CC BY
241
УДК 338. 2
Белоганов Валерий Анатольевич Valery Beloganov
ИННОВАЦИИ В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ
INNOVATIONS IN CRISIS MANAGEMENT
Рассматриваются различные виды инноваций в антикризисном управлении. Исследуется современное состояние инновационной политики и поиск возможных решений проблем управления инновационными процессами в антикризисном управлении. Рассмотрены различные подходы к внедрению инноваций в производство. Проанализировано состояние российских национальных инновационных систем в антикризисном управлении. Сформулировано значение процессных инноваций в антикризисном управлении
Ключевые слова: антикризисный процесс, инновации, применение инновационных форм, социально-экономическая система, рыночные отношения, развитие, государственная инновационная политика, размещения, диапазон выбора, процессные инновации, «инкрементные» инновации
^e author considers different types of innovations, the use of innovative forms in crisis management. The current state of innovative policy and possible solutions of management problems connected with innovative processes in crisis management are studied. The article considers different approaches to the introduction of innovations into production. The state of the Russian national innovation systems in crisis management is analyzed. The author shows the importance of innovation process in crisis management, which changes all processes of organizations connected with redistribution of resources
Key words: anti-crisis process, innovation, use of innovative forms, socio-economic system, market relations, development, public innovation policy, allocation, range of choices, «incremental» innovations
Любая социально-экономическая система достигает успеха в своей деятельности, если находится в состоянии последовательного и неуклонного развития. Как бы успешно ни функционировала социально-экономическая система, но если ее руководство не нацелено на освоение новых технологий, позволяющих производить новые виды продукции более высокого качества и с наименьшими затратами, она через определенный промежуток времени рискует стать неконкурентоспособной. Все это способствует возникновению кризисной ситуации в организации и может послужить причиной банкротства. Особенно актуальна
эта проблема для экономики нашей страны, переживающей переход к рыночным отношениям. Сложившаяся в настоящее время ситуация в российской экономике характеризуется общим спадом производства и конкурентоспособности продукции, снижением заинтересованности большинства товаропроизводителей в проведении инновационных мероприятий, а также практически полным отсутствием у государственных структур целостной инновационной политики [3]. Кризис в экономике страны усугубляется инновационным кризисом, который проявляется в резком снижении управляемости процессами создания и внедрения
новшеств, в отсутствии источников финансирования, в свертывании деятельности исследовательских творческих коллективов. С учетом этого поиск возможных решений проблем управления инновационными процессами становится одной из важнейших задач антикризисного управления.
Антикризисное управление в современном мире предполагает обязательное использование управленческих инноваций. Понятие «инновация» синонимично понятиям «нововведение», «новшество». Понятие «инновация» предполагает новый продукт или услугу, способ их производства, новшество в организационной, финансовой, научно-исследовательской и других сферах, любое усовершенствование, обеспечивающее экономию затрат или создающее условия для такой экономии.
Существует широкий спектр инноваций, присущих всякому управлению. Для антикризисного управления наибольшее значение имеют инновации процессные, изменяющие все процессы функционирования организации: инновации продуктовые, определяющие материальный результат управления; инновации реорганизационные, связанные с перераспре -делением ресурсов, их иногда называют аллокационными инновациями (allocation — «размещения» ) [ 2 ]. Аллокационные инновации непосредственно не приносят дополнительных прибылей, но являются необходимым условием реализации всех инновационных проектов продуктового типа. Они характеризуют стратегический аспект антикризисного управления и состоят, как правило, в реконструкции основных факторов функционирования предприятия, которые включают:
— реорганизацию предприятия в различных сферах его функционирования: управление, организация производства, работа с персоналом;
— перераспределение или реструктуризацию материальных и нематериальных ресурсов;
— перераспределение ответственности должностных лиц и полномочий менеджеров различных уровней, укрепление дис-
циплины, повышение организационной четкости работы всех звеньев управления.
Особая роль данных видов инноваций определяется их влиянием на инвестиционную деятельность организации.
В условиях повышения инновационной активности коммерческих и государственных предприятий и структурной перестройки страны в целом инновационная государственная политика приобретает важное значение. Государственная инновационная политика должна создать необходимые и достаточные условия для расширения, ускорения и повышения эффективности создания и реализации различных инноваций: продуктовых, технологических, экономических, социальных и др., направленных на разработку и внедрение конкурентоспособной продукции и технологии на уровне мировых стандартов. Наиболее доступными и оперативными являются процессные новшества. Процессные инновации ориентированы на экономию всех видов издержек, экономию времени, повышение качества работы. В этом случае они могут быть непосредственным источником дополнительной прибыли. Особенностями процессных инноваций являются краткосрочность их окупаемости, доступность в проектировании и реализации.
Процессные инновации антикризисного управления включают нововведения в процессах:
— взаимодействия организации с внешней средой (организация сбытовой и закупочной деятельности, схемы сотрудничества, выбор партнеров);
— управления движением материальных запасов и денежных средств (логистические инновации);
— информационно-аналитического обеспечения управления ( оперативность, достоверность, своевременность, аналитическая ценность);
— производства продукта, услуги и др;
— взаимодействия функций, персонала, целевых групп и т.д.
При разработке продуктовых инноваций в процессах антикризисного управления всегда возникает необходимость вы-
бора таких, которые окажутся наиболее приемлемыми в конкретных условиях функционирования предприятия, его положения на рынке, конкурентоспособности и ресурсоемкости. Диапазон выбора новых товаров и услуг определяется следующими видами продуктовых инноваций:
— не новые для предприятия, но новые для рынка, на котором работает предприятие;
— не новые для предприятия, но производимые для нового рынка, на котором может работать предприятие;
— новые для предприятия, но не новые для рынка и поэтому требующие от предприятия освоения рынка;
— новые как для предприятия, так и для рынка, требующие освоения не только производства, но и создания рынка. Продуктовые инновации заключаются в выборе и освоении новых видов продуктов и услуг, для чего необходимо разработать новые технологии или приобрести какие-либо новые технические решения и права на их реализацию. Возможна классификация продуктовых инноваций не только по критериям новизны для предприятия и рынка, но и по другим критериям.
По жизненному циклу продукта или услуги можно выделить следующие инновации:
— продуктовые, с длительным жизненным циклом;
— продуктовые, с коротким жизненным циклом;
— в продуктах и услугах, требующих значительного научного задела;
— капиталоемкие продуктовые;
— не капиталоемкие продуктовые;
— с коротким сроком окупаемости;
— с длительным сроком окупаемости.
Перечисленные виды инноваций, как
правило, существуют в определенном сочетании своих типологических свойств. Такое сочетание играет важную роль в различных ситуациях антикризисного управления.
Продуктовые инновации выступают среднесрочными и среднекапиталоемки-ми. Самыми долгосрочными и дорогостоящими являются аллокационные инновации [3]. Продуктовые инновации обычно
считаются среднесрочными, т.е. по своей окупаемости и влиянию на финансовое оздоровление предприятия менее оперативными, чем процессные инновации, и более оперативными, чем аллокационные инновации. Эффективные в финансовом плане продуктовые новшества в состоянии существенно повлиять на повышение курсовой стоимости акций или хотя бы на повышение расчетной величины обоснованной рыночной стоимости финансово-кризисного предприятия, предприятия-банкрота и его акций. Продуктовые инновации нацелены на переключение предприятия с невыгодных на более выгодные виды бизнеса. Это позволяет предприятию не только выйти в прибыльный режим работы с точки зрения соотношения текущих затрат и результатов, но и повысить финансовую привлекательность для инвесторов и кредиторов.
Существуют консервативный и радикальный подходы к продуктовым инновациям. Наиболее приемлем для финансово-кризисных организаций консервативный подход к выбору новых, более выгодных продуктов или услуг, ограниченных как в возможностях финансировать значительные стартовые инвестиции в новый бизнес, так и в сроке окупаемости этих инвестиций. Консервативный подход к продуктовым инновациям сводится к выбору таких продуктов, услуг или операций, которые бы опирались:
— на уже созданный технологический и коммерческий задел фирмы (закупочные и сбытовые связи);
— имеющиеся у предприятия специальное технологическое оборудование и оснастку, запасы материалов;
— ранее начатые предприятием инвестиционные проекты.
Такой подход предполагает как минимальные барьеры по входу на рынок нового продукта (стартовые капиталовложения по освоению инноваций) , так и низкие барьеры по выходу с рынка прежнего продукта предприятия ( косвенные потери по недо-окупленности прежних инвестиций, а также потери при транспортировке, склади-
ровании, консервации, реализации в виде лома). Ограниченное в финансовых возможностях предприятие должно выбирать такие продуктовые новшества, которые ему максимально «удобно» осваивать, минимизируя потребность в дополнительных инвестициях, опираясь на имеющиеся специальные материальные и нематериальные активы, а также стремясь к возможно более быстрой окупаемости резко ограниченных собственных средств, выделенных для инвестирования. Этот подход может быть достигнут при большом числе консервативно выбранных продуктовых инноваций [5]. Консервативный продуктовый подход не является тождественным «оборонительной» инновационной стратегии. Большое количество незначительных коммерчески необходимых улучшений в продукте способна обеспечить «наступательность» инновационной стратегии. Кроме того, среди консервативных инноваций могут быть и радикальные.
Радикальный подход предполагает не только выбор предприятием нового продукта или услуги, но и выбор наиболее платежеспособного сегмента рынка, в котором будет выгодно работать предприятию. При данном подходе предприятие должно решать: на кого работать, кому что-либо предлагать к продаже, на какую группу потребителей, имеющую максимальную суммарную платежеспособность, ориентироваться.
Под суммарной платежеспособностью сегмента рынка понимается не платежеспособность отдельных представителей выделяемой группы покупателей, а средства, которыми все они располагают. Возможно, что наиболее платежеспособным в сегменте рынка окажется не совокупность немногих по отдельности богатых потребителей (типа «новых русских»), а массовое множество объединенных общими свойствами по отдельности сравнительно бедных потенциальных покупателей некоего продукта или потребителя какой-либо услуги. В то же время суммарная платежеспособность сегмента рынка, т.е. группы потребителей с общими демографическими, социальны-
ми и другими свойствами, определяется их текущими доходами, накоплениями, кредитоспособностью. Радикальный подход к выбору нового продукта имеет следующий алгоритм [4].
1. Проведение морфологического анализа возможных целевых сегментов рынка для предприятия или фирмы. Этот анализ предполагает систематическое, по специально разработанным матрицам выделение всех возможных комбинаций сегментооб-разующих признаков — индивидуальных, групповых и институциональных ( предприятий, фирм, организаций) потребителей любых продуктов, товаров или услуг. При этом наиболее важно нахождение таких сочетаний свойств и характеристик, которые, с одной стороны, необычны, а с другой — характерны для потенциальных покупателей, располагающих свободными или свободно перераспределяемыми средствами. На данном этапе непосредственной целью является выявление необычных сегментов рынка.
2. Проверка нетрадиционных по платежеспособности сегментов рынка на их действительную платежеспособность. Для этого потенциальных — институциональных покупателей — следует классифицировать на открытые акционерные общества и предприятия прочих юридических статусов. По открытым акционерным обществам, обязанных обеспечить свою «финансовую прозрачность», достаточно опираться на анализ их публикуемых годовых финансовых отчетов. По закрытым компаниям можно использовать приемы, которые имеют отношение к косвенным способам проверки платежеспособности партнеров. Платежеспособность физических лиц может быть уточнена по публикуемой статистике о тенденциях и доходах различных категорий населения. Платежеспособность целевого сегмента рынка должна быть растущей. Только в этом случае можно говорить о перспективности выбранного целевого сегмента.
Для выявленных перспективных сегментов рынка далее необходимо определить специфические потребности потенци-
альных покупателей. При этом необходимо стараться определить потребности, которые в настоящее время удовлетворяются не полностью. Это позволит предприятию при выборе нового продукта занять на рынке «свободную нишу». На данном этапе выясняется, насколько легко и быстро, с какими единовременными затратами и потерями (при переспециализации), а также при какой внутренней норме доходности (в сравнении с сопоставимой по рискам финансовой альтернативой вложения тех же средств) предприятие может освоить выбранный продукт (услугу, вид деятельности). Мобилизуются сторонние инвестиции в переключении предприятия на новый продукт [9]. Радикальный подход к выбору нового продукта граничит с наступательной инновационной стратегией предприятия. Консервативный подход ближе к оборонительной инновационной стратегии.
Наступательная инновационная стратегия предполагает, что проводящее ее предприятие поддерживает свою конкурентоспособность, удерживает свою долю на рынках посредством постоянного создания и освоения продуктов, которые являются не только новыми для данного предприятия, но и принципиально новыми для рынка, для потребителей. Предприятие, реализующее такую стратегию, сознательно предпочитает выступать «пионером» для рынка продуктов, зачастую предназначенных для удовлетворения выявленных собственных новых потребностей на целевом рынке [10]. Оборонительная инновационная стратегия означает, что предприятие сознательно не торопится с продуктовыми новшествами, а если и осуществляет их, то такие нововведения представляют собой лишь незначительные усовершенствования ранее выпускавшего продукта. Данное явление носит название «инкрементные» инновации. Предприятие предпочитает
лишь следовать за «пионером» по-настоящему радикальных продуктовых новшеств, после того как удостоверится, что фирмы-«пионеры» имеют с этими новшествами коммерческий успех. Для этого в порядке «обороны» своей доли на рынке предприятие старается имитировать новшество добившегося успеха «пионера», используя повторные разработки нововведения, получение повторных патентов, переманивание на работу носителей ноу-хау конкурента, т.е. нарушение патентных прав на используемые технологии. При радикальном подходе акцент делается на неудовлетворенных потребностях. При консервативном подходе проявляется стремление как можно дольше использовать возможности удовлетворения существующей потребности. Оборонительная инновационная стратегия, как и консервативный подход, предполагает освоение менее революционных новшеств, усовершенствование существующего продукта, его модификацию [11].
Таким образом, важно, чтобы в обществе сформировалась инновационная культура. Создание специализированных инновационных институтов, готовящих специалистов для инновационного производства, является важным шагом на пути создания такой культуры. Только воздействие на культурную среду через образование, науку, правовую базу, общественное мнение, организацию профессионального обучения позволит российской экономике реально перейти на инновационный путь развития [12]. В России до настоящего времени инновационная деятельность осуществлялась исключительно в крупных государственных учреждениях. Внедрение новой техники и технологии — сложный и противоречивый процесс, но без использования инноваций производственный процесс станет невозможным.
Литература_
1. Бендиков М.А. Оценка реализуемости инновационного проекта / / Менеджмент в России и за рубежом. 2001. № 2. С. 61-67.
2. Беляев А.А., Коротков Э.М. Антикризисное управление. М., 2011. 311 с.
3. Грибов В. В., Грузинов А. Д. Инновации в антикризисном управлении. М.: ЮНИТИ-ДАТА,
2009. 39 с.
4. Журов В.А. Процесс разработки моделей для прогнозирования банкротства / / Финансовый менеджмент. 2008. № 1. С. 53.
5. Короткова Э.М. Антикризисное управление. 2-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2008. 135 с.
6. Мильнер Б.З. Теория организации. 4-е изд., перераб. и доп. М.: ИНфРА-М, 2004. 125 с.
7. Орлов А.И., Орлова Л.А. Современные подходы к управлению инновациями и инвестициями. М.: Проспект, 2005. С. 45.
8. Родионова Н.В. Антикризисный менеджмент. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. 680 с.
9. Харитонов А.А. Особенности инновационной деятельности. М.: Аспент-Пресс, 2006. С. 38.
10. Эрхард Л. Полвека размышлений. М., 1993. 48 с.
11. Lee Iacocca. The career of Manager. Mos-kow: Progress publishers, 1991. 75 р.
12. Казарян И.Р., Лапина В.А. Управление поведением персонала в организации. Чита: ЗабГУ,
2010. С. 32.
_References
1. Bendikov M.A. Menedzhment v Rossii i za ru-bezhom. (Management in Russia and abroad). 2001. no 2. P. 61-67.
2. Belyaev A. A., Korotkov Ye.M. Antikrizisnoe upravlenie. (Anticrisis management). Moscow, 2011. 311 p.
3. Gribov V.V., Gruzinov A.D. Innovatsii v an-tikrizisnom upravlenii. (Innovation in anti-crisis management). Moscow: YuNITI-DATA, 2009. 39 p.
4. Zhurov V.A. Finansovy menedzhment. (Financial management). 2008. no 1. P. 53.
5. Korotkova Ye.M. Antikrizisnoe upravlenie. (Anticrisis management). 2-e Izd., supplementary and Rev. Moscow: INFRA-M, 2008. 135 p.
6. Milner B.Z. Teoriya organizatsii. (Theory of organization. 4-e Izd., Rev. and supplementary). Moscow: INfRA-M, 2004. 125 p.
7. Orlov A.I., Orlova L.A. Sovremennye pod-hody k upravleniyu innovatsiyami i investitsiyami. (Modern approaches to the management of innovation and investment). Moscow: Prospekt, 2005. P. 45.
8. Rodionova N.V. Antikrizisny menedzhment. (Anticrisis management). Moscow: UNITY-DANA, 2011.680 p.
9. Haritonov A.A. Osobennosti innovatsionnoy deyatelnosti. (Peculiarities of innovation activities). Moscow: Aspent-Press, 2006. P. 38.
10. Erhard L. Polveka razmyshleniy. (Half a Century of reflection). Moscow, 1993. 48 p.
11. Lee Iacocca. The career of a manager. Moscow: Progress publishers, 1991. 75 p.
12. Kazarjan I.R., Lapina V.A. Upravlenie po-vedeniem personala v organizacii. (To control the behavior of personnel in an organization). Chita: ZabGU, 2010. P. 32.
Коротко об авторе _
Белоганов В.А., канд. полит. наук, доцент каф. «Управление персоналом», Забайкальский государственный университет, г. Чита, РФ Сл. тел.: (302-2) 45-66-45
Научные интересы: управление персоналом, психология, политика, конфликтология, история, патриотическое воспитание
_ Briefly about the author
V. Beloganov, candidate of political sciences, Personnel Management department, Transbaikal State university, Chita, Russia
Scientific interests: management personnel, psychology, politics, history, conflictology, patriotic upbringing
