CC BY
50
Потенциал современного работника как актив его преобразующей деятельности в организации The potential of the modern employee as an asset of his transforming activity in the organization
Семенова Ирина Владимировна
аспирант кафедры «Менеджмент и маркетинг» ФГБОУ ВПО «Пермский национальный исследовательский политехнический университет», Пермь, Россия
Semenova Irina Vladimirovna
Postgraduate of the Department "Management and Marketing" Perm National Research Polytechnic University, Perm, Russia
e-май: [email protected]
Аннотация: Обоснована актуальность изменения сложившегося в современной науке методологического подхода к пониманию сущности трудового потенциала современного работника как главного источника развития компании для обеспечения ее эффективности в долгосрочной перспективе. Предложен новый взгляд к исследованию трудового потенциала современного работника с точки зрения механизмов самомобилизации и развертывания внутренних возможностей как основы его преобразующей деятельности, направленной на личное и организационное совершенствование. В качестве критического элемента трудового потенциала и ключевой составляющей (само)инициируемой преобразующей деятельностивыделен потенциал проактивности работника (ППР) как способность и готовность самостоятельно и ответственно улучшать и реализовывать свои профессиональные и личностные возможности в интересах организации. Раскрыта сущность понятий «саморазвитие», «самолидерство» и «вовлеченность» как особых внутренних механизмов мобилизации возможностей человека, позволяющих найти, раскрыть и объяснить причины реального развертывания ППР работника в современной организации. Обосновано, что включение данных механизмов в ППР, позволяет выделить три ключевых параметра ППР, эффективная
взаимосвязанная детерминация которых способна оказывать мобилизующее воздействие на собственные возможности работника, активируя и направляя его преобразующую деятельность на достижение целей организации.
Abstract:The article substantiates the relevance of changes in the existing in modern science methodological approach to understanding the nature of the employment potential of the modern employee as the main source of the company to ensure its effectiveness in the long term. A new perspective to the study of the employment potential of the modern employee in terms self-mobilization and deploy internal resources mechanisms as a basis for its transformative activity, aimed at personal and or improvement. As a critical element of the employment potential and a key component of the (self) initiated transformative activity was highl ightedpotential of proactive employee(PPE) as the ability and willingness to independently and responsibly to improve and realize their professional and personal opportunities for the organization. The essence of the concepts of "self-development", "self-leadership" and "engagement" was revealed as a special internal mobilization of human capacity mechanisms to find, discover and explain the reasons for the deployment of real-PPE employee in the modern organization. It is proved that the inclusion of these mechanisms in the PPE, suggests three key parameters PPE, which effectively interconnected determination can have a mobilizing effect on the employee's own capabilities, activating and directing his transformative activities to achieve the organization's objectives.
Ключевые слова:потенциал проактивности работника; преобразующая деятельность работника; внутренние механизмы проактивности работника; саморазвитие работника; самолидерство работника; вовлеченность работника.
Keywords: potential of proactive employee; transformative employee activity; intrinsic mechanisms of employee proactivity; employee self-development; employee self-leadership; employee engagement.
В условиях усиления конкуренции, нарастания скорости технологических и продуктовых инноваций лидирующие позиции занимают организации, способные грамотно выстраивать и реализовывать стратегию своего развития и эффективно использовать главный актив устойчивого развития - команду творческих и инициативных сотрудников, обладающих способностью и готовностью реализовать инициативы по улучшению и преобразованию деятельности компании для укрепления ее конкурентоспособности и будущего развития.
Как отмечает академик А.И. Татаркин, «...сегодня внимание зарубежных и отечественных специалистов в наибольшей степени сосредоточено на проблемах раскрытия потенциала коллектива, превращая его в эффективно функционирующую саморазвивающуюся систему, на проблемах усиления у работников внутренней мотивации на эффективность и достижение долгосрочных результатов, способности к самообучению и к саморазвитию» [7, а 8]. Поэтому, с одной стороны, в современной науке и практике управления, все чаще ставятся вопросы о необходимости пересмотра и трансформации подходов к исследованию потенциала персонала к принципиально новым способам мобилизации и организации человеческих возможностей[5; 7; 13], а с другой, особую актуальность приобретают подходы к развертыванию потенциала современного работника как главного источника развития компании для обеспечения ее эффективности в долгосрочной перспективе [13].
Новое восприятие роли работника как активного субъекта преобразующей деятельности обуславливает необходимость поиска способов формирования его высокой готовности к использованию и развитию собственного потенциала в русле стратегических целей и приоритетов компании. При этом источником развития, подчеркивают эксперты, становятся не ресурсы, а лидерство, приоритет стремления работника к самореализации, внутренняя мотивация, направленная на эффективность и достижение наивысших результатов работы [7]. Для современной
организации «использование именно такого потенциала становится практически неограниченным ресурсом развития» [там же, с. 12].
Вопросы концептуализации понятия «трудовой потенциал работника» относятся к числу широко освещаемых в российской науке, однако по-прежнему остающихся дискуссионными. Как правило, трудовой потенциал работника рассматривается через совокупность явных и скрытых способностей работника в трудовой сфере [9]; совокупность индивидуально -личностных свойств, качеств и природных данных работника (физических, духовных, интеллектуальных, личностных, мотивационных и т.д.), которые при определенных (заданных) условиях способствуют достижению результатов [10, а 60]. В качестве основных компонентов выделяют психофизиологические, профессионально-квалификационные, личностные, демографические, нравственно-мотивационные характеристики работника [там же] и в зависимости от активной составляющей (творчество, креативность и т.д.), акцентируют на творческий, креативный, инновационный и т.д. потенциал работника.
Однако несмотря на разнообразие мнений и обоснованность выводов их авторов необходимо отметить: 1) наличие работников, обладающих особыми, способностями, личностными свойствами, качествами, характеристиками, природными данными, профессионализмом и квалификацией, является только удачной предпосылкой для устойчивого развития организации и совершенно не гарантирует реализации этих возможностей в интересах организации; 2) определенные (заданные) условия, в которых возможна реализация трудового потенциала, являются внешними по отношению к работнику, поэтому, с одной стороны, они могут восприниматься им как стимул к самореализации, а с другой, могут и не вызывать никакой реакции (либо вызывать негативную реакцию). То есть, сотрудник может оставаться пассивным наблюдателем и не стремиться к развитию и использованию своего потенциала в интересах компании даже при наличии особых личностных свойств, способностей, квалификации и
специального технического и организационного оснащения его деятельности. Другими словами, указанные структурные характеристики и составляющие потенциала работника не отражают внутренних движущих сил, объясняющих желание и готовность работника к самореализации в интересах компании.
Профессор О.И. Иванов подчеркивает, что главным вопросом в условиях новой экономики становится вопрос формирования «некоторой» критической массы необходимых компонент человеческого потенциала, которые непосредственно будут способствовать стратегическим преобразованиям в соответствии с требованиями жесткой конкурентной борьбы [2, а99]. Следовательно, в рамках трудового потенциала работника, необходимо выделение такого компонента, который увязывает в единое целое реальные источники активности или пассивности работника в совершенствовании личных и профессиональных качеств, раскрытии и использовании своих скрытых и явных резервов, по сути, в способности быть активным участником организационных преобразований. Поэтому большее значение имеет не количественное описание характеристик трудового потенциала работника, а то, насколько работник готов использовать (самореализовать) собственные возможности, активно, постоянно и целенаправленно (само) инициируя личное и организационное развитие.
Проблемы самоинициации деятельности являются чрезвычайно актуальными в современной науке, выдвигая на первый план решение таких вопросов, как «свободная деятельность», «сверхнормативная деятельность», «сверхнормативное поведение», «надситуативная активность» [3, а 150], прочно связывая данное понятие с феноменом проактивности. С.Р. Кови определяет проактивность человека как самоинициацию действий в соответствии с жизненными принципами и приоритетами, независимо от условий и обстоятельств в полном осознании глубинных ценностей и целей [8, а 86-88]. Поэтому инициация как процессуально-деятельностная,
активно-личностная установка работника на самореализацию может быть представлена через его проактивность как личностное свойство, позволяющее выходить за рамки привычного круга рабочих обязанностей и связанное с субъективной ответственной активностью, обеспечивающей осознанный переход к добровольным действиям в интересах организации.
Основываясь на данных аргументах,мы предлагаем рассматривать трудовой потенциал современного работника, не как набор некоторых структурных характеристик и (или) активных составляющих (творчество, инновативность, интеллект и т.д.), а с точки зрения собственных (внутренних) механизмов, мобилизующих его трудовую активность и формирующих основу (само)инициируемой преобразующей деятельности - потенциал проактивности работника (ППР), проявляющегося в способности и готовности самостоятельно и ответственно улучшать и реализовывать свои профессиональные и личностные возможности в интересах организации [6, 12, 13].
Идея проактивности современного работника, прочно укрепившая свои позиции в исследованиях проактивного поведения (PшactiveBehavюr)М. Кранта (CrantJ.M., 2000) [16], в концепции личной инициативы (Personalinitiative (PI)) М. Фриза и Д. Фэя (FreseM., FayD., 2001) [18] и др. служит реальной основой для объяснения прямого влияния активно-деятельного (само) инициированного развития работника на его преобразующую деятельность в организации.
В исследованиях М. Кранта [16] проактивность работника выступает критической детерминантой организационного успеха и раскрывается как способность проявлять инициативу по улучшению текущих обстоятельств или созданию новых, предполагая активное изменение ситуации, а не пассивное приспособление к обстоятельствам. М. Фриз [18] выделяет проактивность в качестве ключевого аспекта инициативности работника, что выражается в долгосрочности и перспективности видения, умении смотреть вперед и мыслить в долгосрочной перспективе; предвидеть будущие
проблемы и пути их разрешения; искать знания для выбора альтернативных путей достижения цели; иметь резервные планы действий и сигнализировать о потенциальных проблемах и перспективных возможностях. Исследования демонстрируют [16; 18], что так называемые супер-работникиумеют предвидеть будущие проблемы и будущие возможности, имеют долгосрочные цели и показывают более активные модели поведения, имеют природную склонность к творчеству, энтузиазм по отношению к новому, готовы к рискованным действиям и способны взять на себя ответственность за реализацию новых идей и проектов,что в целом, и является ключом к успеху в бизнесе.
Однако исследование человеческого потенциала — это, прежде всего, изучение интереснейшего феномена, связанного с возможностью прогнозирования и проектирования будущего развития человека. При этом раскрытие «тонкой грани», объясняющей взаимосвязь между потенциалом работника и его реальным развертыванием в интересах организации - это не только поиск скрытых, еще не апробированных ресурсов человека, но и формирование особых механизмов, способствующих их естественному развитию [13]. Опираясь на результаты многочисленных исследований, широко представленных в современной науке, в качестве внутренних движущих сил мобилизации возможностей работника мы выделили механизмы саморазвития, самолидерства и вовлеченности, позволяющие найти, раскрыть и объяснить причины реального развертывания ППР для повышения его ценности в современной организации.
Механизмы мобилизации потенциала проактивности работника (ППР)
Элементы ППР
Характеристика
Влияние на мобилизацию
трудового потенциала _работника_
о и
H W
а
«
ч s п о
s «
и
- Способность и метод целенаправленного самовлияния, техника самоэффективности, источник контроля поведения, процесс самореализации;
- инструмент в достижении целей и основа самоэффективности,практика целенаправленного воздействия на собственное мышление, чувства и поведение для эффективного достижения целей.
- управленческий инструмент, увеличивающий степень удовлетворенности работой, индивидуальной продуктивности, качества интеллектуального труда, мотивирующий к достижению цели, повышающий персональную ответственность за результат, увеличивающий групповую эффективность_
Самоэффективность, групповая и индивидуальная эффективность, результативность, настойчивость в достижении личных и профессиональных целей; согласованность со своими внутренними
желаниями; самомотивация; способность вдохновлять себя и других развивать свою личную и
профессиональную жизнь
« s
H
s и
M «
а о
s «
и
- Форма развития, при которой личность занимает активно-творческую позицию по отношению к своим изменениям, потребность личностного роста;
- фундаментальная способность человека становиться и быть подлинным субъектом своей жизни, превращая собственную жизнедеятельность в предмет практического преобразования
- результат целенаправленной и целесообразной «субъективной» деятельности, которая выступает как реальный механизм (само)развития
Долгосрочная внутренняя мотивация к достижениям и (само)развитию; персональная
ответственность за
результат; личная,
командная и
организационная результативность и
производительность; высокий уровень
самоконтроля; активность, инициативность и быстрая адаптивность к изменениям.
л
H W
о 35 35 а
т
а П И
о M
- Состояние энергии, сильной эмоциональной реакции, активизирующей инициативность и мобилизующей возможные и скрытые резервы человека; физическая, интеллектуальная и эмоциональную реализация в процессе профессиональной деятельности;
- повышенная эмоциональная связь сотрудника с организацией, которая влияет на него, заставляя добровольно прилагать больше усилий к выполнению своей работы
- неподдельный интерес работника к успехам компании и стремление выйти за рамки своих обязанностей;
-степень совпадения ценностей сотрудников с ценностями организации_
Преодоление препятствий и барьеров на пути к достижениям; Выполнение обязанностей превосходя установленные стандарты и ожидания компании; (само) инициируемый выход за рамки прямых
функциональных обязанностей; глубокая личная заинтересованность в успехе компании; принятие ценностей и интересов компании;
(само)отождествление с компанией.
Источник: составлено автором
Самолидерство. Согласно исследованиям Ч. Манца и К. Нека [21; 23], практика эффективного самолидерства существенно увеличивает индивидуальную и групповую продуктивность, повышает персональную
ответственность и результативность,создает устойчивую внутригрупповую совместимость, основанную на уважении каждого члена команды по отношению к четко сформулированным интересам остальных,что оказывает непосредственное влияние на формирование лидерства в каждом сотруднике.
В исследованиях Ч Манца [21]самолидерство - это способность человека целенаправленно влиять на самого себя для достижения своих целей; путешествие к самооткрытию; метод самовлияния и техника самоэффективности; внутренний источник контроля и процесс самореализации человека.Э. Брайант и А. Казан [15]раскрывают самолидерство как инструмент в достижении целей, как основу самоэффективности и определяют как практику целенаправленного воздействия на мышление, чувства и поведение для достижения целей, подчеркивая, что самолидеры (selfleaders) эффективны в постановке и достижении личных и профессиональных целей, находятся в согласованности со своими внутренними желаниями, вдохновляя других развивать свою личную и профессиональную жизнь. Стратегии самолидерства, подчеркивают эксперты, помогают человеку находится в постоянной согласованности со своими внутренними желаниями, подключаться к источнику внутренней мотивации, сохраняя скорость и энергию для успешного достижения цели [там же].Объем проведенных исследований демонстрирует огромный потенциал самолидерства в развитии проактивности, заинтерисованности, инициативности сотрудников[15; 17; 21; 23; 25].Стать «самолидером» и поддерживать эту способность, отмечают исследователи, - значит двигаться в направлении саморазвития, а организации, которые поощряют самолидерство, получают выгоду [15].
Саморазвитие. В зарубежной литературе понятие саморазвития работника (self-development) касается развития его профессиональной компетентности, личностного роста [14]. При этом, как справедливо отмечает С.В. Комаров, «это «саморазвитие» работника понимается как важный, но локальный фактор организационных изменений, непосредственно не
влияющий на развитие и эффективность всей организации» [4]. Эффект саморазвития, считает А. Горц, заключается именно в том, что источником развития становятся не внешние или внутренние ресурсы - материальные, финансовые, человеческие - в смысле квалификации работников или организационные, а внутренние ресурсы человека - его знания, желания, креативность, стремление и способность к обучению, развитию и самореализации [1]. При этом, феноменологический «объективный» процесс саморазвития есть результат целенаправленной и целесообразной «субъективной» деятельности, которая и выступает как реальный механизм (само)развития организации [4; 5].
Вовлеченность. Большой пласт исследований доказывает, что вовлечение персонала в деятельность по непрерывному улучшению определяет эффективность организации, указывая на прямую положительную связь между вовлеченностью сотрудников и высокими результатами компании [11; 19; 20; 22; 24; 26]. Й. Хеллевиг определяет вовлеченностькак личную заинтересованность работника в деятельности, которая полностью занимает его внимание; это отношение к компании, руководству и условиям труда; это неподдельный интерес к успехам компании и личное желание превосходить установленные стандарты [11, c. 26]. Консалтинговая компанияTowers Watson под вовлеченностью понимает желание определять свою жизнь и влиять на свою судьбу [22], С. Трусс и др. - как «страсть к работе» [26], Д. Робинсон и соавт. - как «один шаг вверх от обязательств» [24]. Поэтомупод вовлечением понимается способность организации «захватить головы, сердца и души сотрудников, чтобы привить внутреннее желание и страсть к совершенству» [19]путем выравнивания индивидуальных приоритетов, целей и желаний работника с потребностями и интересами компании для достижения бизнес-результатов [20] на основекорпоративнойкультуры как системы, автоматически поддерживающей вовлеченность на всех уровнях организации [11].
В итоге самолидерство, саморазвитие и вовлеченность являются реальными механизмами, усиливающими возможности проактивности работника, детерминируя эффективно-инициативное соучастие работника в деятельности организации. При этом только взаимосвязанное и взаимоусиливающее действие данных механизмов способно реально обеспечить эффект развертывания внутренней энергии работников в направлении достижения целей организации. Включение данных механизмов в трудовой потенциал работника позволяет выделить три ключевых параметра ППР, эффективная взаимосвязанная детерминация которых способна оказывать мобилизующее воздействие на собственные возможности работника, активируя и направляя его преобразующую деятельность на достижение целей организации. (рис.)
ПОТЕНЦИАЛ ПРОАКТИВНОСТИ РАБОТНИКА
Компоненты
Активирующий
Базовый 4-► <- 4-► -► Обеспечивающий
Способность к саморазвитию как доминанта личностного и профессионального роста Самолидерство как готовность к активной личностной и профессиональной самореализации работника Вовлеченность как состояние внутренней долгосрочной мотивации к деятельности в интересах организации
ЦЕННОСТЬ РАБОТНИКА ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ: лучшие результаты работы, высокая эффективность труда, инновации, творческий подход к работе, инициативы по улучшению деятельности компании и т.д.
Рис. Компоненты потенциала проактивности работника Источник: разработано автором
1. Базовый компонент ППР. Способность к саморазвитию является
базовым первичным источником проактивности как естественная
(природная) доминанта личностного и профессионального роста
работника.
2. Активирующий компонент ППР. Самолидерство является активирующим мотивационным компонентом ППР как готовность (двигатель индивидуальной активности) к активной личностной и профессиональной самореализации работника.
3. Обеспечивающий компонент ППР. Вовлеченность работника является обеспечивающим средовым компонентом ППРкак состояние внутренней долгосрочной мотивации к деятельности в интересах организации.
Таким образом, потенциал проактивности современного работника -это мощный внутриличностный источник его эффективной преобразующей трудовой деятельности, сконцентрированный в способности работника к саморазвитию, готовности к самореализации на основе самолидерства и вовлеченности, реализующийся путем самоинициирования личного и организационного развития в направлении достижения стратегических целей компании. Эффективное развертывание такого потенциала позволяет формировать модели поведения сотрудников, которые имеют ценность для современной организации, и в зависимости от целевых приоритетов могут быть инновационными, инициативными, творческими, креативными, эффективными и т.д.
Представленный нами подход к исследованию потенциала современного работника как самовозобновляющегося актива личных и организационных преобразований сконцентрирован на особых внутриличностных механизмах самомобилизации работника. В связи с этим ключевое значение представляют организационно-мотивационные механизмы детерминирующие формирование эффективного «средового» процесса саморазвития, самолидерства и вовлеченности как «самодвижения человека в пространстве совместно-распределенной деятельности» [3, а 151], в которой «человек как открытая система обнаруживает ресурсы для саморазвития и его возможности становятся потенциями, обретая силу на
реальное самоосуществление» [там же, с. 151], тем самым непрерывно наращивая потенциал проактивности работника и превращая его в неограниченный актив постоянных преобразований.
Библиографический список
1. Горц А. Нематериальное. Знание, стоимость и капитал: пер. с нем. и фр. М. М. Сокольской. М.: Изд. дом Гос. ун-та. ВШЭ, 2010. 208 с.
2. Иванов О.И. Человеческий потенциал: формирование, развитие, использование) / Монография. ИПРЭ РАН. СПбГУ. СПб.: Скифия-принт, 2013. 336 с.
3. Клочко В. Е., Галажинский Э.В. Инновационный потенциал личности: системно-антропологический контекст // Вестник Томского государственного университета, 2009. № 8. С. 146-151.
4. Комаров С.В. Механизмы развития и саморазвития организации // Шумпетеровские чтения (Shumpeterian Readings): мат. 3-й междунар. науч.-практ. конф. Пермь : Изд-во Перм. нац. исслед. политехн. ун-та, 2013. С. 2836.
5. Комаров С.В., Молодчик А.В., Пустовойт К.С. На рубеже изменения парадигмы менеджмента: саморазвивающиеся, самоорганизующиеся системы // Журнал экономической теории. 2012. № 3. С. 132-142.
6. Невская Л.В., Эсаулова И.А. Система развития инновационного кадрового потенциала предприятий // Вестник ПНИПУ. Социально-экономические науки, 2013. №21. С. 72-75.
7. От самоорганизации к саморазвитию: смена парадигмы менеджмента / Н.Б. Акатов [и др.]; под ред. С.В. Комарова. Екатеринбург: Ин-т экономики УрО РАН, 2013. 257 c.
8. Стивен Р. Кови.Семь навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности.10-е изд., доп. М. : Альпина Паблишер, 2015.С.396с.
9. Тюличева Л.Д. Понятийное пространство категории «трудовой потенциал» / «Институт современных технологий управления» / «Дискуссия», 2012. № 10 (28). С. 59-62.
10.Управление персоналом организации: учеб. пособ. 4-е изд. / Под. ред. Кибанова А.Я. / М.: ИНФРА-М, 2012. 695с.
11.Хеллевиг Й. Вовлеченность персонала в России. Предварительная версия. Как построить корпоративную культуру, основанную на вовлеченности персонала, клиентоориентированности и инновациях. Изд-во : Russia Advisory Group Oy, Helsinki. 2012. 118 с.
12.Эсаулова И.А. Развитие персонала: стратегии, организация, практические решения. Пермь: Изд-во Перм. гос. техн. ун-та. 2009. 275 с.
13.Эсаулова И.А. Управление инновационным потенциалом персонала: поведенческий подход // Управленец, 2015.№4(56). С. 68-74.
14.Bloom, M., Colbert, A.E. (2011), AnIntegrationandExtensionofIntrinsicMotivationTheories: TheRoleofCoreAffect, inAparna Joshi, Hui Liao, Joseph J. Martocchio (ed.) Research in Personnel and Human Resources Management (Research in Personnel and Human Resources Management, Volume 30), Emerald Group Publishing Limited. Pp.73-114.
15.Bryant, А., & Kazan, А. Self-Leadership: How to Become a More Successful, Efficient and Effective Leader from the Inside Out. McGraw-Hill, 2012. 224 p.
16.Crant J.M. Proactive Behavior in Organizations. Journal of Management, 2000. Vol. 26. No 3. Pp 435-462.
17.Curral, L.,& Marques-Quinteiro, P. Self-leadership and work role innovation: Testing a mediation model with goal orientation and work motivation. Revista de psicología del trabajo y de las organizaciones, 2009. No. 25.Pp. 165-176.
18.Frese, M., & Fay, D. Personal initiative (PI): An active performance concept for work in the 21st century. Research in Organizational Behavior,2001. Vol. 23. Pp. 133-187.
19.Human Sigma. http: //www.gallup .com/press/176471/human-sigma.aspx
20.Lombardi M. The Engagement / Performance Equation. Aberdeen Group, 2011.
21.Manz, C. C. Self-leadership: Toward an expanded theory of self-influence processes in organizations. Academy of Management Review, 1986. No. 11. Pp. 585-600.
22.May, D.R. Gilson, R.L. and Harter, L.M. The psychological conditions of meaningfulness, safety and availability and the engagement of the human spirit at work. Journal of Occupational and Organisational Psychology, 2004. Vol 77. Pp.11-37.
23.Neck, C. P., & Manz, C. C. In search of the self-led soldier: Army leadership in the twenty-first century. In J. G. Hunt, G. E. Dodge, & L. Wong (Eds.). Out-of-the-box leadership: Transforming the twenty-first century army and other top organizations Stamford, CT: JAI Press, 1999. Pp. 153-176.
24.Robinson, D., Perryman, S., & Hayday, S. The Drivers of Employee Engagement. Institute for Employment Studies. Brighton, 2004.
25.Stewart, G.L., Courtright, S.H., and Manz, C.C. Self-Leadership: A Multilevel Review. Journal of Management, 2011. Vol. 37 (1). Pp. 185-222.
26.Truss, C., Soane, E., Edwards, C., Wisdom, K., Croll, A. and Burnett, J. Working Life: Employee Attitudes and Engagement // Monograph (Report)Chartered Institute of Personnel and Development, London, CIPD. 2006.
