CC BY
28зависимости от целевой ориентации, отраслевого профиля, масштаба деятельности и методик принятия управленческих решений, практикуемых владельцом бизнеса и топ-менеджментом сформировать механизм сбора и обработки данных по осуществляемой производственно-хозяйственной деятельности предприятия в целом и отдельных его функциональных блоков.
Список литературы
1. Постников М.Л., Шведенко В.В., Шведенко В.Н., Щекочихин О.В. Моделирование адаптивной системы управления промышленным предприятием. Монография. -Кострома: Общество «Знание», 2010 - 168 с.
2. Большой Энциклопедический словарь - "МОДЕЛИРОВАНИЕ" // http://slovorus.ru/ тёех.рЬр?ГО=40822&р§=
74&w=%CC%CE%C4%C5%CB%C8%D0%CE%C2%C0%CD%C8
3. Формализация. Этапы моделирования // http://www.gmcit.murmansk.ru/text/ тйэг-mation_science/base/simulation/materials/mysnik/2.htm
4. Информационная модель // http://www.center-yf.ru/data/stat/ Informacionnaya-model.php
ИНФОРМАЦИОННАЯ ПРОЦЕССНО-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ, УЧЕТА И АНАЛИЗА
РЕСУРСОВ ПРЕДПРИЯТИЯ Постников Алексей Максимович, аспирант Международная академия бизнеса и новых технологий (МУБиНТ),
г.Ярославль
Шведенко Петр Владимирович, магистрант
Университет точной механики и оптики (ИТМО), г.Санкт-Петербург
В статье представлена концептуальная идея построения информационной процессно-функциональной модели управления ресурсами предприятия. Раскрыто понятие ресурсного пакета и его назначение.
Ключевые слова: информационная модель, процессно-функциональная модель, ресурсный пакет предприятия.
Общая структура любой деятельности состоит из четырех звеньев: цель - мотив - способ (технология и привлекаемые ресурсы) - результат.
Конечным нижним уровнем детализации бизнес-процесса является отдельный его этап, под которым принято понимать некую конечную операцию (функционал), выполняемую одним ответственным исполнителем. Каждый этап бизнес-процесса описывается временными параметрами его исполнения (начало, завершение, продолжительность), показателями достижения целевого результата, набором и характеристиками приданных ему ресурсов.
К ресурсам этапа бизнес-процесса могут относиться: информация; персонал (количество, квалификация, выделенный фонд рабочего времени); оборудование (тип, количество, продолжительность эксплуатации (станко-
часы), допустимый расход энергии); материалы (вид, количество); денежные средства (с разбивкой по статьям расходов); программное обеспечение; инфраструктура; транспорт; связь и прочее.
Ресурсы этапа бизнес-процесса находятся под управлением владельца процесса. Их объем планируется на большое количество циклов или длительный период работы бизнес-процесса.
Согласно теории процессно-ориентированного подхода управления все ресурсы предприятия можно распределить между этапами циркулирующих на нем бизнес-процессов, синхронизируя их по времени выполнения поставленных задач. Прежде всего, это касается оборудования, рабочей силы, производственных помещений, транспорта и т.д., то есть ресурсов, не ограничивающих свой срок действия одним этапом бизнес-процесса.
Однако, практика внедрения ERP-систем, обеспечивающих планирование ресурсов и контроль их использования, на отечественных и зарубежных предприятиях, свидетельствует об отсутствии таких возможностей в силу следующего ряда причин:
1. Предприятия при внедрении ERP-систем делают упор на автоматизацию отдельных функций, следуя стратегии функционально-ориентированного внедрения [76]. Такой подход значительно упрощает задачу на этапах планирования и разработки систем, но не дает ожидаемых результатов на этапе внедрения и промышленной эксплуатации, так как ориентируется на автоматизацию конкретных функций, практически не учитывая при этом сложные межмодульные связи и функционирование системы в целом.
При функционально-ориентированном внедрении на каждом этапе проекта происходит постоянное наращивание системы дополнительными модулями, которые расширяют ее функционал. Для реализации такого подхода, как правило, не требуется взгляд на систему как на единое целое. Получаемые функциональные модули могут слабо взаимодействовать с уже внедренными на предыдущих этапах, что приводит к необходимости возврата на предыдущие этапы внедрения, многократному перепроектированию системы, и как следствие, к существенному увеличению сроков и затрат на внедрение. В результате информационное пространство ERP-систем на конечном этапе внедрения выглядит не как единая материя, а как некая совокупность лоскутов, не лучшим образом сшитых между собой. Такая система не имеет больших преимуществ. И что самое главное -такая система не использует в полном объеме заложенный в нее потенциал.
2. Декларируемый стандартами MRP II/ ERP программно-целевой метод планирования в существующих ERP-системах представляет собой некую обособленную надстройку, слабо коррелирующую с бизнес-процессами нижнего уровня. Другими словами, вертикальные связи, задаваемые иерархией выставляемых целей развития предприятия не в достаточной степени привязаны к узловым центрам этапов реализуемых горизонтальных
бизнес-процессов, пронизывающих его структурные подразделения. Как правило, в большинстве представленных на рынке ЕЯР-системах модули запуска на исполнение и мониторинга бизнес-процессов не синхронизированы с модулями, отвечающими за анализ степени соответствия и причин отклонения полученных результатов от их запланированных значений.
3. Функция одномоментности фиксации значений состояния всех ресурсных показателей системы (в разрезе каждого ресурса: количество на начало выполнения этапа, количество использованного ресурса на момент фиксации значений, текущий остаток, возникшее отклонение от норматива на текущий момент, экстраполированное значение величины отклонения к моменту завершения работы) по всем этапам исполняемых бизнес-процессов предприятия во многих ЕЯР-системах не реализована.
4. Отсутствие во многих ЕЯР-системах функции автоматической фильтрации отклонений фактических объемов потребления ресурсов от их нормативных значений по уровням принимаемых решений, замедляющее реакцию руководителями соответствующих рангов изыскания необходимых дополнительных резервов или перераспределение имеющихся ресурсов между центрами исполнения этапов бизнес-процессов.
5. Отсутствие во многих ЕЯР-системах возможности настройки глубины просмотра ресурсной обеспеченности той или иной целевой установки, затрудняющее точность произведения оценки предстоящих затрат и сопоставления их с запланированным целевым результатом, для определения степени целесообразности и эффективности прикладываемых усилий.
6. Отсутствие во многих ЕЯР-системах: динамического контроля изменения нормативных значений выделяемых ресурсов; ведения реестра хронологии и причин вносимых изменений; возможности пересчета и графического отображения значений возникающих отклонений фактического использования ресурсов относительно разных их нормативных значений.
7. Отсутствия во многих ЕЯР-системах многоаспектного просмотра используемых ресурсов предприятия: функционального (количество; стоимость; источник получения; степень неликвидности/ дефицита; отклонения использования относительно установленных нормативов; перерасход по причине брака/ воровства/ низкой квалификации исполнителя и т.д.), организационного (доступ сотрудников подразделения/ предприятия к просмотру информации относительного того или иного класса ресурсов), информационного (сведения о ресурсах необходимых на конкретном этапе конкретного бизнес-процесса для выполнения той или иной функции/ принятия того или иного управленческого решения), процессного (как ресурсы взаимоувязаны в бизнес-процессе; какие данные по ресурсам необходимо передавать по цепочке исполнения этапов бизнес-процесса; как группируются итоговые сведения по ресурсам, задействованным в ходе исполнения бизнес-процесса).
8. Отсутствие во многих ЕКР-системах многомерного графического представления проекций: Цель - ресурсы; Ресурсы - центры принятия ре-
шений по отклонениям на стратегическом/ тактическом/ оперативном уровнях; Ресурсы - сроки достижения целей; Ресурсы - эффективность использования по центрам ответственности/ по продуктовым линейкам/ по географии производства/ продаж; Ресурсы - география приобретения (в разрезе длительности доставки/ качества стоимости/ рисков получения в срок и т.д.
Перечисленные выше обстоятельства существенно сужают возможность ведения оперативного учета и анализа рационального использования ресурсов предприятия, затрудняют процесс принятия решений относительно их своевременного приобретения и/или перераспределения.
В целях повышения мобильности в вопросах управления ресурсами предприятия, получения оценки степени эффективного их использования, предлагается следующая процессно-функциональная информационная модель системы планирования, учета и анализа ресурсов предприятия.
Концептуапьная идея данной модели описана ниже.
1. Планирование ресурсов должно осуществляться строго в соответствии и на основе выстроенной декомпозиции дерева целей предприятия, нижним уровнем которого выступают бизнес-процессы, циркулирующие в нем. При этом выделяют линейные и циклически повторяющиеся бизнес-процессы, количество циклов и продолжительность которых ограничено установленной продолжительностью стратегических целевых ориентиров.
2. Каждому показателю, характеризующему достижение целевого ориентира того или иного ранга (оперативный, тактический, стратегический уровни) соответствует группа ресурсных показателей, описывающих состояние привлеченных ресурсов.
3. Сведения о ресурсах, эффективности их использования с заданной целевой программой и установленными нормативами их потребления, в автоматическом режиме агрегируются в функциональные, объектные и целевые кластеры, а затем передаются в режиме реального времени в центры принятия корректирующих решений в случае возникновения непредвиденных отклонений.
4. Шаблоны структурирования данных и регламент их передачи задается на этапе планирования ресурсов предприятия и прикрепления их к соответствующим ответственным исполнителям.
5. Агрегированные ресурсные данные в разрезе функциональных, объектных и целевых кластеров формируют ресурсные пакеты, включающие в себя сведения о наименованиях, количестве, стоимости, статусах и приоритетах требуемых ресурсов, применительно к видам выпускаемой продукции, деятельности функциональных подразделений, протекающих на предприятии процессах, поставленных оперативных, тактических и стратегических задачах.
6. Сформированные ресурсные пакеты имеют несколько объемных многослойных проекций: проекция плановых значений, проекция фактических значений, проекция отклонений с указанием оперативных, тактических и
стратегических нарушений, проекция достигнутой эффективности использования ресурсов. Последние две проекции служат информационной базой принятия управленческих решений по корректировке возникающих отклонений или изменения нормативных контуров развития предприятия в целом.
Под ресурсным пакетом авторы статьи понимают совокупность всех ресурсов, как материальных, так и нематериальных, используемых для обеспечения достижения какой-либо конкретной, ранее установленной цели.
Структура ресурсного пакета включает в себя перечень природных, материальных, энергетических, трудовых, финансовых, информационных (регламенты, инструкции, директивы и т.д.), организационно-управленческих (осуществляющих распределительные, контролирующие и корректирующие действия) ресурсов.
Каждый вид ресурса, зафиксированный в структуре ресурсного пакета, описывается набором следующих параметров: временные характеристики (начало, окончание и продолжительность использования), количественные и стоимостные значения, набор требований к качественным характеристикам ресурса, вид статуса ресурса, который принимает два значения: стратегический или оперативный.
При этом предлагается оперировать понятиями - ресурсный пакет обеспечения: этапа бизнес-процесса, бизнес-процесса, функциональной или проектной задачи, проекта, выпуска конкретного изделия, выпуска партии изделий, выпуска конкретного заказа, ассортиментной группы изделий, производственной программы предприятия, драйвера роста предприятия, достижения запланированного вектора развития предприятия.
Проведение анализа структуры ресурсного пакета, сопоставление его планового и фактического содержания позволит провести качественную оценку эффективности достижения любой цели, как в разрезе частной задачи, так и задачи стратегического уровня предприятия, понять причину возникающих отклонений и устранить факторы, препятствующие качественному и своевременному ее выполнению.
Список литературы
1. Каменнова М.С., Громов А.И., Гуслистая А.В., Процесно-ориентированное внедрение ЕЯР-систем // кйр://диаШу.еир.ги/МАТЕЫАЬУ2/роу-егр8.к1т
2. Шведенко В.В., Постников А.М., Постников М.Л. Основные принципы ресурсного планирования и контроля в многоконтурной системе управления промышленным предприятием // Материалы 3-й Международной научно-практической конференции «Институты и механизмы инновационного развития: мировой опыт и российская практика», (25 октября 2013), С.349-352, г.Курск, Юго-Западный государственный университет
