CC BY
1
К примеру, проект «Газпромбанк»: лайки за качество» [11] основан на внедрении многофункционального инструмента, который мотивирует сотрудников на позитивную обратную связь; поддерживает признание с разных сторон: от сотрудника - к сотруднику, от руководителя - к сотруднику, от банка - к сотруднику; приводит к масштабированию и укреплению культуры обратной связи. Желание получить «лайк» мотивирует сотрудников больше и эффективнее взаимодействовать друг с другом, имеет особую ценность при удаленном и гибридном формате работы; полученная благодарность вдохновляет на поддержание высокого уровня эмпатии.
Заключение
Использование цифровых технологий позволяет организациям экономить на администрировании систем мотивации и стимулирования персонала. К преимуществам использования цифровых технологий в мотивации и стимулировании персонала можно отнести следующие:
- автоматизация процессов;
- обеспечение и упрощение доступа к информации;
- повышение вовлеченности персонала;
- персонализация мотивационных программ;
- повышение качества коммуникаций и улучшение обратной связи.
Но в то же время, цифровые технологии мотивации персонала имеют свои риски и ограничения, которые важно учитывать. К ним можно отнести:
- риски потери конфиденциальности;
- зависимость от технических средств;
- недостаточная гибкость и персонализация;
- ограниченность личного взаимодействия;
- отсутствие человеческого фактора.
Применение цифровых технологий в системе мотивации и стимулирования персонала позволяет повысить эффективность процессов, достигать больших результатов в производительности труда, вовлеченности и лояльности сотрудников. Выбор цифровых инструментов мотивации и стимулирования персонала каждая организация осуществляет самостоятельно в зависимости от размеров, целей и возможностей.
Источники:
1. Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова, М.В. Ловчева; под ред. А.Я. Кибанова. Москва: ИНФРА-М, 2023. 524 с. ISBN 978-5-16-003544-4.
2. Чупина И.П. Цифровизация технологии мотивации в HR-деятельности / И.П. Чупина, Н.Н. Симачкова, Е.В. Зарубина [и др.] // Московский экономический журнал. 2021. № 2. doi: 10.24411/2413-046X-2021-10122.
3. Богатырева И.В. Система мотивации и материального стимулирования как источник трудовой активности персонала компании / И.В. Богатырева, Л.А. Илюхина // Экономика труда. 2022. Том 9. № 5. С. 955-970. doi: 10.18334/et. 9.5.114737.
4. Боцоева А.В. Внутренняя мотивация как предиктор эффективного самоменеджмента / А.В. Боцоева, Н.Г. Пьянкова, О.В. Бершадская, Т. А. Иваненко // Вестник Академии знаний. 2023. № 6 (59). С. 549-555.
5. Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The «what» and «why» of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11, 227-268.
6. Калинина Е.В. Роль коммуникаций и информационной инфраструктуры в современной системе управления организацией / Е.В. Калинина, Е.Д. Ма-левская-Малевич, В.С. Кудряшов // Вестник Академии знаний. 2023. № 6 (59). С. 594-599.
7. Бакирова Г.Х. Психология развития и мотивации персонала: учеб. пособие / Г.Х. Бакирова. Москва, 2017. 439 с. ISBN 978-5-238-01605-4.
8. Гайнанов Р.Ш. «Цифровая благодарность» как инструмент повышения мотивации членов распределенных команд / Р.Ш. Гайнанов, Р.И. Гайнанова, А.В. Иванова, А.А. Кузина // Лидерство и менеджмент. 2023. Том 10. № 4. С. 1303-1322. doi: 10.18334/lim.10.4.119734.
9. Данилова Т.В. Разработка автоматизированного решения по расчету мотивации руководителей подразделений строительной организации / Т.В. Данилова, К.Х. Калугян // Информатизация в цифровой экономике. 2022. Том 3. № 2. С. 79-90. doi: 10.18334/ide.3.2.116805.
10. Полуянов В.П. Алгоритм оценки потребительского качества автоматизированной системы расчета мотивации руководителей подразделений / В.П. Полуянов // Информатизация в цифровой экономике. 2022. Том 3. № 2. С. 91-102. doi: 10.18334/ide.3.2.116806.
11. Проект «Газпромбанка»: лайки за качество. Источник: https://thehrd.ru/articles/proekt-gazprombanka-lajki-za-kachestvoо/.
12. Кейс Самоката: обучающе-мотивационный проект для всех сотрудников. Источник: https://thehrd.ru/video/kejs-samokata-obuchayushe-motivacionnyj-proekt-dlya-vseh-sotrudnikov/.
13. Проект Tele2: Конструктор льгот. Источник: https://thehrd.ru/video/proekt-tele2-konstruktor-lgot/.
EDN: WINGFN
Е.Н. Вали шин - к.психол.н., доцент, Финансовый университет при Правительстве РФ, Москва, Россия, [email protected],
E.N. Valishin - candidate of psychology, assistant professor, assistant professor Financial University under the Government Russian Federation, Moscow, Russia.
ИННОВАЦИИ, КРЕАТИВНОСТЬ И «ТЕМНАЯ СТОРОНА» (НЕДОСТАТКИ) ЛИДЕРСТВА: ОБЗОР ЛИТЕРАТУРЫ
INNOVATION, CREATIVITY AND THE "DARK SIDE" (DISADVANTAGES) OF LEADERSHIP: A LITERATURE REVIEW
Аннотация. Целью является обзор и анализ литературы, связанной с взаимосвязью между лидерством, креативностью и инновациями, с фокусом на «темных сторонах» лидерства в контексте их воздействия на креативность и инновации в организационной среде. Рассматривались как количественные, так и качественные исследования, которые дали бы представление о ключевых областях исследования, и которые затрагивают ряд важных тем, связанных с лидерством, креативностью и инновациями. Анализировались исследования широкого спектра конструкций, в том числе оскорбительный надзор, авторитарное лидерство, нарциссическое лидерство. Исследования показывают, что ограничительные и доминирующие подходы к руководству могут угнетать идеи и инициативы сотрудников, препятствуя развитию креативности и инноваций. Выводы. Этот обзор позволяет рассмотреть многие противоречивые результаты, полученные в исследованиях, упорядочить различные концептуализации и эмпирические характеристики отношений, но, что более важно, он обобщает выводы модерирую-щих и опосредующих переменных, кроме того, выявляет недостаток исследований в определенных областях, таких как влияние «темной стороны» лидерства на специфические типы инноваций и на различные культурные контексты. Выводы обзора также подчеркивают необходимость интеграции аспектов «темной стороны» лидерства в общий контекст управления, чтобы развивать эффективные стратегии управления, способствующие развитию креативности и инноваций в организации. Подчеркнуты ограничения предыдущих исследований и предложены пути развития исследований этой области.
Abstract. The purpose is to review and analyze the literature related to the relationship between leadership, creativity and innovation, with a focus on the "dark sides" of leadership in the context of their impact on creativity and innovation in organizational environments. Both quantitative and qualitative studies were considered that would provide insight into key areas of research and that address a range of important topics related to leadership, creativity and innovation. Research on a wide range of constructs was reviewed, including abusive supervision, authoritarian leadership, and narcissistic leadership. Research shows that restrictive and dominating leadership approaches can stifle employee ideas and initiatives, inhibiting creativity and innovation. Conclusions. This review addresses the many conflicting findings across studies, organizes various conceptualizations and empirical characterizations of the relationship, but more importantly, it summarizes the findings of moderating and mediating variables, and also highlights the lack of research in certain areas, such as the influence of the "dark side." » leadership to specific types of innovation and to different cultural contexts. The review's findings also highlight the need to integrate aspects of the dark side of leadership into the overall management context in order to develop effective management strategies that promote creativity and innovation in organizations. Limitations of previous research are highlighted and ways forward for research in this area are suggested.
Ключевые слова: лидер, лидерство, «темная сторона лидерства», креативность, инновации.
Keywords: organizational behavior, human resources, human resource management, entrepreneurship, leadership, teams.
Введение
Креативность и инновации имеют решающее значение для конкурентноспособности многих организаций, и считается, что лидерство играет фундаментальную роль в поощрении или препятствовании им. Значительное количество исследований последних десятилетий рассмотрели взаимосвязь между лидерством, креативностью и инновациями и в целом нашли положительные ассоциации с понятиями, обычно называемыми конструктивным лидерством, а именно трансформационное, подлинное и расширение прав и возможностей лидерства. Напротив, мало внимания было потрачено на эмпирические исследования концепции лидерства и подходы, которые были сгруппированы в эклектичный термин «темная сторона лидерства». Еще в 1990-х гг., утверждали, что жесткость, карательные нормы и авторитарное руководство могут быть барьерами для творчества и инноваций. Параллельно существуют альтернативные взгляды. Например, подчеркивают практические преимущества принудительных и манипулятивных методов. Предполагают, что в определенных ситуациях следует использовать авторитарное руководство. Кроме того, упоминают, что «принудительное убеждение», в разговорной речи, известное как «промывание мозгов», является практически фундаментальной частью организационных изменений. Подчеркиваются сильные стороны нарциссических лидеров, а некоторые учёные даже превозносят тиранию менеджеров, достигших выдающихся результатов. Наконец, утверждается, что авторитарные или директивные формы лидерства эффективны и могут быть даже предпочтительнее, в зависимости от контекста и обстоятельств и используется в качестве альтернативы общепринятой модели креативного лидерства. Макки, Дж. Д., Паркер Эллен, Б., Акко, О.Ф., Таракчи, М. и др. констатируют, что частично из-за таких взглядов идея о том, что «более темные» формы лидерства также могут способствовать творчеству, по-видимому, имеют своих сторонников [1;18]. Это подчеркивает необходимость дальнейшего изучения опосредующих и смягчающих факторов, влияющих на эти отношения. В соответствии с традиционными предположениями и ожиданиями, некоторые исследования приписывают «темную сторону лидерство» к множеству негативных последствий для сотрудников и организаций [9], включая креативность и инновации.
Как отмечают Макки, Дж. Д., Паркер Эллен, Б., Макаллистер, К. П. и Александр, К. К, современное состояние исследований в этой области характеризуется отсутствием интеграции, особенно с точки зрения его концептуализации и оценки микроповеденческих механизмов и контекстуальных обстоятельств [18]. Кортес А. Ф. и Херрманн П утверждают, что хотя существуют многочисленные обзоры, освещающие и систематизирующие накопленные знания об отношениях между лидерством, креативностьм и инновациями, однако, насколько известно, ни одна из этих работ открыто не обратилась к «темной стороне лидерства» [8]. Наша цель - предоставить детальный анализ о взаимосвязи творчества и инноваций, и «темной стороны лидерства». При этом следует обобщить имеющиеся данные; выделить посреднические и модерирующие механизмы; упорядочить различные концептуализации и эмпирические характеристики отношений. Статья структурирована следующим образом. В первом части дается обзор «темной стороны лидерства», креативность и инновации. Во второй части излагается метод обзора. В третей части представлены результаты, обобщающие переменные «темного лидерства» и их влияние на креативность и инновации, а также дается оценка модерирующих и опосредующих переменных, которые влияют на эти последствия.
Обзор ключевых понятий. «Темная сторона» лидерства. Существует недостаточно консенсуса о том, как следует определять «темное лидерство». В поисках приемлемой концепции появилось много определений, часто приводящих к противоречиям и неточностям. Литература о «темной стороне лидерства» предлагает различные определения, при этом ученые разделили их на три основных группы. Первая группа фокусируется на отрицательных результатах лидерства. Вторая группа уделяет особое внимание процессу лидерства, без привязки к результатам. Третья группа, напротив, учитывает как процесс, так и результаты. Утверждается, что «плохое лидерство» возникает как из целей, так и из средств, тогда как «этическое лидерство» определяется как забота о нравственности дела, целей и средств.
При изучении концепции «темного лидерства» следует избегать ограничений, налагаемых предварительными определениями, которые могли бы сократить широту поиска, что потенциально привело бы к исключению соответствующих исследований. Для целей настоящего обзора важно провести различие в отношении конструкций «темного лидерства», а именно, что мы сосредотачиваемся на изучении черт и поведения вместо того, чтобы принять концептуализацию «темного лидерства» на основе результатов.
Креативность и инновации. Определения креативности (творчества) и инноваций различаются, разные мнения исследователей внутри и за пределами организационного поведения. Хьюз Д. Дж., и др. [15] дают опре-
деления: «Креативность на рабочем месте касается когнитивных и поведенческих процессов применяется при попытке генерировать новые идеи. Инновации касаются процессов, применяемых при попытке реализовать новые идеи. В частности, инновации предполагают некоторую комбинацию проблемы/возможности идентификации, введение, принятие или модификация новых идей, соответствующих организационным потребностям, продвижение этих идей и практическая реализация этих идей». Креативность является основой и движущей силой инновации. Креативность и инновации не имеют ценности, но часто изучаются как положительные результаты для сотрудников и организаций, хотя их потенциально вредное воздействие на отдельные лица, команды и организации в значительной степени игнорируются. Креативность не обязательно приводит к инновационным результатам, но инновации требуют хотя бы некоторого уровня креативности, поэтому полезно рассмотреть обе концепции.
Метод исследования
Решение использовать иностранные источники для нашего интерактивного обзора обусловлено несколькими факторами. Во-первых, наша тема исследования представляет собой глобальный интерес. Использование иностранных источников позволяет нам включить в обзор мнение и опыт иностранных ученых и практиков, что делает наше исследование более всесторонним и репрезентативным. Во-вторых, иностранные источники часто предоставляют доступ к передовым исследованиям. Это позволяет нам охватить широкий спектр точек зрения и различные подходы к нашей теме, иностранные источники предоставляют богатый и разнообразный материал для анализа, что обогащает наше понимание проблемы и помогает нам выявить новые перспективы для исследования.
В данном случае концептуальная фрагментация темы потребовала определенных усилий по достижению насыщения количества терминов поисковых запросов. Был принят более широкий охват исследований, посвященных различному некорректному обращению, включая, например, невежливость начальника и остракизм. Этот процесс привел к идентификации окончательного набора из поисковых запросов, которые затем были объединены с креативностью или инновациями (например, «злоупотребляющий надзор» и креативность или инновации). Использовался Scopus как поисковая платформа, поскольку она является одной из наиболее полных базы данных, охватывающие сравнительно более широкий круг соответствующей литературы. Рассматривались как количественные, так и качественные исследования, которые дали представление о «темной стороне лидерства» по отношению к творчеству (креативности) и/или инновациям.
Полученные результаты
В этом разделе представлен обзор литературы по связи между «темной стороной лидерства» креативностью и инновациями, с акцентом как на основные эффекты, а также смягчающие и посреднические механизмы.
Обзор показал, что «темное лидерство» чаще всего негативно влияет на креативность и инновации сотрудников. Достаточно большая часть исследований выявили отрицательные эффекты по отношению к креативности и инновациях. Жестокий контроль (надзор) был наиболее изученной формой «темного лидерства», за которой следует авторитарное лидерство, тщательный мониторинг и нарциссизм в лидерстве. Хотя были выявлены и другие формы «темного лидерства», количество исследований ограничено от одного до четырех исследований для каждой формы. В проанализированной выборке исследований около двух третей сосредоточились на креативности как зависимой переменной, в то время как остальные исследования изучали инновации или инновационное поведение. Исследования с положительными или незначительными эффектами делятся на две основные группы. Первая группа исследований в основном связана с нарциссическими расстройствами, или директивным/авторитарным руководством в странах с большой дистанцией власти, в то время как вторая группа связана с исследованиями генерального директора как должностного лица (руководителя). Исследователи полагают, что культура играет решающую роль в объяснении того, почему «темное лидерство» может способствовать творчеству и инновации. Кажется, что определенное негативное поведение более приемлемо или даже ожидается в разных популяциях, особенно с большой дистанцией власти.
Вторая группа исследований демонстрирует положительную тенденцию, имеющую последствия для организационных инноваций генеральными директорами с «темными личностями», особенно с нарциссизмом, высокомерием и чрезмерной самоуверенностью. Исследования показали, что люди с нарциссическими чертами не менее склонны к риску и с большей вероятностью будут следовать смелым стратегиям с высокими доходами [27]. Таким образом, когда нарциссические лидеры занимают высшую позицию, уровни принятия решений, они могут легко влиять на уровне фирмы на переменные, такие как инвестиции в исследования и развитие или типы реализованных инновационных проектов. Пока некоторые «темные личности» и тенденции имеют свои недостатки, результаты показывают, что они также могут принести преимущества в определенных ситуациях. Однако, важно отметить, что эти результаты также могут быть обусловлены методологическими ограничениями.
Посреднические механизмы. Связь между «темным лидерством» и креативностью вызвало интерес исследователей, стремящихся раскрыть конкретные механизмы, лежащие в основе этого комплекса отношений. Большинство исследований по этой теме исследуют механизмы посредничества, либо напрямую, либо с моде-рацией. Анализ выявил, что самоэффективность, внутренняя мотивация и обмен лидер-работник являются тремя наиболее часто изучаемыми опосредующими переменными.
Мотивационные механизмы. Мотивационные механизмы - давняя тема дискуссий в области лидерства, креативности и инновации, при этом исследователи изучают различные факторы, которые стимулируют мотивацию сотрудников. Теоретически, лидеры обеспечивающие четкие цели, создание позитивной культуры работы и предлагающие необходимые ресурсы, и осуществляющие поддержку, с большей вероятностью будут моти-
вировать своих сотрудников на более высокий уровень креативности. Когда сотрудники понимают, что их усилия приводят к положительным результатам, которые соответствуют их личным ценностям и интересам, а также имеют доступ к необходимым ресурсам и поддержку, они с большей вероятностью почувствуют себя способными и уверенными в себе, в своих способностях. Эмпирические исследования Мамфорд Д. М., Фихтель, М., и др. показали, что позитивное лидерство оказывает положительное влияние на креативность сотрудников, влияя на их мотивацию [20]. И наоборот, когда лидеры демонстрируют поведение, которое воспринимается как контролирующее, деморализующее или подрывающее автономию, компетентность их подчиненных, теоретически ожидается, что это приведет к снижению уровня внутренней мотивации и креативности. Креативная самоэффективность и внутренняя мотивация оказалась наиболее изученными в исследованиях. Внутренняя мотивация - желание заниматься какой-либо деятельностью из-за присущего удовлетворения и удовольствия, которое оно приносит, а не просто из-за внешних вознаграждений или стимулов. С другой стороны, креативная самоэффективность характеризует уверенность человека в своих возможностях. Как и ожидалось, большинство исследований выявили что «темные формы лидерства» оказывают негативное влияние на креативность и инновации через мотивационный механизм.
Когнитивные механизмы. Когнитивный подход к изучению творчества обеспечивает существенное понимание когнитивных процессов, лежащее в основе творческого мышления. Чтобы заниматься творческим мышлением, люди должны использовать ряд когнитивных процессов, включая умственные представление, сохранение памяти, семантическая обработка и понимание. Хорошо известно, что лидеры могут способствовать творчеству и инновациям в своих организациях путем активного вовлечения сотрудников в критически важную деятельность, такую как выявление проблем, сбор информации и генерация идей. Более того, создание благоприятной рабочей среды, которая способствует обмену знаниями и принятию риска может способствовать дальнейшему обмену инновационными идеями и знаниями среди сотрудников выявили Тянь Дж., Гемеда, Х.К. и Ли, Дж. И др [31]. Наша выборка исследовала влияние «темных форм лидерства», особенно злоупотребление надзором, на различные когнитивные процессы среди сотрудников. Эти процессы включали психологическую безопасность, намерения по обмену знаниями, неуверенность в трудоустройстве и вовлеченность в творческий процесс. Результаты указывают на то, как когнитивный механизм может объяснить как нарциссические лидеры стимулируют процессы творчества и новаторства в своих сотрудниках. Однако в будущем необходимо дальнейшее изучение этой связи.
Аффективные механизмы. Аффект, охватывающий как эмоции, так и настроения, изучались в контексте лидерства и его последствий на креативность и инновации сотрудников. Существующие исследования показывают, что поддерживающие лидеры, которые обеспечивают автономию и ресурсы для сотрудников по реализация своих идей могут вызвать положительные эмоции, которые приводят к повышению креативности и инноваций. Хьюз Д. Дж., Ли А., Тиан А. В., и др. показали, что лидеры, использующие основанную на страхе тактику и участие в контролирующем поведении могут вызвать негативные эмоции, такие как страх и стресс, и сдерживают креативность и инновации сотрудника [15]. Чжу Дж. и Чжан Б [40] исследовали связанные с аффектами опосредующие переменные. Эти исследования показали, что эмоциональное истощение (длительное состояние телесного и эмоционального утомление), страх (чувство тревоги на рабочем месте) и стресс, связанный с вызовом, были важными факторами, опосредующими негативные отношения между «темными формами лидерства», креативностью и инновациями, т. е. злоупотреблением надзором и авторитарным лидерством, Позитивное влияние не было обнаружено ни в одном исследовании. Использование механизмов, опосредующих аффект, во многом упускалось из виду в отношениях между «темным лидерством», креативность и инновации. В будущих исследованиях в этой области было бы полезно рассмотреть аффективные переменные, такие как эмоции и настроения, и их влияние на творческий потенциал и инновации сотрудников. Также следует изучить влияние эмоционального диссонанса во взаимоотношениях «темного лидерства», креативности и инноваций, и как их можно смягчить.
Механизмы идентификации. Ощущение себя и идентичности людей глубоко переплетены с их принадлежностью к социальным группам, и это может сильно повлиять на их отношение, поведение и производительность. У сотрудников формируется чувство привязанности к своей работе и организации, основанная на общих ценностях, целях и идентичности с организацией. Идентификация является важнейшим компонентом организационной приверженность. Поэтому лидеры, которые эффективно способствуют идентификации с организацией, также могут способствовать развитию чувства приверженности и лояльности среди сотрудников, что, в свою очередь, может положительно повлиять на креативность и инновации. Теоретически жестокий надзор, может иметь негативные последствия для идентификации с организацией и может снизить креативность и инновации. Анализ исследований Чжан С., Ван Ю., Йе Дж. и др. посвященных медиаторам, выявили, что организационная идентификация [38], идентификация команды, Норузиник Ю., Рахимния Ф., и др. - вовлеченность в работу [22], Ван З., Сунь К. и Цай С. - реляционная привязанность [35], Фодор О.К., Курсеу П.Л. и Меслек Н. - коллективный нарциссизм и восприятие статуса инсайдера [11] являются ключевыми факторами, которые опосредуют негативную связь между «темными формами лидерства» креативность и инновации. Однако, одна статья из этой группы нашла положительные результаты. Результаты Чжу Дж., Сонг Л.Дж., Чжу Л. и Джонсон Р. Э. [37] предполагают, что в китайском культурном контексте, авторитарные лидеры могут иметь положительный влияние на восприятие сотрудниками своего инсайдерского статуса, что, в свою очередь, может оказать положительное влияние на их инновационное поведение. Вывод заключается в том, что по крайней мере некоторые формы «темного лидерства» могут снизить идентификацию сотрудников с организацией и командой, что при-
водит к снижению в креативности и инновациях. Учитывая, что разные формы идентификации влияют на различные виды деятельности сотрудников, необходимы дальнейшие исследования для изучения последствий «темного лидерства» в этом психологическом процессе и выявить механизмы смягчения негативного воздействия «темного поведения лидера.
Социальные реляционные механизмы. Hughes, D. J., Lee, A., Tian, A. W., и др. утверждают, что теория социального обмена является основой социальных отношений [15]. Модель лидерства LMX (Leader - Member Exchange), которая фокусируется на качестве отношений между лидером и последователями основана на этой теории. Спарроу, Р.Т., применяя LMX к изучению лидерства, отношения лидера и последователя по существу рассматривает с точки зрения выгод и издержек, предоставляемых лидером [28]. Когда выгоды перевешивают затраты, сотрудники с большей вероятностью будут проявлять креативный подход и новаторство, помогая лидеру достигать организационных целей. Теоретически лидеры, которые демонстрируют поведение «темного лидерства», такое как издевательства, авторитаризм могут подорвать социальный обмен и препятствовать позитивному поведению, такому как как обмен знаниями и высказывание мнений сотрудниками. И наоборот, лидеры, которых проповедуют справедливость и поддержку могут способствовать позитивному поведению и повысить креативность и инновации. В нескольких статьях анализировался LMX в качестве посредника злоупотребления надзором, тщательным наблюдением, авторитарное лидерство. Большинство этих исследований Arshad, A., Sun, P. Y., Chen, L. И др. пришли к выводу, что механизмы социальных отношений опосредуют негативные последствия различных форм «темного лидерства», таких как злоупотребление надзором и авторитарный подход в области творчества и инноваций [2; 6; 11; 29]. Было показано, что «темные лидеры» обременяют подчиненных своим поведением, тем самым ограничивая их сотрудничество.
Организационные механизмы. В исследованиях Азам О. и Ризви С.Т., Чжан С., Ван Ю., и др. [4;38] изучались переменные медиации, которые можно в общих чертах отнести к организационным механизмам. Остракизм и нарциссизм - две формы «темного лидерства». В исследовании остракизма со стороны начальства, нашли отрицательный результат в связи с креативностью. Азам О. и Ризви С.Т., [4] показывают, что положительное влияние нарциссического лидера на креативность сотрудников можно отчасти объяснить их более интенсивным поиск информации. Рогоза Р. и Фатфута Р. утверждают, что нарциссические лидеры могут использовать свою харизму мотивировать своих подчиненных и поощрять сотрудничество и делиться знаниями и информацией, что является важнейшей предпосылкой индивидуального творчества [26].
Модерирование переменных. В определенных обстоятельствах связь между «темными сторонами лидерства», креативностьм и/или инновациями могут либо усилиться, либо ослабиться. Было много модерирующих переменных, используемых в исследованиях, в статье использовалась классификация, представленная Hughes, D. J., Lee, A., Tian, A^ др. чтобы их классифицировать.[15]
Атрибуты последователя. В данном интегративном обзоре выявлены исследования, в которых рассматривали влияние атрибутов последователей на взаимосвязь между «темным лидерством», креативностью и инновациями. Результаты показывают, что эта связь имеет тенденцию быть более вредной для людей с более низкими уровнями определенных качеств, хотя они могут быть менее негативными или даже незначительным, когда эти атрибуты высоки.
Чен, Л. и Аппиенти, В.А., [6], Ченджи К. и Соде Р. И др. [7], выявили, что проактивная личность, психологический капитал, расширение психологических возможностей личная потребность в структуре, базовая самооценка, страх негативной оценки и эмоционального интеллект входят в число модерирующих переменные, которые были идентифицированы. Большинство исследований основное внимание уделили злоупотреблению контролем, утверждая, что определенные психологические ресурсы или ориентации могут помочь смягчить негативное влияние «темного лидерства». Тянь Дж., Пэн Ю. и Чжоу Х. обнаружили, что люди с высокими баллами по добросовестности, норме отрицательной взаимности, социальной ориентации и внутренней мотиваци-онной ориентации могут иметь более негативную связь с креативностью и инновациями в контексте «темного лидерства» [31]. Ван Ю., Тан К., Науманн С.Э. и Ван Ю. также выявили, что творческие способности не смягчают ассоциацию между пристальным контролем и аверсивным руководством с креативностью. Аналогичным образом, Ван З., Сунь К. и Цай С. обнаружили [34], что прямая и косвенная связь между злоупотреблением контролем и инновационное поведение из-за отсутствия гарантий занятости имеет значение только для лиц с ин-тернальным локусом контроль, в то время как значимой связи не было обнаружено для людей с внешним локу-сом контроля. Более того, не обнаружено модерирующих отношений между локусом контроля и инновациями в контексте пассивного управления. Хотя в исследованиях редко выявляются атрибуты последователей, модери-рующие переменные, которые могут изменить эффект «темного лидерство» от отрицательного или незначительного к положительному, некоторые исследования обнаружили такие переменные. Так выявлено, что негативная связь между жестоким контролем и ведомственная идентификация сильнее для сотрудников с низким статусом, при этом эффекты не значительны для сотрудников с высоким социальным статусом. Будущие исследования могли бы изучить влияние проактивности и культурных факторов на отношения между «темным лидерством», креативностью и инновациями.
Атрибуты лидера. Было выявлено, что переменные, связанные с лидером, играют значительную роль в усугублении или смягчении последствий «темного лидерства» в отношении креативности и инноваций сотрудников. Несколько сдерживающих переменных. Например, доброжелательное руководство взаимодействуют с авторитарным руководством, снижая негативную ассоциацию с креативностью и инновациями в поведении.
Атамба, К., Попельнуха, А. и Ибрагим, Ф.Л. выявили, что вредное влияние жестокого надзора на креативные способности может смягчаться, когда руководитель воспринимается как почтительный [3]. Однако исследования Фисет Дж., Робинсон М. А. и Саффи-Робертсон М.К по смягчающее влияние видения лидера на злоупотребление надзором и креативность дали неубедительные результаты [10]. Исследование Ван К., Вэй Ю., Чжао Х., Чжан Х. и Пэн Ю [32] сообщило о модерировании эффекта от приписывания сотрудниками улучшения производительности о взаимосвязи между злоупотреблением надзором и потерей креативных способностей. Кроме того, Мэн, К., Юэ, Л., Вэйвэй, Х., и др. обнаружили, что высокое моральное лидерство и доброжелательное руководство ослабляет взаимосвязь между авторитарным лидерством и креативностью, что приводит к более высокому уровню креативности в ответ на авторитаризм [19].
Исследования показывают, что «темные лидеры» могут быть менее разрушительными креативности и инновациям сотрудников, если они дополняют негативное поведение позитивным, если их негативное поведение мотивировано производительностью или если оно проявляет определенные желательные характеристики. Однако, некоторые исследования дали неожиданные результаты. Например, было выявлено, что отрицательная связь между авторитарным лидерством и инновациями было значима только тогда, когда лидеры демонстрировали высокий уровень трансформационного лидерства, которое может напоминать псевдотрансформационное лидерство. Также обнаружено, что женщины-лидеры усиливают негативные отношения между авторитарными лидерство и креативность. Негативное поведение демонстрируемые женщинами-лидерами, может быть воспринято более негативно, чем поведение лидера-мужчины, возможно, из-за ожиданий гендерных ролей. Будущие исследования должны изучить эти неожиданные открытия и далее исследовать потенциальные механизмы, стоящие за ними.
Атрибуты отношений. Социальные отношения являются важной темой организационного поведения, а отношения между руководителем и сотрудниками могут улучшить или смягчить влияние «темного лидерства» на креативность и инновации. Однако лишь немногие исследования изучали эти сдерживающие механизмы. Например, в своем исследовании Пэн Дж., Ван З. и Чен X. [25] обнаружили, что взаимозависимость задач смягчает негативный эффект отношения между корыстным руководством и командой креативность. Аналогичным образом, Мэн, К., Юэ, Л., Вэйвэй, и др. [19] обнаружили, что взаимозависимость задач уменьшило негативную связь между оскорбительным надзором и командной креативностью. Эти выводы предполагают, что потеря креативности ниже, когда члены команда более взаимозависимы и взаимодействуют друг с другом. В таких случаях сотрудники могут поддерживать друг друга. В исследованиях изучалось смягчающее воздействие LMX и взаимозависимость отношений между «темным лидерством» и креативность или инновации. Обнаружено, что высокий LMX и взаимозависимость усилили негативную связь между жестоким надзором и креативностью, тогда как связь не была значимой, когда LMX был низким. Напротив, Чжан С., Ван Ю., Йе Дж. и Ли Ю. [38] обнаружили, что высокий LMX ослабил положительную связь между авторитарными лидерство и инновационным поведением. Эти результаты предполагают, что «темное лидерство» может иметь более пагубный эффект влияния на креативность и инновации, когда существует высокий уровень взаимодействие лидера и последователей, подчеркивая важность изучения контекстуальных факторов, которые смягчают эти отношения.
Командный/организационный контекст. На результаты влияния «темного лидерства» на креативность и инновации могут также влиять контекст команды и организации. Было выявлено, что отрицательная связь между злоупотреблением надзором и креативностью сотрудников (через творческую ролевую идентичность) была слабее, когда оскорбительный контроль был высоким, чем когда он был низким. Но, с другой стороны, обнаружена небольшая положительном корреляция между деспотическим лидерством и креативностью, когда организационный климат был низким, но более отрицательная корреляция, когда она была высокой. Однако, в работах Ван Д., Ли Кс., Чжоу М., и Ван Ю., Тан К., и др. [33;34] не нашло подтверждение, что комфорт и безопасность климата смягчает негативные отношения между авторитарным лидерством и креативность. Следует отметить, что эти конструкции иногда связаны, но не полностью взаимозаменяемы, что затрудняет окончательные выводы. Связь между лидерством и креативностью/ результатами инноваций могут модерироваться командой и организационным контекстом. В работе Кван Х.К., Чжан Х., Лю Дж. и Ли К. [16] найдено что организационная поддержка может смягчить негативные отношения между остракизмом руководителей и креативностью, в частности, через ресурсы задач (но не творческую вовлеченность в процесс). Исследование Мэн, К., Юэ, Л., Вэйвэй, и др. [19] показало, что негативное влияние невежливости руководителя на креативность, через внутреннюю мотивацию, является более значимым, когда воспринимаемый статус инсайдера скорее низкий, чем высокий. Ван З., Сунь К. и Цай С. обнаружили [35], что отрицательная связь между эксплуататорскими лидерство и инновационным поведением, посредством отношений привязанности усиливается, когда высокая производительность рабочей системы присутствует. В исследовании Ян Дж., Чанг М., Ли Дж., Чжоу Л., и др. [36] обнаружено что негативные отношения между нарциссизмом руководителя и инновациями через когнитивные способности сотрудников, не имеет существенного значения, когда динамика рабочей среды низкая. Результаты исследований подчеркивают важность рассмотрения организационных и институциональных контекстов при изучении взаимосвязи между качествами менеджера высшего звена и результатами инноваций.
Внешний контекст. В исследованиях Хоу X., Ли В. Юань К., Тан и др. изучалось влияние внешних контекстуальных факторов. Переменные о взаимосвязи между авторитарным лидерством, высокомерием генерального директора и инновациями. Эти исследования обнаружили, что положительная связь ослабла в фирме с динамичной внешней средой [14]. Кроме того, обнаружено, что внешний мониторинг, такой как аналитика последствия управленческой деятельности, ослабили положительную динамику взаимосвязи между самоуверен-
ностью генерального директора и инновациями. Этот вывод предполагает, что усиление мониторинга может препятствовать принятию рисков и инноваций. Учитывая ограниченность исследования стратегических лидеров, дальнейшее исследование в этом направлении обязательно.
Выводы
Основные эффекты. Интегративный обзор литературы, исследующий связь между «темным лидерством», креативностью и инновациями дал противоречивые результаты, Эти различия особенно ярко проявляются в исследованиях авторитарного и пассивного стилей лидерства, а также там, где внимание сосредоточено на нарциссическом лидерстве. Эти несоответствия могут отражать методологические различия между исследованиями, но они также могут указывать на то, что влияние «темного лидерства» на креативность и инновации является более сложным, чем это понимается сейчас. Хотя есть общее мнение, что авторитарное и пассивное лидерское поведение может иметь неблагоприятные последствия, исследований в этой области до сих пор недостаточно, что указывает на необходимость дальнейшего расследования. Результаты исследований нарциссического лидерства особенно удивительны, учитывая, что этот стиль часто ассоциируется с оскорбительным надзором, и тем не менее, большинство исследований в этой области сообщили о положительной связи с креативностью или инновациями.
Исследование «темной стороны лидерства» включает в себя многочисленные аспекты, и было бы также полезно расширить сферу охвата, включив в нее концепции, выходящие за рамки тех, которые сосредоточены о «враждебном» поведении. Отсутствие у лидера технических знаний и умений может существенно повлиять на креативные способности, особенно ограничивая способность лидера обеспечивать руководство и обратную связь. Несмотря на обилие исследований на индивидуальном уровне анализа, эта область все еще нуждается в исследовании, которые фокусируются на командном и организационном уровнях. Будущие исследования могли бы изучить дифференцированное влияние лидерства на креативность и инновации.
Медиаторы и модераторы. Изучение опосредующих отношений получило значительный интерес и дает ценную информацию о том, как лидерство влияет на креативность и инновации. Наиболее широко исследованными опосредующими переменными являются внутренняя мотивация, самоэффективность и LMX (leader -member exchange). Однако другие опосредующие переменные изучались слишком мало в контексте конкретных концепций лидерства. Таким образом, будущие исследования должны рассмотреть возможность включения этих переменных и тестирование более чем одного механизма, чтобы избежать перекрытия конструкций и получить полное представление о последствиях. Исследования, рассмотренные в этом интегративном обзоре, указывают на игнорирование исследования внешней мотивации, которая также является средством среди лидеров, используемым при творчестве и инновациях.
Что касается модераторов, то Хьюз Д. Дж., Ли А., Тиан А. В., и др. констатируют, что большинство этих переменных были проверены только один раз в контексте конкретной концепции лидерства и, следовательно, требуют повторения [15]. Будущие исследования должны конкретно пересмотреть смягчающий эффект проактивности, а также LMX и взаимозависимость. В перспективе следует рассмотреть, например, чувствительность к отвержению, воспринимаемую нехватку времени, удаленную работу, когнитивную фиксацию, характеристики генерального директора, тактика восходящего влияния. Кроме того, в будущих исследованиях творчества и инноваций следует учитывать культурные факторы. Исследования не должны ограничиваться дистанцией власти, но следует также учитывать, например, коллективизм, мужественность/ женственность, избегание неопределенности и снисходительность. Эффективность лидерства может сильно отличаться в зависимости от культурного контекста.
Заключение
Ученые, изучающие влияние лидерства на креативность и инновации уже давно сосредоточены исключительно на позитивных аспектах лидерства. Эта эксклюзивная ориентация на позитивные социальные влияния не позволили развить более полное и подлинное понимание лидерства, креативности и инновации на рабочем месте. Данный интегративный обзор позволил рассмотреть многие противоречивые выводы, полученные в исследованиях, и обобщил выводы модерирующих и опосредующих переменных, подчеркивая некоторые важные и деликатные стороны. Подчеркнуты ограничения предыдущих исследований и предложены пути развития этой области.
Источники:
1. Acar, O. A., Tarakci, M. & Van Knippenberg, D. (2019) Creativity and innovation under constraints: a cross-disciplinary integrative review. Journal of Management, 45(1), 96-121.
2. Arshad, A., Sun, P. Y. & Desmarais, F. (2021) Abusive supervision and employee empowerment: the moderating role of resilience and workplace friendship. Journal of Leadership & Organizational Studies, 28(4), 15480518211005449.
3. Atamba, C., Popelnukha, A. & Ibrahim, F. L. (2020) Awe guards my creativity: the interactive effect of perceived abusive supervisory behavior, dispositional awe, and creative self-efficacy on Chinese employee creativity, Frontiers in Sociology, 5, 51.
4. Azam, O. & Rizvi, S. T. H. (2021) Narcissistic leadership and team creativity: assessing the mediating role of information searching effort and moderating role of environmental uncertainty. Pakistan Journal of Commerce and Social Sciences (PJCSS), 15(2), 405-425.
5. Bell, B. S., McAlpine, K. L. & Hill, N. S. (2023) Leading virtually. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 10(1), 339-362.
6. Chen, L.&Appienti,W.A. (2020)Does a paternalistic leader facilitate voice and creative performance? Evidence fromGhana. Journal of Psychology in Africa, 30(6), 507-519.
7. Chenji, K., & Sode, R. (2019)Workplace ostracism and employee creativity: role of defensive silence and psychological empowerment. Industrial and Commercial Training, 51(6), 360-370.
8. Cortes, A. F. & Herrmann, P. (2021) Strategic leadership of innovation: a framework for future research. International Journal of Management Reviews, 23(2), 224-243.
9. Fischer, T., Tian, A. W., Lee, A. & Hughes, D. J. (2021) Abusive supervision: a systematic review and fundamental rethink. The Leadership Quarterly, 32(6), 101540.
10. Fiset, J., Robinson, M. A. & Saffie-Robertson, M. C. (2019) Masking wrongs through brilliance: the moderating effect of vision on the relationship between abusive supervision and employee outcomes. European Journal of Work and Organizational Psychology, 28(6), 756-768.
11. Fodor, O. C., Curseu, P. L. & Meslec, N. (2021) In leaders we trust, or should we? Supervisors' dark triad personality traits and ratings of team performance and innovation. Frontiers in Psychology, 12, 2242.
12. Gu, Q., Hempel, P. S. & Yu, M. (2019) Tough love and creativity: how authoritarian leadership tempered by benevolence or morality influences employee creativity. British Journal of Management, 31(2), 305-324.
13. Gusenbauer, M. & Haddaway, N. R. (2020) Which academic search systems are suitable for systematic reviews or meta-analyses? Evaluating retrieval qualities of Google Scholar, PubMed, and 26 other resources. Research Synthesis Methods, 11(2), 181-217.
14. Hou, X., Li,W. & Yuan, Q. (2018) Frontline disruptive leadership and new generation employees' innovative behaviour in China: the moderating role of emotional intelligence. Asia Pacific Business Review, 24(4), 459-471.
15. Hughes, D. J., Lee, A., Tian, A. W., Newman, A. & Legood, A. (2018) Leadership, creativity, and innovation: a critical review and practical recommendations. The Leadership Quarterly, 29(5), 549-569.
16. Kwan, H. K., Zhang, X., Liu, J. & Lee, C. (2018)Workplace ostracism and employee creativity: an integrative approach incorporating pragmatic and engagement roles. Journal ofApplied Psychology, 103(12), 1358.
17. Liu, C. E., Chen, Y., He, W. & Huang, J. (2019) Supervisor incivility and millennial employee creativity: a moderated mediation model. Social Behavior and Personality: An International Journal, 47(9), 1-11.
18. Mackey, J.D., Parker Ellen, B. III, McAllister, C. P.&Alexander, K. C. (2020) The dark side of leadership: a systematic literature review and meta-analysis of destructive leadership research. Journal of Business Research, 132, 705-718.
19. Men, C., Yue, L., Weiwei, H., Liu, B. & Li, G. (2021) How abusive supervision climate affects team creativity: the contingent role of task interdependence. European Journal of Innovation Management, 25(4), 1183-1199.
20. Mumford, M. D., Fichtel, M., England, S. & Newbold, T. R. (2022) Leader thinking, follower thinking: leader impacts on follower creative performance. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 10, 413-440.
21. Newman, A., Round, H., Wang, S. & Mount, M. (2020) Innovation climate: a systematic review of the literature and agenda for future research. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 93(1), 73-109.
22. Norouzinik, Y., Rahimnia, F., Maharati, Y.&Eslami,G. (2021)Narcissistic leadership and employees' innovative behaviour: mediating roles of job embeddedness and job engagement. Innovation, 24(3), 355-380.
23. Oliveira, N. & Lumineau, F. (2019) The dark side of interorganizational relationships: an integrative review and research agenda. Journal of Management, 45(1), 231-261.
24. Paulus, P. B., & Nijstad, B. A. (Eds.). (2019) The Oxford handbook of group creativity and innovation. Oxford Library of Psychology.
25. Peng, J., Wang, Z. & Chen, X. (2019) Does self-serving leadership hinder team creativity? A moderated dual-path model. Journal of Business Ethics, 159(2), 419^33.
26. Rogoza, R. & Fatfouta, R. (2020) Decoding the narcissism-charisma link: a facet approach. Personality and Individual Differences, 156, 109774.
27. Smith, M. B., Hill, A. D., Wallace, J. C., Recendes, T. & Judge, T. A. (2018) Upsides to dark and downsides to bright personality: a multidomain review and future research agenda. Journal ofManagement, 44(1), 191-217.
28. Sparrowe, R. T. (2020) LMX and welfare trade-off ratios: an evolutionary perspective on leader-member relations. The Leadership Quarterly, 31(2), 101271. Frogs in boiling water: a moderated-mediation model of exploitative leadership, fear of negative evaluation and knowledge hiding behaviors. Journal of Knowledge Management, 25(8), 2067-2087.
29. Tan, L., Ma, Z., Huang, J. & Guo, G. (2021) Peer abusive supervision and third-party employee creativity from a social exchange theory perspective. Social Behavior and Personality: An International Journal, 49(5), 1-12.
30. Thompson, L. (2021) Virtual collaboration won't be the death of creativity. MIT Sloan Management Review, 62(2), 42^-6.
31. Tian, J., Peng, Y. & Zhou, X. (2020) The effects of abusive supervision and motivational preference on employees' innovative behavior. Sustainability, 12(20), 8510.
32. Wang, C., Wei, Y., Zhao, X., Zhang, X. & Peng, Y. (2021) Abusive supervision and creativity: investigating the moderating role of performance improvement attribution and the mediating role of psychological availability. Frontiers in Psychology, 12, 2222.
33. Wang, D., Li, X., Zhou, M., Maguire, P., Zong, Z. & Hu, Y. (2019) Effects of abusive supervision on employees' innovative behavior: the role of job insecurity and locus of control. Scandinavian Journal of Psychology, 60(2), 152-159.
34. Wang, Y., Tang, C., Naumann, S. E. & Wang, Y. (2019) Paternalistic leadership and employee creativity: a mediated moderation model. Journal ofManagement & Organization, 25(1), 137-156.
35. Wang, Z., Sun, C. & Cai, S. (2020) How exploitative leadership influences employee innovative behavior: the mediating role of relational attachment and moderating role of high-performance work systems. Leadership & Organization Development Journal, 42(2), 233-248.
36. Yang, J., Chang, M., Li, J., Zhou, L., Tian, F.&Zhang, J. (2020) Exploring the moderated mediation relationship between leader narcissism and employees' innovative behavior. Chinese Management Studies, 15(1), 135-154.
37. Zhang, S., Liu, X. & Du, Y. (2021) When and how authoritarian leadership influences employee innovation behavior in the context of Chinese culture. Leadership & Organization Development Journal, 45(5), 722-734.
38. Zhang, S., Wang, Y., Ye, J. & Li, Y. (2021) Combined influence of exchange quality and organizational identity on the relationship between authoritarian leadership and employee innovation: evidence from China. European Journal of Innovation Management, 25(5), 1428-1446.
39. Zhu, J., Song, L. J., Zhu, L. & Johnson, R. E. (2019) Visualizing the landscape and evolution of leadership research. The Leadership Quarterly, 30(2), 215-232.
40. Zhu, J. & Zhang, B. (2019) The double-edged sword effect of abusive supervision on subordinates' innovative behavior. Frontiers in Psychology, 10, 66.
EDN: PGTGHX
Н.А Водопьянова - к.э.н., доцент, преподаватель инженерно-экономического факультета, Волжского политехнического института (филиала) Волгоградского государственного технического университета, Волжский, Россия, [email protected],
N.A. Vodopyanova - candidate of economics, associate professor, lecturer at the Faculty of Engineering and Economics, Volga Polytechnic Institute (branch) Volgograd State Technical University, Volzhsky, Russia;
Е.В. Баргатинова - обучающаяся инженерно-экономического факультета (магистратура), Волжского политехнического института (филиала) Волгоградского государственного технического университета, Волжский, Россия, [email protected],
E.V. Bargatinova - student of the Faculty of Engineering and Economics (magistracy), Volga Polytechnic Institute (branch) of Volgograd State Technical University, Volzhsky, Russia.
ОНБОРДИНГ СОТРУДНИКОВ КАК КЛЮЧЕВОЙ ЭЛЕМЕНТ В ПРОЦЕССЕ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ ONBOARDING OF EMPLOYEES AS A KEY ELEMENT IN THE PROCESS OF ADAPTATION OF THE ORGANIZATION'S PERSONNEL
Аннотация. В современном мире, где бизнес-сфера развивается с огромной скоростью, компании сталкиваются с необходимостью постоянного притока новых сотрудников. Однако, найти и привлечь новых талантов - это только первый шаг на пути к успешному развитию организации. Гораздо более значимым является обеспечение эффективного процесса адаптации персонала, который будет способствовать мгновенному вовлечению новых работников в рабочую среду и деятельность компании. В этом контексте, онбординг сотрудников обретает высшую важность как ключевой элемент в процессе адаптации персонала организации. Именно через онбординг можно достичь большего понимания, приверженности и профессионального роста со стороны сотрудников, что, в свою очередь, будет способствовать реализации бизнес-целей компании. В статье рассматривается процесс адаптации персонала и преимущества онбординга. Эффективный процесс онбординга позволяет компании сократить время, необходимое для адаптации нового сотрудника, уменьшить текучесть кадров, повысить уровень его удовлетворенности работой. Кроме того, хороший онбординг способствует формированию позитивного имиджа компании и улучшению ее репутации на рынке труда.
Abstract. In today's world, where the business sector is developing at a tremendous rate, companies are faced with the need for a constant influx of new employees. However, finding and attracting new talents is only the first step towards the successful development of the organization. It is much more important to ensure an effective staff adaptation process that will facilitate the instant involvement of new employees in the company's work environment and activities. In this context, onboarding of employees acquires the highest importance as a key element in the process of adaptation of the organization's personnel. It is through onboarding that it is possible to achieve greater understanding, commitment and professional growth on the part of employees, which, in turn, will contribute to the realization of the company's business goals. The article discusses the process of personnel adaptation and the advantages of onboarding. An effective onboarding process allows the company to reduce the time required to adapt a
