП), и станет крупнейшей экономикой мира, а к 2030 году его ВВП вырастет в 2,5 раза по сравнению с уровнем 2013 года. ВВП Индии, третьей экономики мира по ППП, к 2030 г. утроится; ВВП России за этот период удвоится, и она переместится с шестого места на пятое среди крупнейших экономик мира. Для сравнения, ВВП США за этот период увеличится лишь на 40%, Европы — на 30%. Основными факторами экономического роста будут прирост населения земли (+19% к 2030 г.) до 8,3 млрд. человек, урбанизация (городское население увеличится на 40% к 2030 г.; а его доля возрастет с 52% до 58%), опережающий рост доходов населения, дальнейшее развитие международной торговли и туризма.
При таких темпах нагрузка на инфраструктуру в большинстве стран мира в ближайшее десятилетие многократно усилится, и ее своевременное развитие станет главным залогом устойчивого роста мировой экономики и торговли. По оценкам экспертов ОЭСР, при удвоении мирового ВВП к 2035 году объем пассажирских авиаперевозок за аналогичный период увеличится в 2,5 раза, грузовые авиаперевозки утроятся, а перевозки контейнеров возрастут в четыре раза. Между тем пропускная способность существующих транспортных коридоров между Азией и Европой позволит увеличить грузооборот в среднем еще на 50%, которые будут исчерпаны в течение ближайших 6-8 лет. Учитывая, что на проектирование, строительство и расширение крупных инфраструктурных объектов потребуются годы, решения касаемо механизмов их финансирования необходимо принимать в ближайшее время.
Рис. №1. Индекс прироста мирового ВВП и показателей
транспортного сектора1. Увеличение инвестиций в инфраструктуру — проверенный и
надежный способ стимулирования экономического роста. В краткосрочной перспективе увеличение объема инвестиций в инфраструктуру создает новые рабочие места, в среднесрочной перспективе — стимулирует экономический рост, а в долгосрочной — снижает транспортные издержки предприятий и улучшает качество жизни населения. По оценкам аналитиков «McKinsey», дополнительный 1% от ВВП инвестиций в инфраструктуру создаст 3,4 млн. новых рабочих мест в Индии, 1,5 млн. мест в США или 1,3 млн. рабочих мест — в Бразилии. Кроме того, качественная транспортная инфраструктура повышает мобильность населения, которое получает возможность активнее перемещаться между районами городов и регионами, в том числе в поисках работы. Это улучшает структуру рынка труда, приводит к общему росту доходов населения и в конечном итоге стимулирует потребление, которое является одним из главных факторов экономического роста.
Минимальная потребность в инфраструктурных инвестициях в мире, по оценкам «McKinsey Global Institute», составляет 57-67 трлн.долл. в период 2013-2030 гг. (в среднем 3,4-3,9 трлн. долл. в год). Эти цифры основаны на историческом объеме инвестиций в инфраструктуру за последние 18 лет на уровне 3,5-3,8% от ВВП. При этом данные прогнозы не учитывают опережающий рост спроса на инфраструктуру в связи с увеличением доходов населения и повышение качества инфраструктуры в тех странах, где она исторически недофинансировалась (например, в Бразилии или России)2. По мнению аналитиков «McKinsey», для поддержания адекватного состояния инфраструктуры совокупная стоимость инфраструктурных активов должна составлять в среднем 70% от ВВП. Те страны, у которых эта доля ниже (например, Бразилия - 16%, Россия - 61%, Индия - 58% и даже США - 64%), должны наращивать инвестиции в инфраструктуру опережающими темпами, а те, у которых выше (Япония, Китай, Германия), имеют возможность сократить объем инвестиций в ближайшие годы. Ниже представлена оценочная стоимость инфраструктурных активов в разных странах в процентах от ВВП, инвестиции в инфраструктуру в разных странах, средневзвешенный % от ВВП в период 1992-2011 гг. и потребности до 2030 года:
Согласно оценкам Всемирного банка более 40% мировых инвестиций в инфраструктуру приходится на автомобильные и железные дороги, порты и аэропорты.
Внебюджетное финансирование инфраструктурных проектов в развитых странах осуществляется диверсифицированной группой частных и институциональных инвесторов, которые инвестируют либо в акционерный капитал (долевое финансирование), либо предоставляют заемное финансирование (посредством выкупа облигаций, инвестирования в фонды с соответствующей инвестиционной декларацией или кредитования проектов напрямую). У каждой группы инвесторов при инвестировании в инфраструктурные проекты существуют свои цели и задачи, а также ограничения, прописанные в инвестиционной декларации. Обобщенно ключевые поставщики
