CC BY
249
2008
НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК МГТУ ГА серия Менеджмент, экономика, финансы
№ 131
УДК 338.24
ИНФОРМАЦИОННО-АНАЛИТИЧЕСКАЯ ПОДДЕРЖКА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В АНТИКРИЗИСНОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ
М.А. РОДИОНОВ
В статье рассматриваются вопросы использования информационно-аналитических средств поддержки управленческих решений по выводу из кризиса социально-экономических систем.
В современных условиях теория и практика общего и специального менеджмента все большее внимание уделяет антикризисным аспектам. Это вызвано объективной особенностью развития социально-экономических систем, согласно которой угроза кризиса существует при любом, даже самом успешном управлении. Антикризисный менеджмент - это система управленческих мер по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений и их причин, в соответствии с принятыми антикризисными решениями, а также процессы сбора данных и знаний, необходимых для выработки антикризисных решений, конкретизируемых в планы, доведение их до исполнителей, исполнение, контроль исполнения.
Антикризисное решение - это последовательность объединенных единым замыслом управленческих мер по предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений и их причин. Их выработка и принятие подчиняется общим закономерностям формирования и принятия управленческих решений. Вместе с тем, здесь имеются специфические особенности, которые определяются, прежде всего, свойствами объекта антикризисных решений - кризисов.
Для антикризисного менеджера крайне важно знать первоисточники кризиса конкретной системы, без чего антикризисное управление (АУ), как правило, оказывается неэффективным. Это показывает необходимость правильной классификации кризисов.
При подготовке и принятии антикризисных управленческих решений нередко возникают следующие проблемы: недостаточность информации об истоках и возможном развитии произошедших событий; сложность и многофакторность механизмов возникновения и развития событий, неоднозначность причинно-следственных отношений; психологическое давление груза ответственности за принимаемое решение и др. Приемы и организация решения этих проблем зависят от многих причин. Существуют разнообразные способы классификации решений, предназначенные для облегчения изучения особенностей их принятия в конкретных ситуациях. Например, по следующим основаниям: числу лиц, принимающих решения; “местоположению” источника угроз; допустимому сроку принятия решения; характеру причинно-следственных отношений в системе; степени формализуемости проблемы; характеру противодействия окружающей среды и др. Каждый случай может иметь свою специфику, что требует применения особых приемов при подготовке и принятии антикризисных решений.
Ключевым принципом принятия решений является их декомпозиция. На рисунке приведена типовая процедура процесса подготовки и принятия решения.
Оценка обстановки - выявление благоприятных и мешающих предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений факторов, установление источника кризиса, идентификация ситуации по степени опасности. На данном этапе осуществляется уяснение сути проблемы. В оценке обстановки могут участвовать руководители высшего ранга в субъекте управления и, обязательно, первое лицо принимающее решение (ЛИР). Могут привлекаться другие сотрудники в части, их касающейся. Важно осознавать, что неправильный диагноз однозначно приведет к неэффективному решению. Вместе с тем, правильный диагноз еще не гарантирует сам по себе эффективного антикризисного решения и его надлежащего исполнения.
Утверждение
решений,
подчиненных
руководителей
подразделений
Разработка и принятие замысла
Разработка и принятие решения
План
<-
Информационно-аналитическая система поддержки решений
Информационно-справочные задачи
Информационно-расчетные задачи
Диаі носійка кризисной сиіуации
Прогнозные
Оценки эффективности мероприятий АУ
Формирования множества альтернативных вариантов мероприятий АУ
Оценки эффективное I и функционирования исследуемой системы с учетом эффектов АУ
Выбора рационального плана мероприятий АУ
Рисунок. Схема использования информационно-аналитических средств в процессе принятия решения по антикризисному управлению
Целеполагание, с системно-кибернетической точки зрения, означает выбор критериев оценки эффективности разрабатываемого решения и описание области в пространстве даннык критериальных функций, которую требуется достичь за заданные или оптимизируемые сроки. Выработка целей - прерогатива высшего звена управления. Чем конкретнее сформулированы цели, тем меньше разночтений в ценностях организации на предстоящем отрезке времени у участников подготовки решения. Расплывчатость целей или их отсутствие неизбежно затянет сроки подготовки проекта решения и ухудшит его качество. Цель должна быть реально достижима при данных исходных состояниях системы и окружающей среды.
Самым простым способом конструктивного задания целей является описание желаемых результатов с помощью количественно измеряемых показателей. При этом возникает проблема независимости границ желаемых значений разных показателей, что требует использования па-рето-оптимальнык оценок. Вместе с тем, прежде чем найти парето-оптимальные оценки, необходимо убедиться в их достижимости. Поэтому важно, чтобы ЛПР в самом начале процедуры выработки решения привело в действие механизм ассоциативного мышления для прогнозирования желательный последствий предстоящих действий субъекта и объекта управления. И уже с этих позиций оценивать все шаги, приближающие систему к целям. Однако в случае не встречавшейся ранее кризисной ситуации накопленный ЛПР опыт и интуиция могут не помочь в выборе правильных ориентиров для выхода из кризиса. В связи с этим в уникальных проблемных ситуациях желательно сочетать формализованные и неформализованные приемы формулировки целей. В этом случае цели вырабатываются в ходе соответствующих итераций.
Разработка и принятие замысла предполагает определение основной идеи, в соответствии с которой предполагается достичь поставленной цели. Принятие замысла - это прерогатива первого лица в органе управления, осуществляемая путем рационального выбора из множества
альтернативнык вариантов замысла. Нередко, по причине конфиденциальности, для отработки вариантов замысла в целом ограничивается возможность привлечения подчиненнык сотрудников, что вызывает определенные трудности. В соответствии с принципом декомпозиции определяются также основные задачи, решение которых позволит достичь обозначенной цели.
Разработка и принятие решения предполагает разработку альтернативного набора проектов решения и принятие окончательного решения путем рационального выбора из них.
Проект решения - детализация замысла в части, касающейся каждого подразделения субъекта управления и “ведомой” им части объекта управления, устранение противоречий на уровне компетенции руководителей подразделений. Данный этап является, как правило, наиболее трудоемким и продолжительным. С принятием окончательного решения осуществляется детализация замысла до постановки задач основным подсистемам и некоторым элементам системы, формулировка организационный мероприятий по решению поставленных задач. Окончательное решение отличается от совершенного проекта, прежде всего, наличием подписей лиц, утверждающих документ и придающих ему юридическую силу. Однако степень совершенства проекта решения определяется первым лицом в органе управления. Поэтому определение наиболее рационального проекта решения еще не означает конца работ на данном этапе. С точки зрения содержания работ участников, сути используемых методов их поддержки и технологии применяемых средств автоматизации этапы разработки проекта решения и окончательного решения практически не отличаются. Вместе с тем, на последнем этапе главную работу выполняет первое лицо, а на предварительном этапе устранение конфликтов берут на себя попеременно другие должностные лица. За выработкой решения следует стадия планирования.
Информационно-аналитическая поддержка антикризисных решений осуществляется с применением совокупности информационно-справочных и информационно-расчетных задач (ИРЗ), которые обычно составляют единую информационно-аналитическую систему. Задачи первого вида - это предоставление справок заданной формы, включающей информацию, уже хранимую в ЭВМ, практически готовую к употреблению и не требующую сложной обработки для представления ее пользователю. Основной особенностью ИРЗ является нерутинный характер операций, применение интеллектуальных и творческих способностей в случае выполнения их человеком. Практическая реализация обоих видов задач осуществляется с использованием соответствующих программный средств.
На всех этапах разработки и принятия антикризисных решений необходимо использовать информационно-справочные задачи для обновления даннык о развитии кризисной ситуации.
В части ИРЗ отметим, что в антикризисном менеджменте могут применяться ресурсораспределительные, конфигурационные и маргинальные решения [2]. С математической точки зрения сложность перечисленный групп методов можно охарактеризовать следующим.
Ресурсораспределительные решения, во многих случаях, могут быть представлены как задачи математического программирования. Конфигурационные решения требуют отыскания наилучшей структуры подведомственный систем. Маргинальные решения относятся к некорректно сформулированным математическим задачам, решение который является искусством и практически не формализуется. Поэтому маргинальные решения наиболее сложны. По степени убывания результативности (потенциальным возможностям) и срокам ожидания они располагаются следующим образом: самые результативные и имеющие самые большие сроки ожидания - это маргинальные, затем конфигурационные и ресурсораспределительные.
При оценке обстановки рекомендуется использовать два вида ИРЗ.
Первая группа - программные средства диагностики кризисной ситуации. Они должны давать ответы на вопросы “что произошло”, “какова возникшая проблема”, “в чем ее причины”. К средствам формального анализа относятся прикладные программы для факторного, регрессионного, конфлюэнтного, дисперсионного анализа. Слабо формализованный анализ обеспечивается средствами контент-анализа и кластерного анализа. Для проведения каждого из упомяну-
тых видов анализа существуют пакеты прикладных программ (ППП). Однако для их применения приходится создавать сценарий проведения анализа со своим специфическим ручным алгоритмом применения ППП, либо разрабатывать автоматизированную систему расчетов с использованием ППП как базового программного средства.
Вторая группа - программные средства прогнозирования развития кризисной ситуации, которые можно разделить на два вида. Первые пригодны для прогнозирования событий в подведомственных процессах, предопределяемый большим количеством обстоятельств, в том числе находящихся за пределами объектов управления, на фоне которых сила воздействия управленческих решений на ход исследуемых процессов невелика и ее можно не учитывать. Второй вид методов прогнозирования акцентируется на учете воздействия управленческих решений субъектов управления, задавая влияние остальнык сил сценариями. В целом, при прогнозировании целесообразно использовать методы нормативного когнитивного прогнозирования, семиотического моделирования, вероятностно-статистические методы.
Средства поддержки, привлекаемые на этапе целеполагания, должны уметь работать со слабо формализируемыми данными. В связи с этим здесь также целесообразно использовать, прежде всего, методы когнитивного прогнозирования и семиотического моделирования.
Рассматривая возможность применения методов семиотического моделирования (ситуационного управления), отметим, что при АУ могут складываться различные ситуации, характеризующиеся определенным уровнем информированности об обстановке. Степень информированности зависит от эффективности информационного обеспечения органа управления (ОУ) сведениями, необходимыми для принятия решения, адекватного обстановке и замыслу действий. Результативность информационного обеспечения ОУ зависит от множества условий, которые оказывают влияние на информирование ОУ и восприятие им полученной информации. В результате восприятия текущей информации происходит адаптация (обучение) ОУ. Всю совокупность сведений, необходимых для принятия решения, целесообразно представить в виде информационного кадастра ОУ, в основе построения которого положен принцип определения понятий с использованием совокупности раскрывающих их признаков [3].
Еще раз отметим необходимость правильной диагностики кризиса. Так, применение приемов неконфликтных решений к ситуации, в которой кризис рожден и поддерживается разумным контр-партнером за пределами данной социально-экономической системы, не только не даст положительный результатов, а может и усугубить кризис.
Если источник кризиса и неблагоприятные факторы целиком находятся в пределах данной системы, то могут применяться эндогенные решения. Они проще экзогенный, так как субъекту управления легче нейтрализовать действие подвластных ему внутренних факторов, чем негативных факторов внешнего мира, находящихся вне сферы его влияния. Экзогенные решения могут быть ресурсораспределительными, конфигурационными, маргинальными и их комбинацией. Эндогенные решения по степени сложности редко достигают маргинального уровня.
Рассматривая применение ИРЗ на других этапах процесса выработки решения, отметим, что здесь явно недостаточно применения аналитических и статистических методов математического моделирования. В то же время оптимизационное и имитационное моделирование значительно расширяет возможности пользователей. Методы оценки эффективности мероприятий АУ можно разделить на две группы:
задачи анализа (прямые задачи), решение которых позволяет ответить на вопрос, насколько эффективно применение системы антикризисного управления при известных ее характеристиках (параметрах) и заданный условиях применения; на основе решения даннык задач можно синтезировать средства и способы для эффективного применения системы АУ;
задачи синтеза (обратные задачи), решение который показывает, какими характеристиками должна обладать система АУ (способы ее использования) для эффективного применения.
Данные группы задач взаимосвязаны. Решение прямых задач является предметом теории эффективности (здесь используются аналитические, статистические, имитационные и другие методы математического моделирования), а обратных - математической теории принятия решений (здесь применяются, прежде всего, оптимизационные методы).
При принятии антикризисных решений основной проблемой является устранение противоречия между желаемыми результатами и ограниченными возможностями имеющихся ресурсов. При малых числах вариантов возможных антикризисных мероприятий поиск целесообразных стратегий АУ может осуществляться простым перебором возможных вариантов. Большое количество вариантов требует применения специальных математических методов оптимизации по критерию “эффективность-стоимость”. В частности, к такому классу задач относится разработанный автором алгоритм метода решения целочисленной задачи распределения неоднородных ресурсов для нелинейной целевой функции аддитивного вида [3].
Важным аспектом является отношение ЛПР к рискам. В теории полезности получены рекомендации по оценке склонности ЛПР к рискам и учете этого при принятии решений путем построения функции полезности. Привычной формой функции полезности является ее математическое ожидание. Но математическое ожидание - это усреднение возможных исходов, часть которых может оказаться неприемлемыми для ЛПР. Между тем вероятность их наступления является достаточно высокой и нельзя исключать возможность появления таких исходов при реализации антикризисного решения. В этих случаях могут использоваться иные способы учета появления таких исходов, например, метод минимаксного сожаления [2].
В заключение отметим, что естественное стремление ЛПР - добиться лучших результатов, сделать это самым простым способом и как можно быстрее. В практике антикризисного управления перечисленные три аспекта вступают между собой в противоречие, эффективное разрешение которого требует информационно-аналитической поддержки всех этапов процесса принятия решений. Данные обстоятельства предъявляют к антикризисным менеджерам новые требования по знанию и умению применять на практике современные информационно-справочные и информационно-расчетные задачи, исходя из их сравнительных возможностей по критериям результативности, сложности и срокам ожидания получения результатов, условий обстановки, специфики кризисной ситуации и особенностей текущего этапа принятия решения.
ЛИТЕРАТУРА
1. Артамонов Б.В. Стратегия управления авиапредприятием. - Нижний Новгород, ТАЛАМ, 2002.
2. Федулов Ю.Г., Юсов А.Б. Социальная политика: формализация, измерение, прогнозирование. - М., 2007.
3. Родионов М.А. Информационная безопасность социального развития. Монография. - М.: ВАГШ, 2006.
INFORMATION- ANALYTICAL SUPPORT OF DECISION MAKING IN THE ANTICRISIS MANAGEMENT
Rodionov M^.
In the article questions of the use of information - analytical supporting means of the administrative solutions by the conclusion from the crisis of social and economic systems are examined.
Сведения об авторе
Родионов Михаил Александрович, 1957 г.р., окончил ВА РВСН (1979), МГУ им. М.В. Ломоносова (1987), ВАГШ ВС РФ (1999), РАГС при Президенте РФ (2005), доктор военных наук, профессор, автор более 140 научных работ, область научных интересов - антикризисный менеджмент, теория принятия решений, информационная безопасность.
