CC BY
246
УДК 338.462:20.15.05
ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ НА РЫНКЕ УСЛУГ: ОЦЕНКА
КОНКУРЕНТНОГО ПОТЕНЦИАЛА
Л.Л.Покровская
Санкт-Петербургский государственный университет сервиса и экономики (СПбГУСЭ),
191015, Санкт-Петербург, ул. Кавалергардская, 7
Аннотация - Исследуется проблемам конкурентоспособности рынка IT-услуг в контексте необходимости поиска новых эффективных путей формирования конкурентных преимуществ компаний. Отмечено, что устойчивость конкурентного преимущества обуславливается тремя системными факторами: источником преимущества; количеством конкурентных преимуществ у предприятия; возможностями у предприятия находить новые конкурентные преимущества.
Ключевые слова: конкурентоспособность; IT-сфера; деловая стратегия; конкуренция, информационные технологии; аутсорсинг; афиллированность сервисных компаний; инсорсинг; IT- индустрия; конкурентный потенциал.
INFORMATION TECHNOLOGY IN THE MARKET OF SERVICES: THE ESTIMATION OF COMPETITIVE POTENTIAL
L.L. Pokrovskaja
St.-Petersburg state university of service and economy (SPbSUSE), 191015, St.-Petersburg, streetKavalergardsky, 7
The summary -The problems of competitiveness of the IT-market services in a context of necessity of searching the new effective ways of formation the competitive advantages of the companies is investigated. It is noticed that stability of competitive advantage is caused by three system factors: an advantage source; quantity of competitive advantages at the enterprise; possibilities at the enterprise to find new competitive advantages.
Keywords: competitiveness; IT sphere; business strategy; a competition, information technology; outsourcing; the service companies; insourcing; the IT - industry; competitive potential
Статья посвящена исследованию рынка ^-услуг как наиболее развивающейся отрасли в мире, проблемам конкурентоспособности в контексте необходимости поиска новых эффективных путей формирования конкурентных преимуществ компаний этой отрасли. Одним из основных вопросов, поднимаемых автором в статье является то, что положение России в международных рейтингах конкурентоспособности обусловлено ее общим технико-технологическим отставанием от развитых стран, макроэкономическими факторами и многими другими проблемами, существующими на !Т-рынке России. По мнению аналитиков и автора, созданию здоровой конкурентной среды для развития ГГ-сектора способствует ряд ключевых факторов, соблюдение которых является благоприятными условиями для обеспечения конкурентоспособности отрасли, и, как следствие,
развития IT -
наиболее успешного индустрии.
Проблема оценки конкурентного потенциала и конкурентных преимуществ компаний отрасли информационных технологий (^) в России приобретает особую актуальность в связи с обострением конкуренции на внутреннем рынке информационных технологий и низким уровнем конкурентоспособности российской ^-индустрии в мире.
^-сфера является одной из наиболее развивающихся отраслей в мире. За 2005-2009 годы доходы отрасли выросли в среднем на 40% при среднем темпе роста экономики 3-4%, что привело к увеличению доли отрасли в структуре ВВП как развитых, так и развивающихся стран. По прогнозам аналитических агентств, высо-
кие темпы роста (около 9% в год) сохранятся и в течение следующих пяти лет.
Рост ГГ-сферы обусловлен двумя основными факторами:
- расширению общего проникновения ^-технологий в бизнес-процессы организаций, механизмы государственного управления и повседневную жизнь людей;
- тенденции к передаче сторонним специализированным организациям части внутренних функций, связанных с использованием ^ и ^-инфраструктуры (так называемый «Л-аутсорсинг») .
По данным Всемирного экономического форума по степени готовности и способности использовать информационные технологии Россия занимает 62-е место в списке 104 обследованных стран. В рейтинге аналитического агентства Datamonitor «Новый международный индекс зрелости рынков ^ - услуг (ГГС-СМ1)» Россия в этом году заняла последнее 37-е место. Такое положение России в международных рейтингах конкурентоспособности, во многом, обусловлено ее общим техникотехнологическим отставанием от развитых стран, макроэкономическими факторами и многими другими проблемами, обусловленными существующими особенностями ГГ рынка России:
• высокая скорость изменений -применяемые технологии меняются настолько быстро, что специалисты в этой области должны существенно обновлять свои знания как минимум раз в 5-6 лет;
• реализация отдельных 1Т-услуг;
• нет массового распространения аутсорсинга ГГ-услуг в российском бизнесе, вместе с тем, на западе передача внутренних ГГ-процессов на обслужива-
1 http://www. gks.ru/wps/portal/OSI P/ITTECH -официальный сайт Федеральной службы статистики (раздел IT -технологии)
2 Ясенев В.Н. Информационные системы и технологии в экономике.- 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011
3 Новый международный индекс зрелости рынков
IT - услуг (ITC- CMI) 2009 // Исследование аналитического агентства «DATAMONITOR». -http://www.datamonitor.com/store/Browse/?Ntt=ITC %E2%80%93%20CMI
ние сторонним фирмам является широко распространенной практикой;
• невозможность для многих руководителей принять уровень затрат, которых требует высококачественный сервис IT-у слуг;
• дефицит квалифицированных кадров у поставщиков услуг, непрорабо-танность организационных схем, отсутствие опыта выполнения крупных контрактов;
• существенные недоработки со стороны компаний-аутсорсеров: отсутствие тщательно проработанных стандартизированных и недорогих сервисных продуктов для малого и среднего бизнеса;
• закрытость сервисного рынка -результатом является поиск собственных решений малыми и средними IT компаниями;
• в крупных аутсорсинговых проектах явно наблюдается афиллирован-ность сервисных компаний (фактически, это инсорсинг);
• в отличие от западных компаний у российских практически нет собственных разработок в сфере инфраструктурных и аппаратных решений, нет и серьезных программных разработок, нацеленных на решение бизнес-задач.
Исследовательский центр The Economist Intelligence Unit (аналитическое подразделение британского журнала Economist) при поддержке Международной ассоциации производителей программного обеспечения (Business Software Alliance, BSA) опубликовал результаты исследования «Индекс конкурентоспособности IT-отрасли в странах мира в 2007 году» (Global IT Industry Competitiveness Index 2007).4
В мире существует сравнительно немного экономик, где имеются все необходимые условия для поддержки быстро развивающегося сектора информационных технологий, и лишь в Соединенных Штатах, Японии, Южной Корее и
4 Global IT Industry Competitiveness Index 2009 // Исследование Исследовательского центра The Economist Intelligence Unit (аналитическое подразделение британского журнала Economist). -http://www.eiu.com/public
Великобритании созданы наиболее благоприятные условия для повышения конкурентоспособности отрасли, говорится в отчете Economist Intelligence Unit. По мнению аналитиков, созданию здоровой конкурентной среды для развития IT-сектора способствуют шесть ключевых факторов:
1. Наличие свободных квалифицированных кадров.
2. Формирование культуры развития и внедрения инноваций.
3. Построение технологической инфраструктуры мирового уровня.
4. Создание эффективного режима правового регулирования.
5. Открытая экономика, основанная на конкуренции.
6. Активное участие государства в достижении необходимого баланса между развитием технологии и созданием условий для функционирования рыночных механизмов.
Обычно в тех экономиках, где соблюдены вышеперечисленные условия и созданы наиболее благоприятные условия для обеспечения конкурентоспособности отрасли, наблюдается наиболее успешное развитие IT-индустрии и поэтому они являются родиной многих высокотехнологичных производств. Хорошие показатели развития сектора информационных технологий непосредственно обеспечивают более 5% внутреннего валового продукта в большинстве развитых стран. Кроме того, развитая IT-отрасль создает условия для устойчивого развития экономики этих стран, помогая компаниям и отдельным сотрудникам повысить производительность и поднять эффективность труда.
Рейтинг глобальной конкурентоспособности IT-отрасли возглавляют Соединенные Штаты, лидирующие по размаху и качеству развития тех сегментов, которые способствуют увеличению конкурентоспособности отрасли информационных технологий. В списке хорошо представлены страны Азиатско-Тихоокеанского региона: в пятерку ведущих государств входят Япония, Южная Корея и Австралия, а Великобритания возглавляет список европейских госу-
дарств, сразу же за ней следуют Швеция и Дания.
Россия заняла 48 место и расположилась между Филиппинами и Китаем. Среди наиболее сильных сторон российской экономики авторы исследования называют «Человеческий капитал для ГГ-отрасли». Исследование показало, что Россия уже сегодня является популярным направлением для аутсорсинга разработки программного обеспечения, в первую очередь, благодаря системе государственного высшего образования, которая ежегодно выпускает более 200 000 высококвалифицированных технических специалистов, многие из которых говорят по-английски. В этой области Россия может составить конкуренцию таким странам как Индия и Китай. Невысокое место страны в этой категории обусловлено пробелами технического образования, а именно, — нехваткой курсов по менеджменту, управлению проектами и других бизнес-дисциплин. С такими же сложностями сталкивается системы технического образования Индии и Китая. Тем не менее, эксперты отмечают, что фундаментальное техническое образование в России до сих пор является одним из лучших в мире.
Наиболее неблагоприятными в России оказались показатели в категориях «Система развития и внедрения инноваций» и «Развитие ГГ-инфраструктуры», по причине низкого коэффициента владения персональными компьютерами среди населения, малого распространения широкополосной связи и доступа в Интернет. Тем не менее, показатели России в данной категории существенно превышают аналогичные в Китае и Индии. Россия получила также невысокие оценки в категориях делового и нормативно-правового климата. Наиболее слабые показатели у России в области инновационных исследований и НИОКР, также неблагоприятно сказывается отсутствие необходимой ГГ-инфраструктуры во многих регионах страны, наряду с незначительной государственной поддержкой ^-отрасли и слабой правоприменительной практикой в области защиты интеллектуальной собственности. Эти факторы
не позволяют России подняться выше 48 места в рейтинге.
Таблица 1 - Индекс конкурентоспособности IT-отрасли в странах мира в 2009 г.
(Global IT Industry Competitiveness Index 2009)1
1 Global IT Industry Competitiveness Index 2009 // Исследование Исследовательского центра The Economist Intelligence Unit (аналитическое подразделение британского журнала Economist). -http://www.eiu.com/public
Место в рейтинге Страна Значение рейтинга
45 Аргентина 30,0
46 Индия 29,1
47 Филиппины 28,7
48 Россия 28,0
49 Китай 27,9
50 Шри-Ланка 26,0
51 Колумбия 25,7
52 Венесуэла 25,6
53 Эквадор 25,2
54 Перу 25,1
55 Египет 24,3
56 Украина 23,9
57 Индонезия 23,7
58 Казахстан 21,4
59 Алжир 20,7
60 Пакистан 20,2
61 Вьетнам 19,9
62 Азербайджан 18,8
63 Нигерия 18,7
64 Иран 15,7
Таким образом, данные таблицы говорят о том, что конкурентоспособность организаций ГГ сектора на настоящий момент времени достаточно низкая, что заставляет искать направления по их дальнейшему развитию.
Проблемы российской ГГ-сферы можно объединить в четыре группы.
Неразвитость законодательной базы для 1Т в целом и для отдельных приложений (например, электронный документооборот, электронно-цифровая подпись) тормозит развитие как спроса, так и предложения информационных технологий.
Барьеры, мешающие развитию внутреннего рынка, делятся на мешающие развитию спроса со стороны основных групп потребителей (государственные органы, предприятия, население) и ограничивающие предложение.
Проблемы, сдерживающие развитие экспорта продукции и услуг 1Т из России. Экспортно-импортные операции значительно усложняются из-за разрешительной процедуры получения сертификатов и лицензий ФАПРИД, огромного количества документов при таможенном оформлении.
К проблемам инфраструктурного характера относятся неразвитость механизмов финансирования, неразвитость
Место в рейтинге Страна Значение рейтинга
1 Соединенные Штаты 77,4
2 Япония 72,7
3 Южная Корея 67,2
4 Великобритания 67,1
5 Австралия 66,5
6 Тайвань 65,8
7 Швеция 65,4
8 Дания 64,9
9 Канада 64,6
10 Швейцария 63,5
11 Сингапур 63,1
12 Нидерланды 62,9
13 Финляндия 62,7
14 Норвегия 59,7
15 Ирландия 58,6
16 Германия 58,2
17 Новая Зеландия 57,5
18 Франция 55,8
19 Австрия 55,3
20 Израиль 54,5
21 Гонконг 53,4
22 Бельгия 53,3
23 Италия 46,4
24 Испания 46,1
25 Эстония 45,3
25 Португалия 45,3
27 Словения 44,2
28 Венгрия 41,5
29 Чешская Республика 40,7
30 Польша 40,0
31 Чили 39,5
31 Словакия 39,5
33 Греция 38,6
34 Латвия 37,9
35 Литва 36,6
36 Малайзия 34,9
37 ЮАР 33,4
38 Саудовская Аравия 32,5
39 Турция 32,3
40 Румыния 32,1
41 Таиланд 31,9
42 Болгария 31,6
43 Бразилия 31,4
44 Мексика 30,4
и высокая стоимость инфраструктуры, недостаток кадров для отрасли 1Т.
Данные проблемы препятствуют развитию конкурентоспособности предприятий и, соответственно, должны подвергаться первоочередному решению.
Однако, прежде чем переходить к разрешению указанных проблем, необходимо провести анализ понятия конкурентоспособности предприятий и его составляющих.
В сложных экономических условиях для предприятий и организаций особенно важно оптимизировать бизнес-процессы и повысить конкурентоспособность продукции. Грамотное использование возможностей современных ГГ-технологий - одна из важных составляющих успешности в решении этих задач.
Информационные технологии являются неотъемлемой частью любого современного бизнеса. И бизнес хочет получить от информационных технологий полноценную поддержку своих процессов и дополнительные возможности для своего развития:
• поддержка процессов управления на линейном и стратегическом уровне (принятие решений линейных руководителей и топ-менеджеров),
• поддержка производственных процессов,
• поддержка маркетинга и сбыта,
• поддержка управления финансами, взаимодействия с фискальными органами.
• качественных изменений - понизить трудоемкость операций бизнеса и повысить эффективность операций бизнеса.
• новые информационные технологи должны создавать обстановку, способствующую возникновению новых возможностей и вести за собой бизнес.
При этом зачастую предпринимательским структурам достаточно накладно становится содержать собственный 1Т-отдел, вследствие чего на первое место становится формирование отношений со сторонними организациями данной сферы. При этом, в связи с тем, что использование информационных технологий в деятельности предприятий и информаци-
онное сопровождение является в последнее время неотъемлимой часть бизнеса, то организация такого взаимодействия должна основываться на принципах тесного сотрудничества.
Однако даже при наличии таких двух принципиальных направлений существует множество способов организации такого взаимодействия.
Исследованию проблемы взаимодействия области ИТ и деятельности предприятия посвящен ряд документов. На текущий период созданы различные методологии и стандарты, которые рассказывают о том, как должно работать идеальное ИТ, есть так же отдельные методики улучшения некоторых процессов. Но при всем обилии стандартов, к сожалению, нет доступных для использования методик перехода к этому идеальному состоянию, когда ИТ эффективно работает на благо бизнеса, когда бизнес и ИТ разговаривают на одном языке, объединяют усилия для решения общих проблем, когда бизнес становится клиентом для ИТ-подразделения, а не тем, что «мешает ИТ-специалистам заниматься ИТ»
Проведенный анализ позволил выделить следующие группы взаимодействия предприятий и организаций IT-сферы:
1. Внутреннее обслуживание - IT-
услуги сотрудникам предприятия оказывает собственное IT-подразделение. Именно такой подход к сопровождению IT наиболее распространен в российском бизнесе в настоящий момент.
2. Инсорсинг - предусматривает выделение в штатной структуре предприятия отдельного подразделения с автономным управленческим учетом. Это подразделение оказывает бизнес-подразделениям IT-услуги на основе внутренних контрактов, соглашений об уровне обслуживания (SLA) и утвержденных внутренних тарифов на услуги.
3. Мультисорсинг (выборочный аутсорсинг) предполагает заключение отдельных контрактов на аутсорсинг выбранных IT-функций или деловых процессов
4. Полный аутсорсинг — классическая аутсорсинговая модель. В данном случае заключается один контракт с единственным поставщиком услуг.
5. «Сервисная компания» образуется для предоставления услуг в интересах большой материнской организации.
Преимущества и недостатки каждого из направлений взаимодействия представлены в таблице 2.
Таблица 2 - Преимущества и недостатки
Далее:
6. «Генеральный подрядчик»
предоставляет возможность управлять множеством внешних поставщиков продуктов, проектов и услуг для получения глобального решения.
Более подробно остановимся на каждом из видов взаимодействия, а также определим методику использования того или иного направления.
Модель инсорсинга. ИТ-
инсорсинг - это самостоятельное выполнение компанией своих текущих функций по поддержке ИТ систем, а также расширение деятельности предприятия для дополнительной загрузки существующих ИТ-активов. С одной стороны, работа внутреннего подразделения (инсорсинг), требует значительного выделения средств, что может увеличить транзакционные издержки и привести к потере многих преимуществ, связанных с позициями на рынке. С другой стороны, инсорсинг выгоден, когда предприятие накапливает ресурсы, которые требуются для достижения и поддержания конкурентного преимущества. Кроме того, иногда инсорсинг - это единственный способ удовлетворить свои потребности ввиду отсутствия на рынке услуг достойной компании- партнера для аутсорсинга.
Выбор пропорций для инсорсинга и аутсорсинга
Как и во многих случаях, основными определяющими факторами являются соотношение «риск-цена» и стратегия компании. Естественно, при прочих равных условиях, предпочтение отдается наименее рискованному варианту с точки зрения основных бизнес-процессов предприятия - заказчика. Если принимается решение о выполнении разового или технологически сложного проекта, ограниченного жесткими временными рамками, имеющего серьезные риски неудачного воплощения или требующего серьезного менеджмента, целесообразно обращаться к аутсорсингу.
В своей работе я буду представлять методику перехода на сервисную модель оказания услуг для смешанной модели сорсинга, в которой массовая доля инсорсинга составляет 90-100% во всем объеме оказываемых услуг. Рассматриваемая ситуация типична для так называемых «градообразующих предприятий» и соответственно маленьких городов, в которых отсутствует широкий (да и как правила вообще хоть какой-то) рынок ИТ-услуг, что делает невозможным выбор стратегического аутсорсинг - партнера.
каждого из направлений взаимодействия
Вид взаимодействия в сфере П Достоинства Недостат- ки
Внутреннее обслуживание Работу осуществляют собственные работники, оперативность Нет конкурентной борьбы за потребителя
Инсорсинг Работу осуществляют собственные работники, получение дополнительных доходов Значительное выделение средств
Мультисор- синг Возможность выбора наиболее подходящих исполнителей для целей проекта Распыление ресурсов, конфликт интересов внутренних и внешних 1Т работников
Полный аутсорсинг Обслуживание профессиональной компанией Доступ к информации сторонней организации
«Сервисная компания» Обслуживание конкретного направления деятельности профессиональной компанией Доступ к информации сторонней организации
«Г енеральный подрядчик» Привлечение под конкретные обязательства Доступ к информации сторонней организации
На оставшиеся 0-10% услуг, для которых нужно дорогостоящее или долговременное выездное обучение специалистов, как правило, выбирается сервисная компания из крупного города, лежащего в пределах дальности 150 км и более.
Итак, можно утверждать, что в выбранной модели практически весь объем ИТ-услуг предоставляется сервисной структурой, которая находится внутри предприятия.
Модель зрелости процессов
Для определения возможности использования методики перехода на новую модель оказания ИТ-сервисов, необходимо исследовать, насколько развиты процессы на предприятии в целом. Если пренебречь этим, некоторые улучшения возможны, но в целом мы не достигнем нужного результата и практически впустую потратим время и средства.
Рассмотрим модель, предложенную в стандарте ИСО/МЭК 15504:1998 (аналогично - ИСО 9001, ИСО/МЭК 12207, разработки отечественных консалтинговых компаний). В рамках модели выделяют шесть уровней зрелости:
Уровень 0. Неполный. Процесс не реализован, либо не способен достичь итога.
Уровень 1. Выполняемый. Процесс выполняется, достигает итога, но, возможность управления им либо незначительная, либо полностью отсутствует.
Уровень 2. Управляемый. Основные процессы предприятия определены, ресурсы для процессов выделены. Но деятельность в отношении процессов не-скоординирована и нерегулярна.
Уровень 3. Устоявшийся. Процессы определены, для них выстроены и документированы идеальные процессы, но по ним не существует формального соглашения.
Уровень 4. Предсказуемый. Процессы полностью определены и приняты, точно ориентированы, их цели и задачи основаны на потребностях бизнеса. Процессы полностью управляемы, имеют документированные взаимосвязи.
Уровень 5. Оптимизируемый. Процессы определены полностью, их цели и задачи синхронизированы с общими стратегическими целями бизнеса. Непрерывное самостоятельное совершенствование является частью процессов.
Если увязывать уровни развития и виды сорсинга, предложенные в модели Gartner, то уровень 1-2 соответствует виду «Внутреннее обслуживание», а 4-5 уровни - видам «инсорсинг», «мульти-сорсинг», «аутсорсинг». Модели «совместного предприятия», «сервисная компания», «генеральный подрядчик» и «полный аутсорсинг» смогут полноценно функционировать без ущерба для предприятия на 5 ступени развития.
Полноценный перевод внутренней службы ИТ промышленного предприятия на инсорсинг по вышеизложенной методике возможен, если зрелость процессов предприятия и ИТ в частности находятся на уровне не ниже 3. В ином случае необходимо в начале провести работы по повышению уровня зрелости, а уж только потом приступать к трансформации ИТ.
В данной работе рассмотрена ситуация с ИТ на промышленном градообразующем или другом предприятии в маленьком городе, удаленном от крупных мегаполисов. Основные бизнес-процессы предприятий описаны, формализованы и находятся в стадии улучшения (совершенствования). Большинство вспомогательных процессов, таких как взаимодействие бизнес-подразделений и бухгалтерии, финансовых служб, служб персонала так же описаны и формализованы. И основные и вспомогательные процессы находятся на 4-5 уровне развития. В то время, как ИТ на 1 -2, в лучшем случае на 3! Это рождает перекос в отношениях. Для решения проблемы ИТ необходимо подняться до уровня бизнеса. Цель работы -предложить методику выравнивания бизнеса и ИТ путем перевода процессов ИТ-подразделения на 4 уровень зрелости.
Организационная структура нового ИТ. Оптимальной структурой для нового ИТ, будет структура, в которой руководитель ИТ-службы будет напрямую подчинен руководителю предпри-
ятия. Организационная структура нового ИТ включает в себя службу заказчика, сервисную службу, службу инноваций.
Взаимоотношения между бизнесом (который в ИТ-подразделении представляет служба заказчика) и сервисной службой формализованы путем заключения внутренних контрактов и разработки регламентов взаимодействия и оказания ИТ-услуг. Внутренние контракты служат для определения ИТ-бюджета и управления качеством оказываемых ИТ-услуг. Они содержат описание услуг, количественные, качественные и стоимостные оценки оказываемых услуг. Кроме того, для некоторых ИТ-услуг, определенных в результате переговоров с бизнесом, возможно проведение конкурсных процедур для стимулирования внутренней и внешней конкурентности.
Модель управления новой структуры предполагается следующая. Для управления ИТ на стратегическом уровне на предприятии вводится должность Руководителя ИТ. Для управления ИТ на тактическом уровне вводится служба заказчика. ИТ-услуги оказывает персонал, находящийся в сервисной службе. Служба заказчика отвечает за удовлетворение ИТ-потребностей бизнеса и контролирует исполнение контрактов на ИТ-услуги сервисной службой и разработку новых сервисов службой инноваций. Бюджет ИТ централизован, управляется службой заказчика. Услуги оказываются на основе внутренних контрактов с сервисной службой ИТ.
Перевод внутренней службы ИТ промышленного предприятия на инсорсинг. Как уже говорилось выше, в данной работе будет представлена методика перехода на сервисную модель для смешанной модели сорсинга, в которой массовая доля инсорсинга составляет 90100% во всем объеме оказываемых услуг.
В зависимости от соотношения инсорсинга/аутсорсинга оргструктура может выглядеть следующим образом:
- при использовании модели Инсорсинга внутри предприятия должны быть построены три структуры - служба заказчика, служба инноваций и сервисная
служба ИТ, а также взаимодействие внутри каждой из них и между ними;
- при использовании модели аутсорсинга внутри предприятия может быть построена только одна структура -служба заказчика. Сервисная служба (внешняя сервисная организация) определяется на конкурсной основе. Для каждого проекта также на конкурсной основе выбирается внешний партнер.
- при использовании Смешанной модели внутри предприятия должны быть построены три структуры - служба заказчика, служба инноваций и сервисная служба ИТ, а также взаимодействия внутри каждой из них и между ними.
Помимо создаваемой сервисной структуры часть ИТ-услуг предприятию оказывает внешняя сервисная организация.
Методика реализации инсорсинга предусматривает выполнение ряда процедур:
1. Подготовительный этап. На
данном этапе происходит оценка возможности инсорсинга для повышения эффективности деятельности предприятие, а также происходит оценка рисков, связанных с переходом на инсорсинговое обслуживание. В качестве такого рода рисков могут быть использованы следующие.
Риск продажи актива. Один из рисков - продажа инсорсера, что обычно сопровождается магическими заклинаниями об избавлении от «непрофильных активов». Для «частных инвесторов» обычно привлекателен инсорсер, обладающий большими объемами инфраструктуры связи и телекоммуникаций, центрами технического обслуживания и ремонта электронного оборудования или (что реже) командами разработчиков ПО.
Перевод персонала. Очень часто при реализации проекта по переходу на инсорсинг сотрудники, работающие в штате компании-заказчика, не хотят переходить в штат инсорсера. У подобного отношения несколько причин (практически неустранимых):
• инсорсер в качестве работодателя менее надежен, чем компания-заказчик;
• бренд компании-заказчика, как правило, намного более популярен и привлекателен, чем инсорсера;
• в социальном пакете компании-заказчика больше формальных и неформальных возможностей (специальные программы банков, страховых компаний, туроператоров, медицинских учреждений и т.п.).
Так что следует заранее приготовиться к возникновению указанной проблемы и быть готовыми к уходу части персонала.
Управляемость инсорсера. В некоторых случаях возможен «обратный риск» — управляемость инсорсера со стороны компании-заказчика может оказаться недостаточной. Такое происходит, если проект по инсорсингу продвигает один или несколько менеджеров компании-заказчика с высоким положением в иерархии и мощным формальным (или неформальным) влиянием. Зачастую это обусловлено наличием различных неафишируемых аспектов заинтересованности такого «локомотива».
2. Начало проекта. На данном этапе происходит назначение руководителя проекта, формирование рабочей группы. Определяются бюджет проекта по переходу на инсорсинговое обслуживание, а также ответственное лицо и исполнители проекта. Сроки и объем необходимых средств для реализации проекта также утверждаются на данном этапе.
3. Внутренний аудит. Проводится внутренняя проверка состояния ИТ и требований к ИТ: существующая оценка информационных технологий; их достоинства и недостатки; рекомендации по изменению.
Качество функционирования, надёжность и целостность ИТ, которые применяются в деятельности предприятий влияют на все аспекты их функционирования. Осуществление проверки оперативной деятельности, имеющей
технологический характер, необходимо независимо от того, управляет ли этими операциями сама организация или сторонний поставщик услуг или товаров. Для получения полной и объективной
картины подверженности учреждения рискам, связанным с ИТ, анализу и проверкам должны подвергаться:
• общая архитектура корпоративной информационной системы (ИС);
• физическая схема локальной вычислительной сети (ЛВС);
• корпоративные средства связи;
• организация электронного обмена данными;
• обеспечение безопасности и защиты информации;
• работа с ключевой информацией;
• разработка программного обеспечения и баз данных;
• организация и сопровождение автоматизированных рабочих мест (АРМ);
• установка на пользовательских АРМ программ и информационного наполнения;
• готовность к нестандартным, нештатным и чрезвычайным ситуациям;
• приобретение технических средств, программного и информационного обеспечения;
• договора с партнёрами по разным вопросам информатизации, с провайдерами услуг, с центрами обработки данных, обслуживания и ремонта средств вычислительной техники;
• деятельность учрежденческого ИТ-менеджмента среднего звена;
• озабоченность высшего руководства учреждения вопросами информатизации;
• организация непосредственно аудита ИТ, в частности: качество подготовки проверки, квалифицированность проверяющих, приверженность проверяющих этическим, независимость мнения проверяющих, наличие аудит-рисков и их величина, контроль исполнения аудиторских решений.
4. Формирование каталога услуг: определение потребностей бизнеса; возможные направления удовлетворения данных потребностей.
5. Производственная программа и 1Т-бюджет
Формирование производственной программы и плана закупок. Разработка ИТ-бюджета.
Существуют два подхода к оценке деятельности ИТ-структуры предприятия. При первом подходе ИТ-структура перманентно решает задачи по оптимизации, организации и реорганизации бизнес-процессов. В этом случае финансирование ИТ-структуры никогда не будет происходить по остаточному принципу, поскольку ее роль осознана руководством предприятия. Если же подразделение ИТ понимается как «провода и программы», тогда ему выделяют деньги в последнюю очередь. И это вполне закономерно - как бы ИТ-подразделение при таком походе ни финансировалось, результат его деятельности всегда будет слабым, высокой степени отдачи от него предприятие не получит.
6. Формирование организационных подразделений (реорганизация)
Во многих компаниях сегодня внедряются или уже внедрены корпоративные информационные системы, поддерживающие эффективное выполнение бизнес-процессов. Однако для максимального использования возможностей информационных технологий необходимо, чтобы процессами развития и поддержки информационных систем занимались квалифицированные ИТ-специалисты. В большинстве случаев как только компания начинает использовать информационные технологии (хотя бы почту и офисные приложения), она сразу же нанимает ИТ-специалиста (в первую очередь системного администратора), который призван обеспечивать жизнеспособность информационных ресурсов компании.
Рассмотрим стандартную классификацию оргструктур в применении к ИТ-подразделениям.
1. Линейный - наиболее простой способ организации. Используется в небольших компаниях или на начальных этапах развития ИТ. Как правило, в этом случае выделяется должность руководителя отдела, в непосредственном подчинении которого находятся несколько ИТ-специалистов.
2. Функциональный способ организации - результат развития линей-
ной структуры. Собственно, этот способ сегодня является наиболее распространенным и служит основой для большинства других типов ИТ-оргструктур. Специалистов ИТ-отделов разделяют на подразделения на основе выполняемых функций. Могут выделяться инженеры, программисты, аналитики, администраторы (сети, СУБД, отдельных информационных систем).
3. Дивизиональный способ организации. Функциональной структуры может оказаться недостаточно, если компания состоит из нескольких крупных территориально-распределенных филиалов. В этом случае использование централизованной функциональной структуры может замедлить скорость решения задач отдельных филиалов. Как правило, решением становится использование дивизиональной структуры ИТ-
подразделения. По сути, это означает, что в каждом филиале создается ИТ-подразделение (со структурой близкой или идентичной структуре центрального офиса), в котором назначается руководитель. При этом у сотрудников филиального подразделения может сохраняться функциональная подчиненность соответствующим руководителям подразделений центрального офиса. Минусом такой оргструктуры является увеличение руководящего состава в ИТ-структуре, усложнение администрирования распределенных ИС, так как получается, что за различные части этой системы отвечают сотрудники разных «дивизионов». Чтобы частично разрешить второй недостаток, используются также смешанные структуры, где основные ИТ-подразделения организуются на дивизиональной основе, но существуют отдельные подразделения ИТ, сохраняющие функциональную организацию, например, служба поддержки, организованная в центральном офисе, является единой для всех филиалов. Другие типы дивизиональных структур - по клиенту или по продукту - в ИТ применяются значительно реже. Примером дивизиональной структуры по продукту может служить выделение отделов в ИТ-подразделении по отдельным крупным
информационным системам (отдел сопровождения ЕЯР-системы, например).
7. Управление заявками и тарификация
Внедрение процедуры по управлению заявками на ИТ-услуги: разработка механизма управления обеспечением бизнес услуг; формирование системы контроля за ГГ-деятельностью со стороны бизнеса.
На данном этапе одной из основных проблем является установление тарифов на реализацию 1Т-услуг со стороны инсорсера.
Обоснование тарифов. Первоочередная и жизненно необходимая задача, которую предстоит решить руководству инсорсера, — договориться с ком-панией-заказчиком о правилах учета объема оказанных услуг и их оплаты. Скорее всего, для этого потребуется разработать каталог услуг (сервисов), правила тарификации и систему тарифов. Существует два подхода:
1) разработать производственный план и определить на его основе потребность в ресурсах, после чего можно рассчитывать себестоимость и тарифы (согласно плану потребления). После нескольких итераций со службой заказчика приходим к согласованному уровню «цена/качество» и утвержденной системе тарифов;
2) в бюджете компании-заказчика имеется лимит средств, выделяемых на приобретение услуг инсорсера. Исходя из лимитов, за несколько итераций рассчитываем себестоимость (совокупные затраты инсорсера) так, чтобы она соответствовала установленным лимитам. После этого формируем план потребления и распределяем себестоимость на услуги.
Обычно при переходе на инсорсинг действует ряд граничных условий — нельзя сокращать персонал и уменьшать заработную плату, примерно 80% услуг необходимо оказывать при любых обстоятельствах и с высоким качеством.
Если процесс обоснования тарифов происходит по сценарию, близкому к первому варианту, — вам повезло, и ин-
сорсинговая схема более-менее успешно работает.
Если же процесс идет по второму сценарию, то при внешней форме содержание кардинально не меняется - работает старая система лимитного распределения бюджета.
8. Заключение внутренних контрактов. Введение договорных отношений с использованием SLA. Заключение внутренних контрактов.
9. Заключение внешних контрактов. Безусловно, обеспечение конкурентоспособности своей деятельности является одним из главных приоритетов развития предприятий IT-сферы в России.
На уровне хозяйствующих субъектов экономический механизм мог бы считаться стимулирующим формирование конкурентных преимуществ при следующих условиях:
• существовании формы воспроизводства, ставящей все хозяйственные структуры в экономически равные условия (соотношение собственных и бюджетных источников финансирования должно быть четко определено, инвестиционные кредиты должны быть доступными, а ставка процента - не выше норматива окупаемости кредита);
• наличии принудительных механизмов использования на инвестиционные цели тех воспроизводственных элементов, которые не могут «проедаться»;
• развитии организаций как производственно-социальных комплексов, способных взять под свой контроль расширенное воспроизводство высококвалифицированных кадров, их социальную защиту, охрану здоровья и нормальные условия труда;
• наличии единой институциональной системы организации и стимулирования творческого труда, государственной защиты интеллектуальной собственности и стимулирования интеллектуальной деятельности.
Устойчивость конкурентного преимущества обуславливается тремя факторами:
• источником преимущества;
• количеством конкурентных преимуществ у предприятия;
• возможностями у предприятия находить новые конкурентные преимущества.
В работах М.Портера и других авторов раскрываются различные направления обеспечения конкурентоспособности предприятий, такие как снижение издержек производства и дифференциация товаров. Вместе с тем недостаточное внимание уделено организации связей с другими предпринимательским структурами, обеспечению их взаимодействия.
Наличие связей требует согласования разных видов деятельности. Чтобы не сорвать сроки поставки, например, нужно, чтобы производство, обеспечение поставок сырья и комплектующих, вспомогательная деятельность были хорошо увязаны. Четкое согласование обеспечивает своевременную поставку товара заказчику без необходимости иметь дорогостоящие средства доставки. Согласование связанных друг с другом видов деятельности снижает расходы при заключении сделок, дает более четкую информацию и позволяет замещать дорогостоящие операции в одном виде деятельности более дешевыми операциями в другом виде. Это также действенный способ сократить общее время, необходимое для выполнения разных видов деятельности, что имеет все большее значение для конкурентного преимущества. Например, такое согласование существенно сокращает время разработки запуска в производство новых товаров, а также приемов заказа и доставки товаров.
Тщательное управление связями может стать решающим источником конкурентного преимущества. Многие из этих связей не бросаются в глаза, и фирмы - конкуренты могут их не заметить.
Для того чтобы извлечь выгоду из этих связей, нужны и сложные организационные процедуры, и принятие компромиссных решений во имя выгоды в дальнейшем, в том числе в случаях, когда организационные линии не пересекаются.
Для достижения конкурентного преимущества следует подходить к цепочке ценности как к системе, а не как к набору компонентов. Изменение цепочки ценности путем перестановки, перегруппирования или даже исключения из нее отдельных видов деятельности часто приводит к существенному улучшению конкурентной позиции.
Литература:
1.Ансофф И. Стратегический менеджмент= Strategic Management: Классическое издание/ Пер. с англ. А.Н.Петрова.- СПб.: Питер, 2009.- 344 с
2.Портер М. Конкуренция: Учебное пособие: Пер.с англ..- М.: Вильямс, 2002.- 495 с
3.Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. - М.: Юнити, 1998. - 298 с
4. Философова Т.Г. Конкуренция и конкурентоспособность: Учебное пособие/ Т.Г.Философова, В.А.Быков.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007
5. Ясенев В.Н. Информационные системы и технологии в экономике.- 3-е изд., перераб. и доп. -М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011
6. Новый международный индекс зрелости рынков IT - услуг (ITC- CMI) 2009 // Исследование аналитического агентства «DATAMONITOR». -ttp://www.datamonitor.com/store/Browse/?Ntt=ITC %E2%80%93%20CMI
7.Global IT Industry Competitiveness Index 2009 // Исследование Исследовательского центра The Economist Intelligence Unit (аналитическое подразделение британского журнала Economist). -http://www.eiu.com/public
8.Global IT Industry Competitiveness Index 2009 // Исследование Исследовательского центра The Economist Intelligence Unit (аналитическое подразделение британского журнала Economist). -http://www.eiu.com/public
9.http://www.gks.ru/wps/portal/OSI P/ITTECH -
официальный сайт Федеральной службы статистики (раздел IT -технологии
1 Покровская Любовь Леонидовна, кандидат экономических наук, доцент каф. «Бухгалтерский учет и аудит»,СПбГУСЭ, тел.: (813) 361-32-111, моб.: 901 3133513, e-mail: pokrovs-kaya07@inbox. ru
