CC BY
6эмпирический анализ влияния организационной среды на потенциал проактивности работника
EMPIRICAL ANALYSIS OF THE IMPACT OF ORGANIZATIONAL ENVIRONMENT ON POTENTIAL OF PROACTIVE EMPLOYEE
ПОЛУЧЕНО 17.02.17 ОДОБРЕНО 17.02.17 ОПУБЛИКОВАНО 24.04.17 УДК 330 DOI 10.12737/25272
Семенова и.в.
Аспирант кафедры «Менеджмент и маркетинг» ФГБОУ ВПО «Пермский национальный исследовательский политехнический университет», г. Пермь
semenova i.v.
Postgraduate of the Department«Management and Marketing», Perm National Research Polytechnic University, Perm
e-mаil: stillmay@yandex.ru
Аннотация
Способность и готовность работника сознательно управлять качеством своего потенциала и инициировать позитивные изменения в организации, содействуя ее успеху, выступает реальной движущей силой развития и устойчивой конкурентоспособности современной компании. В связи с этим актуальным направлением научных исследований является изучение организационных механизмов, обеспечивающих максимальное раскрытие потенциала проактивности работника (ППР) в интересах организации.
Методология исследования основана на положениях концепций самолидерства и личной инициативы, концепции самоорганизующихся саморазвивающихся систем (2С-системы).
Методика исследования: опрос работников магазинов международной сети, реализующей парфюмерно-косметические товары мировых брендов в г. Перми. Анализ данных проводился при помощи PLS-анализа с использованием программы SmartPLS.
Результаты. Установлено, что самое значимое положительное влияние на ППР оказывают организационное лидерство как движущая сила профессиональной активности работников; система развития и обучения персонала как возможность для формирования уникальных компетенций работников; организационная культура компании, как «транслятор» идеи творчества, креативности и инициативы работников. Наименьшее влияние на инициативное поведение персонала оказывают структура управления организации и система мотивации.
Результаты данного исследования могут использоваться для мониторинга внутренней среды и выявления организационных барьеров для инициативного поведения работников как в целом по персоналу, так и отдельных целевых групп сотрудников.
Ключевые слова: потенциал проактивности работника, самолидерство, саморазвитие, вовлеченность, организационное лидерство, организационная культура, система обучения и развития персонала.
Abstract
The ability and willingness of the employee consciously manage the quality of their potential and to initiate positive changes in the organization, contributing
to its success, it stands a real driving force for development and sustained competitiveness of contemporary companies. In this regard, topical focus of research
is the study of institutional mechanisms that ensure maximum disclosure of the potential of proactive employee (PPE) for the organization.
The research methodology is based on the provisions of self-leadership and individual initiative concepts, the concept of self-organizing self-developing systems
(2C-systems).
Methods of study: a survey of employees of an international network of stores implementing perfumes, cosmetics brands in the city of Perm. Data were analyzed using PLS-analysis using SmartPLS program.
Results. It was found that the most significant positive impact on the PPE to provide organizational leadership as the driving force of the professional activity of employees; system development and training as an opportunity for the formation of the unique competencies of employees; organizational culture of the company as a «translator» of the idea of creativity and initiative of employees. The smallest impact on proactive behavior of employees providing the organization's management structure and motivation system.
The results of this research can be used to monitor the internal environment and to identify organizational barriers to enterprising behavior of workers in the general staff, and specific target groups of employees.
Keywords: the potential of proactive employee, self-leadership, self-development, engagement, organizational leadership, organizational culture, System development and learning system of personnel.
Устойчивая конкурентоспособность организации в сложных и динамичных условиях современной бизнес-среды определяется тем, насколько эффективно она сможет задействовать свой человеческий потенциал для создания или перехвата коммерческих возможностей, выдвигая на первый план проблему проактивности персонала [18], воспринимаемой сегодня как наиболее критическая детерминанта успеха организации [13].
Результаты многочисленных исследований в разных странах и сферах деятельности показывают, что проактивность рядовых работников связана с уровнем инноваций, эффективностью команд и приверженностью персонала [14]. Исследователи приходят к выводу, что именно работник, спо-
собный и готовый к активной профессиональной самореализации, является основным источником преобразующей деятельности, обеспечивая выход компании на новый уровень развития [7, 14]. Главной задачей организации становится создание условий для активизации стремления работника к саморазвитию и самореализации, раскрытия внутренних механизмов мотивации, направляющих его на достижение наивысших результатов через инициативы по улучшению своей работы, деятельности подразделения и организации в целом [9].
При такой постановке вопроса инициативное предпринимательское поведение — проактивность работников выступает, с одной стороны, как личностный феномен, а с дру-
гои — как продукт организационном среды, в которой открывается или, наоборот, закрепощается способность сотрудника к преобразованию не только рабочей среды, но и себя самого. В связи с этим исследование влияния организационных факторов на потенциал проактивности работников представляется актуальной научной задачей.
методология исследования
Потенциал проактивности работника. Идея проактивности современного работника, прочно укрепившая свои позиции в исследованиях М. Кранта (ProactiveBehavior) [13], в концепции личной инициативы (Personal initiative — PI) М. Фриза и Д. Фэя [16] и др., объясняет прямое влияние активно-деятельного (само)инициированного развития работника на его преобразующую деятельность в организации. В работе [15] в качестве ее ключевой составляющей предложено понятие потенциала проактивности работника (ППР) как его способности и готовности по собственной инициативе развивать и реализовывать свои профессиональные и личностные возможности в интересах развития организации на основе механизмов саморазвития, самолидерства и вовлеченности. Именно эти механизмы при определенных условиях становятся внутренними движущими силами самомобилизации работника, позволяющими найти, раскрыть и объяснить причины реального развертывания ППР в организации (см. рис. 1).
Самолидерство [12, 15, 20, 23] — это активирующий компонент ППР, внутренний драйвер самореализации работника, осуществляемой путем достижения личных целей через активное участие в достижении целей организации.
Саморазвитие [2—4, 11, 15] — это базовый первичный источник проактивности работника, естественная движущая сила самосовершенствования и (само)преобразования работника, формирующаяся в процессе деятельностного развития и проявляющаяся в глубине, скорости и прочности овладения новыми методами и приемами выполнения работы, уверенности в своих профессиональных возможностях и т.д.
Вовлеченность [20, 21, 15] — это обеспечивающий компонент, источник энергии, мобилизующий явные и скрытые резервы работника через глубокую эмоциональную связь с деятельностью, рабочей группой и организацией в целом.
Непрерывный и динамический процесс взаимосвязанного взаимоусиливающего взаимодействия самолидерства, саморазвития и вовлеченности образует мощный потенциал самодетерминации проактивного соучастия работников в деятельности организации, что приводит к формированию устойчивых моделей поведения сотрудников, которые в зависимости от ее целевых приоритетов могут быть инновационными, инициативными, творческими, креативными, эффективными и т.д. [15].
внутренняя среда организации как фактор мобилизации ппр
Активизация ППР в значительной степени зависит от особых организационно-мотивационных механизмов, детерминирующих формирование эффективного «средового» процесса саморазвития, самолидерства и вовлеченности как «самодвижения человека в пространстве совместно-распределенной деятельности» [3, с. 151]. Организации должны сознательно выстраивать «среду саморазвития и самореализации» работника как субъекта управления, которая, с одной стороны, способствует формированию и совершенствованию способностей сотрудников, а с другой — активизирует готовность работника к самореализации «здесь и сейчас» [7, с. 123].
Исследования в рамках концепции «2 Систем» [4, 7] убедительно доказывают, что среда, поддерживающая и сти-мутирующая инициативу работников, включает пять обязательных элементов: структура, лидерство, мотивация, обучение, культура, непосредственно ориентирующих работника на инициативную самореализацию в интересах организации.
Данные элементы являются взаимосвязанными и взаимо-усиливающими и позволяют рассматривать их в качестве организационных факторов «влияния», ориентирующих работника на проактивность. Эта взаимосвязь была эмпирически доказана в исследовании 15 предприятий Пермского региона [6], что дает основание использовать модель 2С-сис-тем для изучения влияния факторов организационной среды на элементы ППР.
Организационная структура и ППР. Исследование А. Кру-товой и др. показывает, что гибкая структура, опирающаяся на лидерство на всех уровнях организации, децентрализацию управления и внутреннее предпринимательство, является важным фактором предпринимательской инициативы персонала [5, 6]. Х. Виссема подчеркивает, что децентрализованная структура обеспечивает изменение поведения персонала от исполнительского к инициативному, так как в основе ее построения лежит постоянное повышение эффективности за счет инициативного предпринимательства [1].
Организационное лидерство и ППР. Как отмечают большинство исследователей, сегодня назрела необходимость в создании особой лидерской культуры как условия «выращивания» новых лидеров. Основная идея нового лидерства, выдвинутая еще в начале ХХ в. М.П. Фоллетт, заключается в том, что «лидер не тот, у кого много власти, а тот, кто развивает в своих подчиненных, что многое в их власти» [7, с. 9]. Лидеры имеют возможность влиять на инициативную активность сотрудников через ежедневные способы ведения дел (консультирование, поддержка, признание инициативы и т.д.) [17]. Как отмечает П. Сенге, чтобы воодушевить всю компанию сверху вниз и получить положительную обратную
Рис. 1. Влияние потенциала проактивности работника на индивидуальные и организационные результаты
связь, необходима слаженная работа трех типов лидеров: 1) лидер-руководитель; 2) лидеры-менеджеры; 3) лидеры-активисты — рядовые сотрудники, поддерживающие основные ценности и приоритеты компании, в итоге играющие решающую роль в достижении организационных целей [8].
Система мотивации и ППР. Мотивация представляет собой «двигатель» процессов развития организации. Исследователи констатируют, что основным условием сознательного инициирования работником позитивных изменений в организационной среде без явного внешнего регулирующего влияния является сонаправленность целей и векторов поведения работника и интересов организации [7, 9]. Содержание работы, положительные эмоции напрямую связаны с общей удовлетворенностью работой, что, безусловно, формирует внутреннюю мотивацию к достижениям, поддерживает инициативное поведение сотрудников [10, 22].
Система обучения и развития и ППР. Качество и скорость обучения, процессы получения, генерации, распространения и материализации знания происходят на уровне сотрудника, группы, внутрифирменного взаимодействия и определяют потенциал роста компании. Уникальные знания и навыки, приобретенные в конкретной компании, формируют уникальные компетенции сотрудников, что в результате способствует развитию проактивного инновационного поведения [9].
Организационная культура и ППР. Организационная культура — одно из самых действенных средств мотивации к активной профессиональной деятельности сотрудников [10]. Организационная культура и ценности определяют психологический климат в организации, отношение к инновациям, развитие креативности и инициативы работников. Основываясь на традициях, личных примерах, авторитете, т.е. на длительно создаваемых ценностях, организационная культура является эффективным инструментом управления, а также мощным фактором внутренней готовности работника к самореализации в интересах компании [7].
Таким образом, основная гипотеза исследования заключается в том, что структура, лидерство, культура, система мотивации, система развития и обучения персонала оказывают непосредственное влияние на ППР.
методика исследования
Исследование проводилось в магазинах международной сети, реализующей парфюмерно-косметические товары мировых брендов в г. Перми. В компании действуют строгие регламенты, соблюдать которые обязаны все сотрудники. Однако сфера и характер деятельности сотрудников диктует необходимость постоянного творческого поиска новых подходов и интересных идей для решения ежедневных профессиональных задач и достижения планируемых результатов. Поэтому личные и организационные результаты в значительной степени зависят от того, насколько сами сотрудники готовы выходить за рамки своих функциональных обязанностей и проявлять инициативу в отношениях с покупателями. В исследовании были опрошены продавцы-консультанты, представители марок, кассиры, косметологи, администраторы, менеджеры, всего 71 чел.
Инструментарий исследования включал опросный лист и специализированное программное обеспечение для обработки результатов.
Структура опросника: 1) пять элементов внутренней среды организации (структура, лидерство, мотивация, обучение и развитие, культура); 2) три элемента ППР — самолидерство, саморазвитие и вовлеченность. Каждый выделенный элемент организационной среды нашел отражение в трех блоках вопросов-утверждений, оценивающих степень их
соответствия анализируемым ключевым элементам ППР по шкале Лайкерта (пять вариантов ответа от «полностью согласен» до «полностью не согласен»).
Для обработки и последующего анализа данных, полученных в ходе анкетирования, использовалось программное обеспечение SmartPLS, которое с помощью PLS-анализа (The Partial Least Squares Path Modeling analysis — метод частичных наименьших квадратов) позволяет выделить факторы, оказывающие наибольшее влияние на проявление ППР.
Внутренняя надежность инструмента проверена с помощью факторного анализа PLS на основе данных, полученных в результате анкетирования работников исследуемой компании. При помощи коэффициента Альфа Кронбаха (Cronbach's Coefficient Alpha) и индекса внутренней согласованности (Composite Reliability) мы выяснили надежность и согласованность сгруппированных утверждений (см. табл. 1).
Таблица 1
Значение коэффициента Cronbach's Alpha и индекса Composite Reliability для объясняющих переменных ППР
Переменные ППР Cronbach's Alpha Composite Reliability
ППР (PPE) 0,847 0,872
Структура (S) 0,633 0,656
Лидерство (L) 0,884 0,844
Mотивация (M) 0,681 0,781
Развитие и обучение (Dev) 0,773 0,772
Культура (Cult) 0,654 0,784
Самолидерство (SL) 0,714 0,796
Саморазвитие (SD) 0,783 0,843
Вовлеченность (EN) 0,697 0,748
Полученные значения коэффициента Альфа Кронбаха по всем факторам варьируются от 0,63 до 0,88; все значения коэффициента Composite Reliability (индекс внутренней согласованности) по всем факторам варьируются от 0,65 до 0,87, что свидетельствует о внутренней надежности инструмента. Исходя из результатов проверки содержательной части анкеты, а также проверки на валидность и надежность, в опросный лист вошло 41 утверждение.
Для проверки влияния факторов организационной среды на мобилизацию ППР была построена структурная модель объекта в статистическом пакете SmartPLS и проведен PLS-анализ (The Partial Least Squares Path Modeling analysis).
Модель исследования состоит из:
Одной латентной эндогенной переменной «ППР», которая представлена утверждениями, позволяющими выяснить по четырехбалльной шкале уровень самолидерства, саморазвития и вовлеченности.
Латентная эндогенная переменная ППР отражает:
- самолидерство как способность работника выходить за рамки своих обычных должностных обязанностей и принимать на себя ответственность за достижение результата; настойчиво двигаться к достижению намеченной цели; найти единомышленников и обеспечить их поддержку;
- саморазвитие как регулярная целенаправленная интеллектуальная самоинициация работником собственной реализации в профессиональной деятельности; самоинициирование поиска информации, необходимой для лучшего выполнения работы;
- вовлеченность как глубокая личной заинтересованностью в успехе организации; связывание своего будущего интересов и приоритетов с организацией. В модели латентная эндогенная переменная ППР обозначена PPE.
Пяти латентных эндогенных переменных — факторов, оказывающих влияние на «ППР»: структура (S); лидер-
ство (L); мотивация (M); обучение и развитие (Dev); культура (Cult).
В модели утверждения сгруппированы в блоки вопросов и выражены в экзогенных переменных, которые содержат заданные исходные данные и позволяют объяснить зависимости и влияния факторов организации на ППР во взаимосвязи его ключевых элементов:
1) «Структура» — переменная, сформирована из утверждений, дающих оценку того, насколько организационная структура компании позволяет расширить полномочия работника для решения дополнительных задач, использования новых методов работы, для позиционной самореализации. Утверждения в модели обозначены — SL/S, SD/S, EN/S.
2) «Лидерство» — содержит утверждения, позволяющие оценить, насколько руководитель заинтересован и поддерживает активную профессиональную деятельность сотрудников. Утверждения в модели обозначены — SL/L, SD/L, EN/L.
3) «Мотивация» — позволяет объяснить соответствие и справедливость вознаграждения и результатов труда. Утверждения в модели обозначены — SL/M, SD/M, EN/M.
4) «Обучение и развитие» — содержит утверждения, позволяющие оценить возможности: формального и неформального обмена опытом между сотрудниками; доступа к нужной информации; посещения и участия в различных развивающих мероприятиях. Утверждения в модели обозначены — SL/Dev, SD/Dev, EN/Dev.
5) «Культура» — позволяет объяснить степень совпадения жизненных целей работника и организации, принятые нормы и ценности организации относительно творчества, инициативности, креативности, стремления к саморазвитию. Утверждения в модели обозначены — SL/Cult, SD/Cult, EN/Cult.
результаты исследования
Практически все зависимости (кроме EN/Dev — 0.399) в модели между утверждениями и эндогенными переменными имеют высокие факторные нагрузки. Это значит, что, во-первых, большая часть дисперсии ответов утверждений может быть объяснена латентной переменной, во-вторых, еще раз доказывает надежность выбранных утверждений для анализа. Значение коэффициента детерминации R2 для эн-
догенной переменной «ППР» равно 0,571 и свидетельствует о том, что более 57% дисперсии этой конструкции могут быть объяснены разработанной моделью.
Обработка результатов опроса позволила выявить следующие зависимости (см. рис. 2).
В целом, все выделенные факторы внутренней среды организации в представленной модели положительно влияют на ППР, что подтверждает выдвинутую ранее гипотезу.
Наибольшее влияние на ППР оказывает переменная «Лидерство». Связь с эндогенной переменной «ППР» имеет силу влияния 0,361, свидетельствуя о том, что сотрудники компании имеют хорошую поддержку со стороны непосредственного руководителя, который заинтересован в их инициативной активности. Сотрудники доверяют руководителю, и, следовательно, не боятся самостоятельно принимать решения, касающиеся работы; смело выдвигают новые идеи и предложения; ответственно реализуют новые проекты.
Существенное влияние на ППР оказывает переменная «развитие и обучение» с силой влияния 0,271. Прямая связь между данной переменной и ППР свидетельствует о том, что важную роль для мобилизации ППР имеет возможность доступа к информации, необходимой сотруднику для выполнения более широкого круга обязанностей, возможность пройти дополнительное обучение и т.д.
«Культура» имеет меньшую, но существенную силу влияния на ППР — 0,183. Это значит, что активная профессиональная деятельность сотрудников исследуемой компании связана с принятием ими целей и интересов организации, с заинтересованностью в ее будущем с позиции собственных профессиональных интересов.
Исследование выявило достаточно слабое влияние:
а) «структуры», что может быть обусловлено, с одной стороны, особенностями структуры управления компании (в компании отсутствует ступенчатость в подчинении — в каждом магазине один руководитель, которому напрямую подчинятся сотрудники), с другой — отсутствие возможностей для решения более широкого круга задач может явно тормозить профессиональную активность работника;
б) «мотивации», что может быть обусловлено отсутствием мотивационной системы, обеспечивающей баланс вознаграждения и результатов деятельности, что может подавлять активность персонала.
Рис. 2. Результаты PLS-анализа
PLS-Анализ позволил решить задачу выявления факторов внутренней среды организации, которые оказывают максимальное влияние на ППР, что в результате дает возможность: сосредоточить внимание руководителей на корректировке и мониторинге именно этих факторов; обратить особое внимание, на факторы, которые в меньшей степени способствуют инициативе сотрудников.
заключение
Формирование внутренней организационной среды как «территории самолидерства, саморазвития и вовлеченности» обеспечивает включение работников в сверхзадачи, создает уверенность в возможности воздействовать на принимаемые решения, формирует осознание стратегического видения фирмы и ее ключевых ориентиров, влияя на ППР.
Исследование показало особую взаимосвязь между лидерством, развитием, культурой как факторами внутренней среды организации и ППР как личностного потенциала работника. Поэтому ориентация компании а) на систему многоуровневого лидерства с формированием групп сотрудников, обладающих аналитическими и проектными компетенциями для участия в сложных межфункциональных проектах как проактивного ядра компании; б) на корпоративную культуру, декларирующую ценности индивидуального развития, поддерживающую инициативу и творчество, формирующую общее видение работника и организации; в) на систему развития и обучения персонала с возможностью выявления, развития и удержания талантливых работников, способствует формированию моделей поведения сотрудников, поддерживающих и инициирующих положительные изменения в интересах развития компании.
Предложенный в данной статье инструмент позволит практикующим менеджерам успешно решать подобные задачи, более точно настраивать инструменты оценки потенциала роста и развития сотрудников, работы руководителя с кадровым резервом, совершенствовать программы обучения и развития персонала.
литература
1. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в централизованной компании) [Текст] / Х. Виссема: пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 1996.
2. Горц А. Нематериальное. Знание, стоимость и капитал [Текст] / А. Горц: пер. с нем. и фр. М.М. Сокольской. — М.: Изд. дом Гос. ун-та. ВШЭ, 2010. — 208 с.
3. Клочко В.Е. Инновационный потенциал личности: системно-антропологический контекст [Текст] / В.Е. Клочко, Э.В. Галажинский // Вестник Томского государственного университета. — 2009. — № 8. — С. 146-151.
4. Комаров С.В. На рубеже изменения парадигмы менеджмента: саморазвивающиеся, самоорганизующиеся системы [Текст] / С.В. Комаров, А.В. Молодчик, К.С. Пустовойт // Журнал экономической теории. — 2012. — № 3. — С. 132-142.
5. Крутова А.В. Методические вопросы оценки процессов саморазвития организации [Текст] / А.В. Крутова, А.В. Молодчик, К.С. Пустовойт // Менеджмент и бизнес-администрирование. — 2012. — № 4. — С. 160-169.
6. Молодчик А.В. Эмпирический анализ влияния организа-ционно-мотивационных механизмов на инициативу создания нового знания на промышленных предприятиях Пермского края [Текст] / А.В. Молодчик, А.В. Крутова, М.А. Молодчик // Журнал экономической теории. — 2015. — № 1. — С. 113-122.
7. От самоорганизации к саморазвитию: смена парадигмы менеджмента [Текст] / Н.Б. Акатов [и др.]; под ред. С.В. Комарова. — Екатеринбург: Ин-т экономики УрО РАН, 2013. — 257 с.
8. СенгеП. «Как научиться изменяться». Интервью с Аланом Вебером [Текст] / П. Сенге // Искусство управления. — Март. — 2000. — С. 6-20.
9. Эсаулова И.А. Мотивационный механизм саморазвития сотрудников как фактор инновационного развития организации [Текст] / И.А. Эсаулова // Известия высших учебных заведений. Серия: Экономика, финансы и управление производством. — 2014. - № 1 (19). — С. 68-71.
10. Эсаулова И.А. Проблемы и факторы саморазвития персонала высокотехнологичного предприятия [Текст] / И.А. Эсаулова, И.В. Семенова // Вестник университета (ГУУ). — 2014. — № 15. — C. 210-214.
11. Bloom M., ColbertA.E. An Integration and Extension of Intrinsic Motivation Theories: The Role of Core Affect, in Aparna Joshi, Hui Liao, Joseph J. Martocchio (ed.). Research in Personnel and Human Resources Management. Vol. 30. Emerald Group Publishing Limited. 2011. Pp. 73-114.
12. Bryant А., & Kazan А. Self-Leadership: How to Become a More Successful, Efficient and Effective Leader from the Inside Out. McGraw-Hill, 2012. 224 p.
13. Crant J.M. Proactive Behavior in Organizations. Journal of Management, 2000. Vol. 26. No 3. Pp 435-462.
14. Crant J.M., Li N., Liang J. The Role of Proactive Personality in Job Satisfaction and Organizational Citizenship Behavior: A Relational Perspective. Journal of Applied Psychology. American Psychological Association 2010. Vol. 95. No. 2. Pp. 395-404.
15. EsaulovaI.A., SemenovaI.V. Self-leadership, self-development, engagement as the mechanisms of the modern employee proactivity // The Strategies of Modern Science Development: Proceedings of the XI International scientific — practical conference. North Charleston. USA, 12-13 October 2016. Pp. 65-69.
16. Frese M., & Fay D. Personal initiative (PI): An active performance concept for work in the 21st century. Research in Organizational Behavior, 2001. Vol. 23. Pp. 133-187.
17. Jeroen P.J. de Jong, Den Hartog D.N. How leaders influence employees' innovative behavior // The Netherlands European Journal of Innovation Management. 2007. Vol. 10. № 1. P. 41-64. DOI 10.1108/14601060710720546.
18. Kelley R.E. How to Be a Star at Work: 9 Breakthrough Strategies You Need to Succeed / Crown Publishing Group. New York: Times Books. 1999. 336 р.
19. Lombardi M. The Engagement / Performance Equation. Aberdeen Group, 2011.
20. Manz C.C. Self-leadership: Toward an expanded theory of self-influence processes in organizations. Academy of Management Review, 1986. No. 11. Рр. 585-600.
21. Robinson D., Perryman S., & Hayday S. The Drivers of Employee Engagement. Institute for Employment Studies. Brighton, 2004.
22. Sanders K., Moorkamp M., Torka N., Groeneveld S., Groeneveld C. How to Support Innovative Behaviour? The Role of LMX and Satisfaction with HR Practices // Technology and Investment. 2010. №1. P. 59-68. DOI:10.4236/ti.2010.11007.
23. Stewart G.L., Courtright S.H., Manz C.C. Self-Leadership: A Multilevel Review. Journal of Management, 2011. Vol. 37 (1). Pp. 185-222.
references
1. Vissema Kh. Menedzhment v podrazdeleniyakh firmy (predprinimatel'stvo i koordinatsiya v tsentralizovannoy kompanii) [Management in business units (entrepreneurship and
coordination in a centralized company)]. Moscow, INFRA-M Publ., 1996.
2. Gorts A. Nematerial'noe. Znanie, stoimost' i capital [The Intangible. Knowledge, value and capital]. Moscow: Gos. un-t VShE Publ., 2010. 208 p.
3. Klochko V. E., Galazhinskiy E.V. Innovatsionnyy potentsial lichnosti: sistemno-antropologicheskiy kontekst [nnovative potential of the individual: the system-anthropological context]. Vestnik Tomskogo gosudarstvennogo universiteta [Bulletin of Tomsk State University]. 2009, I. 8, pp. 146-151.
4. Komarov S.V., Molodchik A.V., Pustovoyt K.S. Na rubezhe izmeneniya paradigmy menedzhmenta: samorazvivayushchiesya, samoorganizuyushchiesya sistemy [At the turn of the paradigm shift management: self-developing, self-organizing systems]. Zhurnalekonomicheskoy teorii [Journal of Economic Theory]. 2012, I. 3, pp. 132-142.
5. Krutova A.V., Molodchik M.A., Pustovoyt K.S. Metodicheskie voprosy otsenki protsessov samorazvitiya organizatsii [Methodological issues of evaluation of the processes of the self-development of the organization]. Menedzhment i biznes-admini-strirovanie [Management and business administration]. 2012, I. 4, pp. 160-169.
6. Molodchik A.V., Krutova A.V., Molodchik M.A. Empiricheskiy analiz vliyaniya organizatsionno-motivatsionnykh mekhaniz-mov na initsiativu sozdaniya novogo znaniya na promyshlen-nykh predpriyatiyakh Permskogo kraya [An empirical analysis of the influence of organizational and motivational mechanisms on the initiative to create new knowledge at industrial enterprises of Perm Krai]. Zhurnal ekonomicheskoy teorii [Journal of Economic Theory]. 2015, I. 1, pp. 113-122.
7. Akatov N.B. Ot samoorganizatsii k samorazvitiyu: smena para-digmy menedzhmenta [From self-organization to self-development: a paradigm shift in management]. Ekaterinburg: In-t ekonomiki UrO RAN Publ., 2013. 257 p.
8. Senge P. «Kak nauchit'sya izmenyat'sya». Interv'yu s Alanom Veberom [«How to learn to change.» Interview with Alan Weber]. Iskusstvo upravleniya [The Art of Management]. 2000, pp. 6-20.
9. Esaulova I.A. Motivatsionnyy mekhanizm samorazvitiya sotrud-nikov kak faktor innovatsionnogo razvitiya organizatsii [Motivational mechanism of self-development of employees as a factor of innovative development of the organization]. Izvestiya vysshikh uchebnykh zavedeniy. Seriya: Ekonomika, finansy i up-ravlenie proizvodstvom [Izvestiya Vysshikh Uchebnykh Zave-denii. Series: Economics, Finance and Production Management]. 2014, I. 1 (19), pp. 68-71.
10. Esaulova I.A. Semenova I.V. Problemy i faktory samorazvitiya personala vysokotekhnologichnogo predpriyatiya [Problems
and factors of self-development of the personnel of a high-tech enterprise]. Vestnik universiteta (GUU) [Vestnik University (GUU)]. 2014, I. 15, pp. 210-214.
11. Bloom M., Colbert A.E. An Integration and Extension of Intrinsic Motivation Theories: The Role of Core Affect, in Aparna Joshi, Hui Liao, Joseph J. Martocchio (ed.). Research in Personnel and Human Resources Management. Vol. 30. Emerald Group Publishing Limited. 2011, pp.73-114.
12. Bryant A., & Kazan A. Self-Leadership: How to Become a More Successful, Efficient and Effective Leader from the Inside Out. McGraw-Hill, 2012. 224 p.
13. Crant J.M. Proactive Behavior in Organizations. Journal of Management, 2000. Vol. 26. No 3, pp. 435-462.
14. Crant J.M, Li N., Liang J. The Role of Proactive Personality in Job Satisfaction and Organizational Citizenship Behavior: A Relational Perspective. Journal of Applied Psychology. American Psychological Association 2010. Vol. 95. No. 2. Pp. 395-404.
15. Esaulova I.A., Semenova I.V. SELF-LEADERSHIP, SELF-DEVELOPMENT, ENGAGEMENT AS THE MECHANISMS OF THE MODERN EMPLOYEE PROACTIVITY // The Strategies of Modern Science Development: Proceedings of the XI International scientific-practical conference. North Charleston. USA, 12-13 October 2016. Pp. 65-69.
16. Frese M., & Fay D. Personal initiative (PI): An active performance concept for work in the 21st century. Research in Organizational Behavior, 2001. Vol. 23. Pp. 133-187.
17. Jeroen P.J. de Jong, Den Hartog, D.N. How leaders influence employees' innovative behavior // The Netherlands European Journal of Innovation Management. 2007. Vol. 10. № 1. P. 41-64. DOI 10.1108/14601060710720546.
18. Kelley R.E. How to Be a Star at Work: 9 Breakthrough Strategies You Need to Succeed / Crown Publishing Group. New York: Times Books. 1999. 336 p.
19. Lombardi M. The Engagement / Performance Equation. Aberdeen Group, 2011.
20. Manz C.C. Self-leadership: Toward an expanded theory of self-influence processes in organizations. Academy of Management Review, 1986. No. 11. Pp. 585-600.
21. Robinson D., Perryman S., & Hayday S. The Drivers of Employee Engagement. Institute for Employment Studies. Brighton, 2004.
22. Sanders K., Moorkamp M., Torka N., Groeneveld S., Groeneveld C. How to Support Innovative Behaviour? The Role of LMX and Satisfaction with HR Practices // Technology and Investment. 2010. I. 1, pp. 59-68.
23. Stewart G.L., Courtright S.H., Manz C.C. Self-Leadership: A Multilevel Review. Journal of Management, 2011. Vol. 37 (1). Pp. 185-222.
Дресвянников В.А., Лосева О.В.
человеческий интеллектуальный капитал. теория, методология и практика оценки
М.: Русайнс, 2016,288 с.
Раскрыто содержание понятия «интеллектуальный капитал человека», определено его значение в экономике знаний, представлена классификация, сформирована комплексная структура и раскрыта взаимосвязь ее элементов. Разработана общая методология оценки, формирования и развития человеческого интеллектуального капитала, рассмотрены практические вопросы его социально-психологической и стоимостной оценки на трех уровнях: индивидуальном, групповом и организационном с использованием методов статистики, психометрического анализа, оценки стоимости бизнеса.
Монография будет полезна менеджерам по персоналу, психологам, руководителям организаций, специалистам по организационному развитию, ученым, интересующимся вопросами управления интеллектуальным капиталом организации, формирования и развития человеческих ресурсов, студентам и аспирантам экономических вузов.
