CC BY
47
УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ
ЗАДАЧИ И МЕТОДЫ АНАЛИЗА И УПРАВЛЕНИЯ ЦЕЛОСТНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ И.В. Ершова, д-р. экон. наук, профессор, П.П. Крылатков, канд. техн. наук, доцент
Уральский государственный технический университет имени первого Президента
России Б.Н. Ельцина, г. Екатеринбург
В статье приведена авторская классификация задач и методов управления целостностью промышленного предприятия. Определено место анализа целостности предприятия в структуре экономического анализа, а также содержание и результирующая направленность анализа целостности. Раскрыто содержание и особенности основных задач управления целостностью промышленного предприятия. Рассмотрено применение понятий матрицы БКГ для решения задачи выделения холизматического множества структур предприятия
В совокупности задач управления решаемых в Логическая взаимосвязь видов экономического
рамках концепции целостности [1] можно выделить анализа и место, которое занимает в нём анализ це-следующие основные группы задач: лостности предприятия и его компонентов, представ-
1) Задачи анализа и оценки параметра це- лены на рисунке 1. лостности.
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ
МАКРОЭКОНОМИ- МИКРОЭКОНОМИЧЕ
ЧЕСКИЙ АНАЛИЗ СКИЙ АНАЛИЗ
___ 1 —
АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ФИНАНСОВЫЙ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ
АНАЛИЗ АНАЛИЗ
ВНУТРИХОЗЯЙСТВЕННЫЙ ▼ ВНУТРИХОЗЯЙСТВЕННЫЙ
ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ АНАЛИЗ
АНАЛИЗ ЦЕЛОСТНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ И ЕГО КОМПОНЕНТОВ (АЦП)
Рис.1. Место анализа целостности предприятия и его компонентов в структуре экономического анализа
Функционирование предприятия в условиях рыночной экономики предполагает наряду с использованием финансового анализа, активное развитие и применение управленческого анализа [2,3]. Анализ целостности предприятия и его компонентов (АЦП) относится к разделу - микроэкономического анализа. В структуре управленческого анализа - анализ целостности входит в раздел - внутрихозяйственного производственного анализа. Как один из видов экономического анализа - АЦП изучает уровень и динамику системного параметра целостности предприятия и его компонентов, влияние текущей целостности на экономические результаты деятельности предприятия, выявление резервов хозяйственно - экономической деятельности предприятия за счёт повышения уровня его целостности.
Отличие АЦП от традиционных видов экономического анализа заключается в том, что в нём все объекты анализа рассматриваются как целостность, ориентированная на единую цель - выпуск продукции с соответствующим уровнем потребительской полезности.
Временная направленность анализа целостности предприятия и его компонентов может быть: предварительной, текущей и ретроспективной.
• Предварительный АЦП - проводится до
осуществления хозяйственных операций, в целях обоснования планов и принятия соответствующих управленческих решений.
• Текущий (оперативный) АЦП - проводится сразу после совершения хозяйственной операции или при изменении ситуации внутри или вне предприятия. Цель текущего АЦП - выработка оперативных воздействий на хозяйственные процессы на предприятии или влияние на ситуацию.
• Ретроспективный АЦП - проводится по
итогам отчётных периодов или окончания долгосрочных хозяйственных операций. Цель такого анализа заключается в анализе успешности выполнения планов, в выявлении неиспользованных резервов, в объективной оценке результатов деятельности предприятия.
Пространственная направленность АЦП -внутрихозяйственная - изучается деятельность исследуемого предприятия и его структурных и территориальных подразделений.
По объектам исследования АЦП имеет направленность на: технологические процессы, бизнес - процессы, виды бизнеса, предприятие в целом, структуры и функции.
Можно выделить также специфические виды анализа целостности:
• горизонтальный - анализ динамики целостности во времени;
• вертикальный - по видам целостности (потенциальная, функциональная, целевая, генетическая);
• сравнительный - по схожим объектам и уровням сравнения;
• относительный - по подвидам целостности (не достаточная, достаточная, избыточная, проектная).
На анализ целостности предприятия и его компонентов в полной мере распространяются принципы экономического анализа предприятия [3]: эффективности, комплексности, системности, объективности, конкретности, точности, действенности, плановости, и оперативности.
Содержание анализа целостности предприятия и его компонентов представлено на рисунке 2.
Под понятием анализа целостности предприятия и его компонентов понимается исследование предприятия или его выделенных объектов с целью определения уровня их целостности, выявление системообразующих и системоразрушающих факторов и степени их влияния на целостность, оценка экономических последствий нарушения целостности.
Под предметом анализа целостности предприятия и его компонентов понимается управление системным параметром целостности структур предприятия и его хозяйственных процессов, выражающийся через экономические результаты деятельности. Значением, содержанием и предметом АЦП определяются и стоящие перед ним задачи:
• анализа, выявления и идентификации системообразующих и факторов, во внешней и внутренней среде предприятия и принятие мер по их созданию, поддержке и усилению;
• анализа, выявления и идентификации системоразрушающих факторов, во внешней и внутренней среде предприятия и принятие мер по их нейтрализации, уменьшению или устранению;
• анализа и оценки соотношения системообразующих и системоразрушающих факторов, во внешней и внутренней среде предприятия и принятие мер по поддержанию преимущества системообразующих факторов над системоразрушающими;
• анализа, выявления и оценки экономических потерь и необоснованных затрат, связанных с нарушением или избыточностью целостности во всех объектах исследования: технологических процессах, бизнес - процессах, видах бизнеса, предприятии в целом, структур и функций;
• разработка рекомендаций по коррекции уровня целостности в объектах исследования, с целью повышения экономической эффективности деятельности предприятия.
Сущность ан ал : иза ц ел о ст ност и
1
1 г лг лт ^r
Понятие Принципы Предмет Задачи
Методы анализа
I
Прямой
Косвенный
Виды анализа
1 г 1
Предварительный Текущий Ретроспективный
Взаимосвязь со смежными дисциплинами
і
Экономика Системный анализ Организация производства Организация и управление Менедж- мент Математическое моделирование
Финансовые результаты
Уменьшение за- Снижение потерь Рост рентабельно-
трат сти
Рис. 2. Содержание анализа целостности предприятия и его компонентов
2) Основные задачи управления параметром целостности.
Применительно к формированию и сопровождению целостности промышленного предприятия -можно сформулировать три основные задачи:
• создания;
• поддержания;
• развития целостности;
• сокращения целостности.
• Решение задачи создания целостности предполагает проектирование и воплощение в материальной форме цели создания предприятия. Например, возникает идея бизнеса, который предполагается реализовать за счёт выпуска определённого вида товара или оказания услуги. Понятно, что цель получения прибыли, как мотивация создания бизнеса нами учитывается, но остаётся за рамками исследования. Если такой товар или услуга уже существуют, то представление о них можно получить, изучая имеющиеся образцы. Если же товара или услуги в реальности ещё нет, то возникает необходимость в их маркетинговом проектировании, как потребительской ценности, предназначенной для удовлетворения потребностей корпоративного или частного клиента.
На первом этапе производится разработка структурно и функционально полной модели предприятия, предусматривающей условия преобладания системообразующих факторов над системоразрушающими. Это, чаще всего, задачи организационно - технологического проектирования или выбора варианта проекта с заданными параметрами целостности. Например, проектирование участка механообработки деталей изделия, разработка 1Т - системы предприятия, создание службы логистики.
Следующим этапом решения этой задачи является практическая реализация целостного жизнеспособного предприятия или приобретение готового бизнеса. При этом целостность предприятия определяются следующими основными факторами:
1. прогнозируемой производственной программой (ассортиментом, объёмом и качеством продукции);
2. набором операционных и сервисных функций, определяющих рыночный формат предприятия;
3. стратегической направленностью и уровнем мотивации персонала предприятия.
Задачи создания целостности решаются методами: организационного, конструкторского, технологического и финансового проектирования. Указанные методы, являются предметом специальных дисциплин и в данной статье раскрываться не будут.
• Решение задачи поддержания целостности предполагает периодический аудит текущего состояния целостности структур предприятия и его компонентов. Речь идёт, прежде всего, о процессах, связанных с выпуском продукции, и принятие мер (в том числе и превентивных) для поддержания уста-
новленного уровня целостности. Современные концепции управления предприятием предусматривают обязательное наличие у него средообразующей деятельности. Это означает, что предприятие управляет не только своей внутренней средой, но и оказывает управленческое воздействие на доступные ему объекты из актуальной внешней среды. Тем самым предприятие формирует наиболее благоприятный климат для сохранения своей целостности и, следовательно, возможности дальнейшего существования и развития в направлении выбранной стратегии.
Задача поддержания целостности требует обеспечения преимущества системообразующих факторов над системоразрушающими, нейтрализация, минимизация и устранение системоразрушающих факторов, влияющих на предприятие. К множеству таких задач относятся, например, сохранение градообразующего предприятия в условиях экономического кризиса, оптимизация бизнес - портфеля предприятия, привлечение услуг аутсорсера.
• Решение задачи развития целостности предполагает внедрение инноваций как в выпускаемую продукцию (конструкцию, материалы, дизайн), так и в производство (новые технологии, сервис). При этом предприятие перманентно производит реструктуризацию своей целостности, ликвидируя те компоненты, которые уже её не повышают, а - понижают и создают новые компоненты, такие, которые соответствуют изменяющимся требованиям внешней среды предприятия и, следовательно, повышают его целостность - создают новую бизнес - анатомию. Вместе с тем, очевидно, что и это новое образование, для того, чтобы быть результативным и эффективным, также должно быть целостным. Новая конфигурация предприятия ставит новые задачи управления целостностью более сложной экономической конструкции.
Реструктуризация имеет целью адаптацию предприятия к изменяющимся экзогенным и эндогенным факторам, с целью увеличения его целостности и приведения её значений к требованиям рыночной среды. Речь идёт о задачах реорганизации существующих целостностей: информационного пространства предприятия, технологий проектирования или производства, поля услуг и т.д. Например, внедрение метода бенчмаркинга, реорганизация информационного пространства конструкторско - технологического проектирования, выделение бизнес - процесса в аутсорсинг.
• Решение задачи сокращения целостности предполагает либо сокращение конфигурации, либо производственной мощности. Необходимость уменьшения технологического уровня сложно себе представить, как одну из задач управления целостностью. Трудности решения задачи сокращения целостности заключаются в том, что сама процедура сокращения может иметь следствием нарушение или даже разрушение целостности предприятия как такового.
Ликвидация определённых структурных подразделений, вывод из эксплуатации единиц оборудования или увольнение специалистов могут нарушать организационную и технологическую соорганизован-ность предприятия, его нормальный производственный процесс. Для предприятия это может закончиться потерей конкурентоспособности, позиций на рынке, вплоть до необходимости ухода из отрасли.
Задачи управления целостностью предприятия или его компонентов решаются:
в рамках стратегического управления - развития предприятия как целостности, в соответствии с инновационным видением будущего рыночного пространства. В зависимости от стадии, в которой на данный момент находится отрасль (роста, насыщения или спада), а также жизненного цикла самого предприятия
- формируется та или иная корпоративная стратегия. Она может быть связана как с интеграцией предприятия - укреплением его целостности, расширением границ, так и дезинтеграцией - то есть, разделением предприятия, выделением отдельных бизнес - процессов, производств, территориальных подразделений, использованием аутсорсинга и т.д.
При этом могут выбираться следующие корпоративные стратегии: группа стратегий роста (концентрированного, дифференцированного или диверсифицированного); группа стратегий интеграции (прямой или обратной вертикальной, горизонтальной интеграции); стратегия сокращения издержек; стратегия отторжения. Практически все перечисленные стратегии, так или иначе, связаны с деформацией целостности предприятия. Например, в рамках стратегии дифференцированного роста, приобретение современного оборудования и формирование нового производства под крупный государственный заказ, может радикально менять конфигурацию всех производственно - технологических структур.
в рамках тактического управления, как задача краткосрочной адаптации предприятия, как целостности, к текущим или ожидаемым в ближайшем будущем, изменениям внешней или внутренней среды предприятия. Например, задачи планирования годовой программы выпуска продукции, формирование графика остановки оборудования для проведения плановых ремонтов и т.д.
В зависимости от специфики рыночной среды, степени информированности лиц, принимающих решения, степени определённости внешней среды и условий, в которых реализуются бизнес - процессы предприятия - задачи управления его целостности решаются в условиях:
определённости - когда основные параметры предприятия на достаточно длительный срок однозначно определены и, практически, неизменны. Такие ситуации могут существовать, например, для коммунальных служб, небольших государственных или муниципальных предприятий с постоянным заказом, научных учреждений и т.д.;
риска - когда основные параметры предприятия можно определить только как вероятностные распределения на достаточно длительный срок, в течение которого вероятностные оценки, практически, неизменны. Это достаточно широко распространённая ситуация традиционного годового планирования для многих предприятий с большим спросом на свою продукцию и установившейся динамикой роста;
неопределённости - когда основные параметры предприятия можно определить только как вероятностные распределения, которые в свою очередь зависят от внешних условий, например складывающейся рыночной конъюнктуры на конкретный год. Оценить динамику внешних условий можно тоже только как вероятностное распределение. Это вполне обычная ситуация годового планирования для многих предприятий с широким товарным рядом, большим числом заказов, трудно предсказуемым рынком;
активного противодействия - такого рода задачи являются обычной практикой работы многих предприятий, сталкивающихся с жёсткой и трудно предсказуемой тактикой поставщиков, клиентов и конкурентов.
В зависимости от принятой концепции производство задачи управления целостностью могут решаться в условиях:
традиционного производства, когда доминирует идеология полной загрузки оборудования и максимальной фондоотдачи. В понятиях концепции управления целостностью это означает, что должна поддерживаться не избыточная, а только лишь достаточная целостность производства;
стройного производства, когда доминирует идеология позаказной ориентации производства, предполагающая максимальную загрузку оборудования и исполнителей и минимальный срок прохождения заказа. В понятиях концепции управления целостностью это означает, что как вполне естественная рассматривается ситуация, когда существует и поддерживается избыточная целостность производства.
В зависимости от типа производства задачи управления целостностью могут решаться в условиях:
• массового;
• серийного (крупно-, средне- или мелкосерийного);
• единичного (уникальные экземпляры изделий).
3) Задачи, решаемые с использованием понятия целостности.
Такие задачи решаются в условиях осознанного постулирования некоторой целостной фиксированной производственно - технологической структуры или технологического процесса. Например, задача формирования портфеля заказов предприятия под существующую структурную и функциональную целостность. Задача решается как выбор наилучшего варианта портфеля заказов при ограничении на существующий набор значений целостности предприятия.
4) Задачи выделения холизматического подмножества^]
В целях управления функционированием и развитием предприятия, представляет несомненный интерес механизм структурной адаптации предприятия к изменению целей собственника, динамике отрасли и закономерности эволюции продукта, выпускаемого предприятием, в пространстве его жизненного цикла. Наиболее подходящей, на наш взгляд, схемой, которая может быть использована для иллюстрации структурной адаптации предприятия как целостного образования, может служить матрица БКГ [5,6].
Традиционно матрицу БКГ используют для следующих целей:
• анализа стратегических зон хозяйствования;
• сопоставления конкурентных позиций фирм одной отрасли [7].
При этом используют объяснение эволюции продукта бизнеса как последовательный переход из зоны «знак вопроса» в зону «звезды», из зоны «звезды» - в зону «дойной коровы» и последний - переход в квадрант «собаки». Встречаются также предложе-
ния расширить сферу использования матрицы БКГ и применять её для внутреннего анализа деятельности фирмы. Авторы [8,9] - предлагают следующее:
• в качестве первого параметра использовать годовой темп прироста выбранного параметра;
• границу раздела квадрантов установить на уровне годового темпа инфляции;
• в качестве второго параметра использовать долю продукта или компонента предприятия в общем объёме его реализации;
• границу раздела по второму параметру определить по принципу Парето (20/80).
Авторы полагают вполне приемлемым использование указанного подхода в данной работе для целей формирования целостного пространства предприятия. Как показали исследования, этапы развития продукта (бизнеса), соответствующие зонам «знак вопроса» и «собака» относятся к функционированию дополняющего подмножества структур предприятия. Этапы, соответствующие зонам «звезда» и «дойная корова» -относятся к холизматическому подмножеству структур предприятия, что показано на рисунке 3.
Рис. 3. Зоны функционирования холизматического и дополняющего подмножеств
структур предприятия
Эти факты объясняются следующим образом:
• На этапе развития продукта или биз-
неса - «знак вопроса» - объем продаж, как правило, не превышает 5 - 10%, перспективы дальнейшего становления весьма неопределённы, продукт или бизнес не является определяющим для предприятия. То есть, структурные образования, реализующие данный продукт (бизнес) не формируют его конкурентные пре-
имущества и по существу относятся к дополняющему подмножеству структур;
• На этапе спада сбыта продукта или
бизнеса - «собака» - объем продаж, как правило, не превышает 10 - 15%, перспективы дальнейшего существования также весьма проблематичны, продукт или бизнес уже не является определяющим для предприятия. То есть, структурные образования, реализу-
ющие данный продукт (бизнес) не формируют его конкурентные преимущества и также относятся к дополняющему подмножеству структур;
• На этапе развития продукта или бизнеса - «звезда» - объем продаж, может доходить до 25% г 30%, продукт или бизнес является перспективными, определяющим для предприятия. Структурные образования, реализующие данный продукт (бизнес) формируют его конкурентные преимущества и вполне обоснованно относятся к холизматическому подмножеству структур;
• На этапе развития продукта или бизнеса - «дойная корова» - объем продаж доходит до 55% г 60%, и хотя перспективы дальнейшего существования уже могут вызывать опасения, но продукт
или бизнес является главным поставщиком финансовых средств. Именно этот продукт или бизнес является определяющим для предприятия и формирует его конкурентные преимущества. Структурные образования, реализующие данный продукт (бизнес) формируют его конкурентные преимущества и относятся к холизматическому подмножеству структур.
Исследования, проведённые авторами на ряде предприятий, подтверждают положение, что бизнесы, относящиеся к холизматическому подмножеству, обеспечивают и 80% продаж, а относящиеся к дополняющему и 20%. Исходя из сказанного, можно использовать компоненты матрицы БКГ, для представления холизматического и дополняющего множеств структур предприятия, как это показано на рисунке 4.
ПРЕДПРИЯТИЕ
Рис. 4. Схема выделения холизматического и дополняющего подмножеств структур предприятия
Стрелками на рисунке обозначены переходы структур, обеспечивающих реализацию продуктов или бизнесов соответственно из дополняющего подмножества структур - в холизматическое и из холизматического - в дополняющее подмножество. Применение представленной модели адаптированной матрицы БКГ позволяет с достаточным основанием классифицировать объекты бизнеса предприятия по двум рассмотренным: холизматическому и дополняющему подмножествам.
Представляют интерес также вопросы параметризации и квантификации пространства бизнесов в терминах адаптированной нами в предыдущем параграфе матрицы БКГ и применимости выводов, сделанных выше, для уровней и объектов управления целостностью предприятия.
Кажется целесообразным рассматривать в качестве объектов матричного анализа предприятия или их дивизиональные образования, если они представляют собой отдельный бизнес и именно в таком каче-
стве рассматриваются собственником предприятия. При учёте такого критерия, технологический процесс исключается из объектов матричного анализа, поскольку сам по себе он не является бизнесом, а его жизненный цикл связан с моральным устареванием технологий и циклами инновационного обновления.
Таким образом, в группе объектов матричного БКГ - анализа могут находиться:
• предприятия, как отдельный бизнес;
• виды бизнеса в портфеле предприятия;
• бизнес - процессы в отдельном виде бизнеса.
Что касается параметризации и квантификации пространства адаптированной к нашему исследованию матрицы БКГ, применительно к позиционированию структур предприятия в подмножествах 8хол и 8 доп , то здесь можно предложить следующие соображения.
Первый параметр адаптированной матрицы БКГ - это темп прироста бизнеса с границей между
квадрантами, скорректированной на особенности конкретного рынка. Это вызвано тем, что многие отечественные предприятия имеют совсем недолгую историю и говорить о среднегодовом темпе прироста и тем более использовать его как универсальный показатель не совсем корректно. Кроме того, как показывают исследования, в зависимости от степени развитости рынка и его насыщенности, этот показатель довольно значимо варьируется. Оценку темпа прироста для конкретного рынка предлагается получить экспертным путём. То есть, эксперты оценивают -какой уровень роста является для данного рынка высоким, средним и низким. Граница между квадрантами матрицы устанавливается на уровне среднего темпа прироста рынка.
Второй параметр адаптированной матрицы БКГ имеет свои особенности для каждого из рассматриваемых уровней управления.
• Уровень предприятия или дивизионального образования, рассматриваемые как отдельный бизнес. Тогда в качестве второго параметра квантификации предлагается использовать показатель доли предприятия на рынке (местном, региональном, национальном или глобальном). Граница между квадрантами устанавливается также как и в классической матрице БКГ - за единицу принимается доля ведущего конкурента на рынке.
• Уровень видов бизнеса в портфеле предприятия. В качестве второго параметра предлагается использовать показатель доли вида бизнеса в совокупном портфеле предприятия. Граница между квадрантами устанавливается также как и в классической матрице БКГ - за единицу принимается доля ведущего вида бизнеса в портфеле предприятия.
• Уровень бизнес - процессов, реализующих отдельный вид бизнеса. В качестве второго параметра предлагается использовать показатель доли вида бизнес - процесса в отдельном виде бизнеса. Граница между квадрантами устанавливается также как и в классической матрице БКГ - за единицу принимается доля ведущего бизнес - процесса в отдельном виде бизнеса.
Тем самым показано, что модель, использующая адаптированную матрицу БКГ, вполне применима для трёх уровней управления целостностью: предприя-
тия или дивизионального образования, видов бизнеса и бизнес - процессов. Применение представленной модели позволяет с достаточным основанием классифицировать объекты бизнеса предприятия, для указанных уровней, по двум образованиям: холизмати-ческому и дополняющему подмножествам.
Ещё одной составной частью методического обеспечения процесса управления целостностью предприятия является набор методов, которые могут быть использованы при решении четырёх основных задач. Предлагаются следующие методы решения задач поддержания и развития целостности:
1. Метод внутренних улучшений - использования
внутренних ресурсов предприятия, инсорсинга - для повышения уровня его целостности. Например, решение задачи совершенствования недостаточно целостных процессов предприятия: логистических,
управленческих, маркетинговых, производственно -технологических - за счёт их инжиниринга. Для реструктуризации предприятия или его компонентов в целях повышения целостности используются: организационные, материальные, финансовые и информационные ресурсы самого предприятия без обращения к внешним инфраструктурным ресурсам.
При наличии и достаточности внутренних ресурсов, такой метод позволяет решить проблемы своего предприятия - своими силами. Кроме того, метод внутренних улучшений предполагает также возможность применения инсорсинга или ре-инсорсинга в целях повышения уровня целостности предприятия.
2. Метод экспорта - импорта целостных объектов - повышения уровня целостности за счёт замены не целостных процессов, структур или бизнесов предприятия на процессы, структуры или бизнесы с более высоким уровнем целостности. Иными словами
- экспорта низко доходных или высоко рисковых процессов или видов бизнеса и импорта высокодоходных и умеренно рисковых процессов или видов бизнеса.
В связи с изменениями внешней и внутренней среды предприятия, состав и конфигурация его хо-лизматической структуры также должна изменяться. Часть структур может расформировываться или выводиться за рамки холизматического набора во множество дополняющих структур или вообще за рамки предприятия. В холизматическое множество также могут вводиться новые структуры из дополняющего множества или из внешнего рынка бизнеса. Механизм замены объектов бизнеса может реализовываться на разных уровнях предприятия и в разных объёмах. Объект может быть предопределён заранее или выбран в результате очередного регламента целостности предприятия. В качестве заменяемого объекта может быть и целое предприятие, и отдельный вид бизнеса или бизнес - процесс.
3. Метод заимствованных улучшений, то есть, повышения уровня целостности процессов предприятия за счёт внешних инфраструктурных ресурсов, например, использования процедур бенчмаркинга.
В настоящее время один из наиболее популярных в зарубежных компаниях методов совершенствования деятельности предприятия - это, без сомнения, бенчмаркинг [10,11]. Отличие от других, рассмотренных там методов, заключается в том, что при использовании бенчмаркинга целостность предприятия повышается за счёт совершенствования структур, функций, процессов, путём использования опыта лучших предприятий отрасли. Кроме того, используя методы бенчмаркинга, можно получать сравнительные эталонные показатели для оценки уровня целостности анализируемого предприятия или его компонентов.
Если вспомнить советское прошлое национальной экономики, то это называлось: «использование передового опыта лучших предприятий». В стране проводились слёты передовиков социалистического производства, на которых они и делились друг с другом своим передовым опытом. Несомненно, это было правильно и полезно. Но, в условиях дефицитной, планово - нормативной экономики, в отсутствие конкурентного стимула, это направление повышения эффективности социалистического производства ожидаемого эффекта не приносило.
Изначально бенчмаркинг появился как инструмент маркетинговой политики, однако сегодня он активно применяется практически во всех сферах предприятий, даже в такой «деликатной», как финансы. По данным исследования, проведенного в 2001 году специалистами Шеффилдского университета, 42% средних и малых предприятий Европы используют финансовые показатели своих конкурентов для оценки собственного бизнеса, а 74% предприятий считают такой анализ вполне эффективным [12].
В зарубежной и отечественной [13] литературе традиционно выделяют следующие виды бенчмаркинга. В зависимости от объектов сравнения: внутренний, конкурентный, функциональный и общий бенчмаркинг. В зависимости от предмета сравнения: бенчмаркинг показателей; бенчмаркинг процессов; стратегический бенчмаркинг. По мнению автора, в современных условиях для российских предприятий наиболее приемлемым является внутренний бенчмаркинг.
Этому есть следующие причины:
• неоправданно большая закрытость отечественных коммерческих предприятий;
• существование большого количества холдингов, финансовых групп и технологически связанных предприятий, контролируемых одним собственником, что делает и возможным и полезным проведение на них бенчмаркинга;
• в структуре экономики остается большое количество государственных предприятий, в которых обмен информацией вполне возможен;
• в отсутствие конкуренции между госпредприятиями бенчмаркинг является вполне подходящим инструментом повышения эффективности работы предприятий.
Успешное использование бенчмаркинга позволяет внедрять наиболее совершенные процессы, технологии, материалы, организационные схемы управления, виды продукции и услуг, методы организации производства, мотивации персонала и т. д. Повышение уровня целостности компонентов предприятия, в результате их совершенствования за счёт использования бенчмаркинга, позволит добиться и лучших экономических показателей работы предприятия. Но всё это должно опираться на теоретически обоснованные процедуры, проверенные практическим применением.
4. Методы выделения (аутсорсинга) и привлечения (субконтрактинга, аутсорсинга, аутстаф-финга, ре-сорсинга), то есть, повышения уровня целостности за счёт выделения в аутсорсинг тех бизнесов, увеличение целостности которых будет слишком затратным для предприятия или, наоборот - привлечение аутсорсера. Термин "аутсорсинг" связан с такими понятиями, как: "кооперация", "специализация", "разделение труда". Сущность аутсорсинга заключается в распределении функций в соответствии с принципом «оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других» [14].
В общем смысле, аутсорсинг представляет собой стратегический выбор, направленный на снижение собственных издержек за счет создания или привлечения компаний для выполнения функций, не специфичных для деятельности самого предприятия. Вынесение убыточных и вспомогательных процессов за организационные и физические границы компании, позволяет повысить уровень её целостности.
Традиционными для передачи на аутсорсинг являются:
• обеспечивающие процессы, связанные с производством (энергетическое хозяйство, производство инструмента и оснастки, организация транспортного обеспечения, ремонтных и других вспомогательных процессов);
• процессы, важные для развития бизнеса предприятия, но требующие соответствующего оборудования и специализированной подготовки сотрудников, выполняющих эту работу (ГГ, маркетинг, реклама, бухгалтерские и юридические услуги, подбор и обучение персонала);
• процессы, не требующие высокой квалификации, но занимающие много рабочего времени и монотонные по характеру работ (заведение больших объемов информации в базы данных, неквалифицированный ручной труд на производстве, уборка помещений, курьерские услуги и т.д.).
В результате перехода на аутсорсинг предприятия добиваются эффекта за счет:
• увеличения производительности труда на профильном направлении;
• снижения уровня издержек.
Вместе с тем, нужно учитывать, что при передаче на аутсорсинг значимых для предприятия функций возникает реальный риск утечки информации и появления нового конкурента, использующего опыт и знания заказчика аутсорсинга. Снизить этот риск можно, разместив различные функции бизнеса среди нескольких аутсорсеров, но это увеличивает общие издержки на аутсорсинг. Первостепенное значение имеет нахождение добросовестных партнеров, отлично зарекомендовавших себя на рынке услуг, и грамотное заключение с ними контрактов с фиксацией всех необходимых условий. Совершенствование правовой среды, в которой взаимодействуют заказчик и аутсор-
сер, также существенно влияет на успешность его применения.
Исходя из концепции целостности, для производства конечного продукта нужна вся технологическая цепочка - от поставщика - до склада готовой продукции, поэтому может показаться, что все компетенции (знания, умения, опыт) нужны, и если ликвидировать хотя бы часть целого, то рухнет всё. Но вместе с тем, понятна необходимость минимизировать затраты, перестроить деятельность, избавиться от слабых звеньев, которые делают всё предприятие слабым, и опереться на те сильные стороны, которые дают ему надежду на развитие.
Рассмотренные выше методы предполагают изучение конкретной ситуации на предприятии и внешнем его окружении. Только после всестороннего анализа принимается решение о прменении того или иного метода.
Литература
1. Ершова И.В., Крылатков П.П. Механизмы управления целостностью бизнес - портфеля предприятия / Ершова И.В., Крылатков П.П. // Организатор производства, Теоретический и научно - практический журнал № 2 (41), Москва «Экономика и финансы», 2009. С. 37 - 45.
2. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник, 4-е изд., перераб. М.: Финансы и статистика, 1998. 416 с.
3. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Минск: ИП «Экоперспектива», 2001. 683 с.
4. Крылатков П.П. Структуры предприятия и их влияние на его целостность / Крылатков П.П. // Вестник Уральского государственного технического университете - УПИ, серия Экономика и управление № 5, 2009 г.С. 42 - 57.
5. Bruce D. Henderson, The Experience Curve -Reviewed,IV. The Growth Share Matrix, or the Product Portfolio, 1973.
6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / пер. с англ. М.: Дело, 1999.
7. Дунаев О.Н., Кузнецова Е.Ю. Стратегический менеджмент: Учебное пособие, Екатеринбург: изд. ИПК УГТУ, 2000. 220 с.
8. Попов В.Н. Системный анализ в менеджменте: учебное пособие/ В.Н.Попов, В.С.Касьянов, И.П.Савченко. М.: КНОРУС, 2007. - 304 с.
9. Куприянов Н.С., Михненков О.В., Щербакова Т.С., Стратегический менеджмент в строительстве. Ч 1. Методология и методические основы: учебное пособие. М.: ГУУ, 2003.
10. Cassel C., Nadin S., Gray M.O. The use andef-fectiveness of benchmarking in SMEs // Benchmarking: An Intemacional Journal, Vol. 8, 2001, № 3.
11. Кобаяси И., 20 ключей к совершенствованию бизнеса. Практическая программа революционных
преобразований на предприятии. М.: РИА «Стандарты и качество», 2006. - 248 с.
12. Zhu, Joe, 2002. Quantitative Models for Performance Evaluation and Benchmarking: Data Envelopment Analysis With Spreadsheets and Dea Excel Solver. Kluwer Academic Publishers.
13. Голубева Т.Г., Елисеев О.Н. Бенчмаркинг, как эффективный инструмент управления организацией // Качество. Инновации. Образование. — 2002. - N1. С. 60-62.
14. Аникина Б.А. Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций: учеб. пособие / Б.А. Аникина. М.: Инфра - М, 2003. 187 с.
® 89122819254, 89126192451
E-mail: eiv. eopm @ E1.ru
Ключевые слова: целостность предприятия, управление целостностью, задачи анализа целостности, методы управления целостностью
