CC BY
388
УДК 33S. Зб
АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ НА ОСНОВЕ ИННОВАЦИЙ
Т.А. Аверина, В.А. Левочкин, И.Ф. Набиулин
Рассматриваются антикризисные приемы инновационного менеджмента, определяемые как воздействие на инновации денежных отношений, возникающих между продавцом инновации, с одной стороны, и покупателем этой инновации - с другой
Ключевые слова: инновация, инвестиция, проект, управление
Антикризисное управление на предприятии (в международной практике и теории обозначается термином «crisis management) - достаточно широкое понятие. Оно не привязано к какой-то конкретной юридически определенной форме кризиса, т. е. совсем не обязательно, чтобы кризисное предприятие было признано банкротом или чтобы по нему было введено арбитражное управление . Важно лишь то, что фактически на предприятии наблюдается финансовый кризис, связанный:
• с нарастающими убытками по текущим операциям;
• с резко уменьшившейся ликвидностью предприятия;
• с «обвалом» размера собственного капитала (рыночной капитализации, уставного капитала, оценки обоснованной рыночной стоимости собственного капитала);
• появлением у фирмы просроченной кредиторской задолженности;
• меньшей или большей степенью проявившейся неплатежеспособности.
Соответственно, антикризисное управление -это комплекс мер по выводу предприятия из такого фактического финансового состояния.
Антикризисное управление завершается с выходом предприятия из финансового кризиса, что выражается либо в исчезновении угрозы банкротства, либо - при более «мягком» варианте - в преодолении убыточности фирмы.
Часто под таким управлением понимают либо управление в условиях кризиса, либо управление, направленное на вывод организации из кризисного состояния, в котором она находится.
По определению А. П. Градова, антикризисное управление — это:
• анализ состояния макро- и микросреды и выбор предпочтительной миссии фирмы;
Аверина Татьяна Александровна - ВГАСУ, аспирант, тел. (4732) 76-40-07
Левочкин Владимир Александрович - ВГАСУ, аспирант, тел. (4732) 76-40-07
Набиулин Ильяз Фидинович - ВГАСУ, аспирант, тел. (4732) 76-40-07
• познание экономического механизма возникновения кризисных ситуаций и создание системы сканирования внешней и внутренней среды фирмы с целью раннего обнаружения «слабых сигналов» об угрозе приближения кризиса;
• стратегический контроллинг деятельности фирмы и выработка стратегии предотвращения ее несостоятельности;
• оперативная оценка и анализ финансового состояния фирмы, и выявление возможности наступления несостоятельности (банкротства);
• разработка предпочтительной политики поведения в условиях наступившего кризиса и вывода из него фирмы;
• постоянный учет риска предпринимательской деятельности и выработка мер по его снижению.
Антикризисное управление, нацеленное на увеличение продаж, экономически, социально и финансово более предпочтительно, чем антикризисное управление, сводящееся к простому сокращению издержек и реализации «избыточного» имущества фирмы.
Антикризисное управление, понятое как налаживание выпуска и реализации конкурентоспособной продукции, может быть, таким образом, охарактеризовано в качестве инвестиционного (основанного на инвестициях) антикризисного управления - при условии, конечно, доступности соответствующих инвестиций за счет самофинансирования, привлеченного или заемного капитала.
Разновидностью базирующегося на инвестициях антикризисного управления, направленного на увеличение выпуска и продаж продукции, является антикризисное управление на основе инноваций, которые требуют инвестиций. Осуществление инвестиционных проектов при инвестировании в новые для предприятия технологии (они могут быть новыми и для отрасли и для рынка) часто называют инновационными проектами. Антикризисное управление, состоящее в выполнении соответствующих инновационных проектов, и служит предметом настоящего исследования.
При этом антикризисное управление может акцентировать как новые технологии собственно в производстве (создание и освоение новой для предприятия или для разного масштаба рынка продукции, новых технологических процессов ее выпуска, новой техники и материалов), так и новые техноло-
гии в организации выпуска и продаж продукции. Все это обычно называют антикризисным управлением на основе инноваций.
В основе антикризисного управления, совмещающего в себе финансовую и социальную функции (а также максимизирующего в том числе и финансовые результаты), должны, следовательно, лежать инновации (нововведения) - продуктовые и процессные, а также институциональные (в том числе - аллокационные, связанные с перераспределением ресурсов предприятия).
В чем тогда должно проявиться истинное качество антикризисного управления?
Думается, как раз в том, чтобы либо в кратчайшее время довести до стадии получения прибыли ранее начатые и оказавшиеся коммерчески перспективными инвестиционные проекты, либо изыскать возможность (в том или ином приемлемом для внешних инвесторов режиме) в самые краткие сроки реализовать инвестиции на основе пока еще имеющихся конкурентных преимуществ предприятия [2].
В данном случае целесообразно обратиться к приемам инновационного менеджмента.
Прием инновационного менеджмента — это способ воздействия управляющей подсистемы (субъект управления) на управляемую подсистему (объект управления), которая включает в себя инновации, инновационный процесс и отношения на рынке реализации инновации. Движение инновации от ее возникновения до диффузии связано с движением инвестиций, вложенных в эту новацию.
Поэтому все приемы инновационного менеджмента основаны на денежных отношениях, возникающих в процессе движения инноваций на рынке. Таким образом, общим содержанием всех приемов инновационного менеджмента является воздействие на инновации денежных отношений, возникающих между продуцентом или продавцом инновации, с одной стороны, и покупателем этой инновации — с другой.
Приемы инновационного менеджмента имеют направления действия в области производства и продажи нововведения. Эти направления определяются структурой инновационного процесса.
Поэтому приемы инновационного менеджмента можно разделить на следующие группы (рис.1) [1]:
Кроме перечисленных выше приемов в настоящее время специалисты так же советуют прибегнуть к хендхантингу (переманиванию специалистов других предприятий).
Если же говорить о видах инноваций для осуществления антикризисного управления, то, в этой связи стоит отметить классификацию, предложенную С. В. Валдайцевым (рис. 2).
Рис.1. Приемы инновационного менеджмента
Рис.2. Классификация антикризисных инноваций
Продуктовая инновация включает получение нового продукта или услуги с целью удовлетворения определенной потребности на рынке.
Процессная инновация означает новые элементы, введенные в производственные, управленческие, организационные, маркетинговые и другие процессы.
Продуктовые инновации имеют рыночную ориентацию и диктуются, главным образом, потребителем, в то время как процессные инновации определяются в основном внутренними факторами и диктуются, прежде всего, соображениями эффективности.
Другими словами, продуктовые инновации требуют, чтобы организации ассимилировали модели потребностей покупателей (пользователей), соответствующий дизайн. Процессные инновации требуют, чтобы организации применяли новую технологию для улучшения эффективности производства и коммерциализации продукта [3].
Акцент на технологические продуктовые и процессные инновации в антикризисном управлении соответствует наиболее общепринятой в современных воззрениях на менеджмент «концепции бриллианта» («Diamond Concept») - концепция восстановления, поддержания и развития конкурентоспособности фирмы. Согласно данной концепции, главным фактором конкурентоспособности предприятия, как в долгосрочном, так и в краткосрочном плане является инновативность фирмы, т. е. ее способность и к радикальным, и к частным («инкрементальным») технологическим инновациям.
Согласно концепции «бриллианта», предприятие нуждается в продуктовых инновациях, так как они необходимы для успеха в продуктовой конкуренции, т. е. в борьбе за клиентов на основе такого совершенствования качества продукции (услуг), ко-
торое следует за изменением потребностей клиентов. Процессные же инновации создают возможность снижать себестоимость и тем самым без ущерба для финансовых показателей предприятия снижать при ценовой конкуренции цену на продукт.
Аллокационные инновации состоят:
в различных схемах реорганизации предприятия;
в перераспределении (реструктуризации) материальных (реальных и финансовых), а также нематериальных активов фирмы;
в перераспределении ответственности работников предприятия, в особенности его менеджеров.
Аллокационные инновации сами по себе не способны принести дополнительных прибылей и денежных потоков. Они не являются самостоятельными новшествами и должны лишь служить целям более эффективного проведения инвестиционных проектов по реализации тех продуктовых и процессных инноваций, которые способны (за счет снижения себестоимости и увеличения продаж) принести предприятию дополнительные прибыли и денежные потоки.
В то же время аллокационные инновации являются одними из самых дорогостоящих, сложных в реализации и медленно окупающихся. Можно сказать, что они представляют собой по-настоящему стратегические инновации, от которых - но только со временем - допустимо ожидать как высокого и «долгоживущего» эффекта, так и радикального всеохватывающего «провала».
Очевидно также, что типичные аллокационные инновации призваны «обслуживать» процессные и продуктовые инновации с наиболее длительным сроком полезной жизни, т.е. стратегические процессные и продуктовые новшества, определяющие долгосрочные перспективы предприятия.
На реализацию аллокационных инноваций и ожидание отдачи от них у финансово-кризисного предприятия, следовательно, должно еще хватить времени. Не меньшее терпение должно быть по отношению к этим инновациям и у кредиторов (или владельцев) предприятия.
Если обобщить, то по своей окупаемости и доступности (в смысле необходимых стартовых инвестиций) процессные, продуктовые и аллокационные инновации могут быть проранжированы следующим образом.
Наиболее оперативными и легко реализуемыми являются процессные новшества. Среднесрочными и среднекапиталоемкими выступают продуктовые инновации. Самыми же долгосрочными и дорогостоящими предстают аллокационные нововведения.
Градация этих новшеств остается такой же и с точки зрения рисков их осуществления, сложностей, «подводных камней» на пути реализации соответствующих инвестиционных проектов [2].
Но, как известно, кризисную ситуацию легче предотвратить, нежели потом бороться с ее последствиями.
Для предотвращения кризиса большое значение имеет, как отмечает А. А. Николенко, своевременное обнаружение признаков предстоящей кризисной ситуации. Ранними признаками, или симптомами, грядущего неблагополучия инновационной организации могут быть:
• отрицательная реакция партнеров по бизнесу, поставщиков, кредиторов, банков, потребителей продукции на те или иные мероприятия, проводимые инновационной организацией (далее ИО) (например, структурные реорганизации, открытие или закрытие подразделений ИО, филиалов, дочерних фирм, их слияние, частая и необоснованная смена деловых партнеров, выход на новые рынки и другие изменения в стратегии ИО);
• задержки с предоставлением бухгалтерской отчетности и ее качество, что может свидетельствовать либо о сознательных действиях, либо о низком уровне квалификации персонала;
• изменения в статьях бухгалтерского баланса со стороны пассивов и активов и нарушения определенной их пропорциональности;
• увеличение задолженности ИО поставщикам и кредиторам;
• уменьшение доходов ИО и падение прибыльности, обесценивание акций ИО, установление нереальных (высоких или низких) цен на свою продукцию;
• внеочередные проверки ИО, ограничение коммерческой деятельности ИО органами власти, отмена и изъятие лицензий и т. д.
Одним из показателей состояния ИО является ее устойчивость. Устойчивость организации (2) американские экономисты рекомендуют определять по обобщенному показателю:
2 _ 1,2 X1 +1,4 X 2 + 3,3 Х3 + 0,6 X 4 + IX 5, где Х] — показатель эффективности рабочего капитала; Х2 — показатель эффективности накопленного капитала; Х3 — рентабельность производства; Х4— показатель задолженности; X5 — показатель эффективности активов;
Х _ Оср - Окр
1 А ’
где Оср - оборотные средства; Окр - краткосрочные обязательства; А - общие активы;
К
Х __ нак
2_ А ’
где Кнак— накопленный капитал (остаток прошлых лет);
Пбал
Хз _-
А
Х 4 _
где Пбал — балансовая прибыль;
К_
Д’
где К — капитал фирмы (основные фонды плюс нематериальные активы); Д — общий долг фирмы;
X 5 _ ^
5 А
где V — общий объем продаж.
Перечисленные в качестве примера показатели одновременно могут служить показателями эффективности функционирования фирмы, они должны быть адаптированы к конкретным условиям.
Показатель устойчивости фирмы позволял американским экономистам выявлять до 90% корпораций — потенциальных банкротов за год до банкротства, до 70% — за 2 года и 50% — за 5 лет до банкротства. Если Ъ >3, то фирма устойчивая, меньше 1,8 — неустойчивая.
Поскольку в условиях жесткой конкуренции требуется качественно прогнозировать свое будущее, то представляется, что установление аналогичной системы показателей сможет помочь менеджерам и инвесторам твердо держать в руках руль финансового корабля [4].
Воронежский государственный архитектурно-строительный университет
ANTI-RECESSIONARY MANAGEMENT ON THE BASIS OF INNOVATIONS
T.A. Averina, V.A. Levochkin, I.F. Nabiulin
Anti-recessionary receptions of innovative management defined as influence on an innovation of the monetary attitudes arising between the seller of an innovation, on the one hand, and the buyer of this innovation with another are considered
Key words: an innovation, the investment, the project, management
Литература
1.Балабанов И. Т. Инновационный менеджмент. -СПб.: Питер, 2001. - 304 с.: ил. - (Серия «Учебники для вузов»).
2. Валдайцев С. В. Антикризисное управление на основе инноваций: учеб. пособие. - СПб.: Изд-во С. - Пе-терб. ун-та, 2001. - 232 с.
3. Сурин А.В., О.П. Молчанова Инновационный менеджмент: Учебник. - М.:ИНФРА-М, 2008. - 368 с. (Учебники факультета государственного управления МГУ им. М. В. Ломоносова);
4. Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. 6-е изд. - СПб.: Питер, 2008. - 448 с.: ил. - (Серия «Учебники для вузов»).
