CC BY
122СОЦИОЛОГИЯ > ф
Ученые записки Крымского федерального университета имени В. И. Вернадского Социология. Педагогика. Психология. Том 7 (73). 2021. № 3. С. 3-11.
УДК 316
ИМИДЖ РАБОТОДАТЕЛЯ КАК СОВРЕМЕННАЯ ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Баков И. В.
ГБОУ ВО Московской области «Технологический университет», Королев, Россия
E-mail: bakov-9408@mail.ru
В данной статье анализируются важные аспекты формирования и развития имиджа работодателя как особого явления в управлении персоналом. Под имиджем автор рассматривает следующие дискурсы: понятие бренда работодателя, определяющего позитивную узнаваемость организации среди сотрудников и кандидатов; разнообразие и включенность членов организации в её жизнедеятельность; показатели вовлеченности сотрудников в трудовой процесс и корпоративную культуру. Условия современной сферы труда определяют комплексное развитие организаций, в котором имидж работодателя играет значимую роль, позволяя воздействовать как на действующих, так и потенциальных сотрудников. «Комплексность» заключается в симметричном развитии как классической материальной части мотивации технологий управления персоналом (заработная плата, бонусы), так и части имиджа и репутации организации. Современные исследования позволяют заключить, что элементы имиджа работодателя приносят значимо измеримые преимущества организациям, влияя на их показатели эффективности, выполняя особую бизнес-партнерскую функцию. В статье делается вывод, что особенности развития имиджа работодателя (организации) являются важным ориентиром в деятельности службы управления персоналом и заслуживают внимания при разработке стратегий по управлению персоналом. Понимание и грамотное использование специфики имиджа работодателя позволяет совершенствовать как отдельных сотрудников организации, их группы, так и развивать организацию в целом.
Ключевые слова: управление персоналом, технологии управления персоналом, корпоративная культура, имидж работодателя, сфера труда, вторичный анализ данных, бренд работодателя.
ВВЕДЕНИЕ
Технологии управления персоналом, представляющие собой совокупность элементов воздействия на кадровый ресурс организации с целью его удержания и развития, являются важным элементом современной сферы труда. Они помогают организациям чувствовать себя уверенно на рынке, получать лучших кандидатов, развивать существующих и добиваться самых амбициозных целей и задач. Проблемы имиджа и репутации в сфере функционирования организаций рассматриваются в первую очередь с точки зрения бренда - маркетингового или продуктового позиционирования. От того, насколько устойчива и развита данная составляющая, зависит успешность продвижения товаров и услуг, получение прибыли и достижение конечной цели организации. Однако, с нашей точки зрения не менее важным является имидж организации как работодателя. Несмотря на то что он носит иные нежели маркетинговый имидж цели (управление персоналом и
3
развитие сотрудников) и не так очевиден, как показывают результаты исследований, имидж в значительной мере отражается на ключевых параметрах функционирования организации.
Изучение имиджа и репутации работодателя - не новое в научной среде явление. Однако в последнее время данному явлению уделяется особо пристальное внимание со стороны научно-исследовательского сообщества, а также представителей служб по управлению персоналом, поскольку является способом продуктивного организационного управления. Впервые вопросами имиджа (бренда) работодателя в 1996 занялись зарубежные ученые Т. Амбер и С. Барроу, введя в научный оборот классическое понятие «бренд работодателя» в своей статье "Бренд работодателя": «Бренд работодателя - набор функциональных экономических и психологических преимуществ, обеспечиваемых менеджментом компании и идентифицируемых с компанией-работодателем» [1, C. 187]. Ученые фокусировали внимание на получаемых сотрудниками ценностями организации (символические, экономические или психологические). Также в развитие данного подхода к рассмотрению бренда работодателя весомый вклад внесли Г. Мартин [2], а также Марк Шуманн и Сартейн Либби [3].
Наличие у организации репутации на рынке - основа для конкуренции и здорового положения компании в постоянно развивающихся и меняющихся условиях. Тем самым, управление имиджем (брендом) работодателя способствует стабильному функционированию организации. Целью данной статьи является отражение практических и теоретических результатов исследований имиджа работодателя в современных организациях для дальнейшего анализа и применения в трудовой сфере. Сам по себе имидж работодателя тесным образом связан с понятием бренда работодателя (HR brand).
ИЗЛОЖЕНИЕ ОСНОВНОГО МАТЕРИАЛА
Бренд работодателя. В современных кризисных реалиях и условиях дефицита кадров важным является позиционирование работодателя и его имидж на рынке, ведь продуктовый бренд и бренд работодателя далеко не тождественны. Последний оказывает влияние на организацию как работодателя, позволяет совершенствовать организационную культуру, улучшает имидж компании среди действующих сотрудников и кандидатов, способствует получению лучших кандидатов на рынке труда [4, С. 38-39]. Если раньше работодатели выбирали из большого количества работников, то сейчас сами работники выбирают среди работодателей и выбор падает на самых привлекательных из них.
Поэтому одной важнейших современных технологий управления персоналом является управление брендом работодателя (Employer Branding). Данный тренд охватывает многие западные и международные компании (например, Coca Cola, Raiffeisenbank, Danone), а также крупные российские компании (Норникель, Сибур, Сбербанк, Мегафон). Под управлением брендом работодателя можно рассматривать приемы, осуществляемые организацией с целью повышения ее привлекательности как места работы, управления имиджем компании в представлении кандидатов, партнеров и сотрудников. Подходы по развитию имиджа работодателя появились
4
еще в 90-х годах прошлого столетия в американских компаниях, однако комплексное использование в современных российских условиях произошло в последние десять лет.
Управление брендом работодателя может быть двух видов - внутренним и внешним. В случае первого основные действия нацелены на действующих сотрудников организации с целью их удержания и повышения их расположенности (лояльности) к работодателю (например, с помощью Employee Value Proposition (EVP) - ценностного предложения работодателя [5, С. 159]). При внешнем -совокупность мероприятий по охвату потенциальных кандидатов (особенно высокоэффективных), партнеров и целевой аудитории компании.
Составными частями бренда работодателя являются: миссия и ценности компании, отличительные черты (айдентика), внешняя и внутренняя коммуникационная стратегия. Механика работы по Employer Branding строится на коммуникации (трансляции) составных частей EVP целевой аудитории с целью получения лояльности и узнаваемости посредством различных каналов: это могут быть социальные сети, сайт, журналы и профильные издания, выставки и конференции, работа с ВУЗами и программы стажировок [6, С. 8], реклама, социальные кампании. В последнее время управление брендом работодателя организациями все чаще переносится в интернет-пространство. Многие зарубежные и международные компании ведут социальные сети работодателя в популярных социальных сетях, а также свой отдельный сайт (либо отдельный раздел продуктового сайта) с целью повышения узнаваемости и лояльности кандидатов.
Крупнейшим кадровым агентством в мире Randstad совместно с российским агентством ANCOR проводятся измерения популярности работодателей в России (на основе опроса потенциальных кандидатов). В современной трудовой сфере бренд работодателя играет очень важную роль - половина кандидатов в России (50%) не стала бы работать в компании с плохой репутацией [7, С. 4]. Влияние на скорость и качество подбора кадров, а также экономию расходов организациями также тесно связано с позиционированием работодателя - компании со слабым брендом работодателя переплачивают своим сотрудникам около 10%, при этом компании с сильным брендом работодателя нанимают сотрудников в 2 раза быстрее организаций со слабым брендом. Поэтому следует отметить, что развитие бренда работодателя является важнейшим ориентиром службы по управлению персоналом и данная технология приносит большие плоды в современных условиях при правильном использовании.
Разнообразие и включенность. Одним из ориентиров развития бренда работодателя для организации может являться совершенствование ее разнообразия и включенности членов в коллектив. Данный дискурс получает распространение в современных западных и международных компаниях в последние 5-10 лет. Он имеет название Diversity and Inclusion (D&I), с непростым переводом на русский язык - «разнообразие и включенность/инклюзивность». Более половины сотрудников (57%) и соискателей (67%) рассматривают разнообразие как важный элемент рабочего места (работодателя) [8]. Согласно исследованию Deloitte, если сотрудники воспринимают свою организацию как использующую технологии по
5
повышению разнообразия и включенности и сами чувствуют себя «включенными», то они с большей вероятностью (на 80%) оценивают своего работодателя как высокоэффективного [9, С. 2].
Разнообразие (Diversity) в работе с точки зрения управления персоналом означает стремление организации иметь в числе своих членов разнообразные (имеющие различия) команды людей, которые отражают состав общества в целом и то, как оно существует и функционирует. Разнообразие касается всех наиболее важных элементов, которые делают людей индивидуальными, отличными друг от друга. Хотя между членами общества количество различий просто огромно, традиционно различают ключевые отличия, такие как: возраст, пол, этническая принадлежность и национальность, религия, ограниченные способности (инвалидность), сексуальная ориентация и гендер, уровень образования. Такого рода диверсификация призвана преодолеть простую терпимость во взаимоотношениях и добиться того, чтобы люди действительно ценили свою уникальность и свои различия, тем самым придать положительное значение разнообразию в обществе и среди сотрудников организации. Согласно исследованию, опубликованному в American Sociological Review, организации, в которых высока доля расового и гендерного разнообразия, обладают большим количество клиентов, долей рынка и прибыльностью, а также большим доходом с продаж [10, С. 208]. Роль службы по управлению персоналом - обеспечение функционирования политики разнообразия, способствующей вовлечению и уважению всего персонала организации.
Включенность (инклюзивность) является культурным отражением функции разнообразия в организации. Под включенностью принято рассматривать организационные практики, посредством которых отдельные сотрудники и их группы с различным опытом (background) и происхождением приветствуются и одобряются в социокультурной перспективе равно со всеми другими группами, имеют равные возможности. Данные различия могут касаться как естественных признаков (раса, пол, возраст), так и затрагивать рабочие моменты - опыт работы в отрасли, стаж, грейд, образование и подготовка, а также темперамент и типы личности (экстраверт, интроверт) и т.д. Включенность (инклюзивность) может быть как естественной (в культурах и обществах с высокой степенью инклюзии), когда она функционирует на автоматическом уровне, так и искусственной (когда для ее функционирования требуется вмешательство социальных институтов - профсоюзов, организаций и трудовых органов, а также работодателя и службы по управлению персоналом организации). Инклюзия часто подразумевает трансформацию мышления и корпоративной культуры организации, которая заключается в участии в общих собраниях и конференциях, физической организации рабочего пространства (с доступом для всех). В инклюзивной культуре сотрудники чувствуют себя ценными и уважаемыми за то, кем они являются в личностном и групповом плане, а также ощущают свою необходимость для достижения успеха организации. Когда сотрудники ощущают свою ценность, то результативность работы компании растет. Опыт показывает, что организации с этническим
6
разнообразием имеют вероятность получения более высокого дохода на 35%, а организации с гендерным разнообразием - на 15% [11, С. 3].
С точки зрения реализации, технология разнообразия и включенности (D&I) подразумевает расширение участия различных слоев общества в рабочем процессе, равенство по тендерному принципу в коллективе, интеграцию молодых и пожилых возрастных групп в трудовой процесс, а также возможность работы для людей с ограниченными возможностями. Обеспечение реализации данной технологии возложено на службу по управлению персоналом совместно с высшим руководящим составом организации. При этом высокое разнообразие в высшем менеджменте организаций, согласно исследованию McKinsey&Company (на основе рынка США и Великобритании), способно увеличить прибыль компаний на 0,8% и 3,5% соответственно [Там же, С. 4].
Технология D&I реализует одну из важных функций компании - социальной ответственности организации перед обществом. Разнообразие и включенность помогает организациям адаптировать социально разнообразных членов общества в общую среду, тем самым «включая» их в общую жизнедеятельность и минимизируя социальную эксклюзию. Кроме культурной составляющей, эта технология способствует серьезной бизнес выгоде для компании, обеспечивает рост эффективности, прибыльности и устойчивости. Влияние не ограничивается лишь социальной ответственностью, потому что D&I является элементом бренда работодателя, помогает гармонично и эффективно его развивать.
Вовлеченность. Родственным понятию «включенность» является «вовлеченность» сотрудников в рабочий процесс и в жизнедеятельность организации. Современные исследования наглядно свидетельствуют о том, что не стоит недооценивать данный феномен структуры управления персоналом. Изучение вовлеченности (engagement) позволяет определить, какие условия более вероятно влияют на привлечение и удержание сотрудников, как они воздействуют на показатели эффективность организации. Вовлеченность заключается в энтузиазме сотрудников и разделении ими миссии организации и общих целей в командах (коллективе, микрогруппе) их членами; взаимной поддержке между сотрудниками; уверенности в будущем компании, признании на основе деятельности и возможности реализовывать свои сильные стороны.
Одним из значимых исследований в области вовлеченности сотрудников организаций является «Глобальное исследование вовлеченности» исследовательского института ADP. Согласно его данным, лишь 16% сотрудников организаций по всему миру являются «полностью вовлеченными» в процесс работы. Соотнесение себя с командой и нахождение в коллективе более чем в 2 раза повышает шанс быть полностью вовлеченным, а в случае лучшим объяснением вовлеченности является доверие членов коллектива своего руководителю - в таких группах уровень вовлеченности в 12 раз выше [12, С. 4]. Также на вовлеченность влияет характер труда, что особо актуально в последний год - более вовлеченными являются те, кто работает удаленно, в отличие от офисных сотрудников.
Развитию вовлеченности, на наш взгляд, способствует грамотное развитие бренда работодателя и корпоративной культуры организации. Наличие высокого
7
уровня вовлеченности в культуру компании позволяет работать лучше и с более высокой производительностью, иметь меньшую текучесть кадров и большую удовлетворенность клиентов.
Корпоративная культура. Одной из важных составляющих имиджа или бренда работодателя является корпоративная культура организации. Часто в качестве синонимов данного явления используют «рабочая атмосфера», «корпоративный дух». Корпоративная культура - это «комплекс разделяемых всеми поведенческих норм, артефактов, ценностей, представлений и понятий, которые организация создает по мере того, как она учится преодолевать препятствия внутреннего и внешнего характера на пути к процветанию» [13, С. 88]. Корпоративная культура обеспечивает сплочение коллектива, а также способна помогать достигать организации поставленных целей. Масштабное исследование российской корпоративной культуры провела международная консалтинговая компания Oliver Wyman в 2019 году. Основными причинами развития корпоративной культуры среди организаций стали: привлечение и удержание перспективных сотрудников; продвижение клиентоцентричности, формирование имиджа компании как надежного и сильного партнера (для поставщиков и клиентов); соответствие новым условиям работы в случае их трансформаций [14, С. 12]. Среди недостатков в российской деловой среде выявлен низкий уровень усилий по поддержке инициативы сотрудников со стороны руководства российских компаний. Руководство российских организаций и корпоративную культуру в целом не отличает готовность предоставить подчиненным больше свободы в управлении собой и своей деятельностью, а также инициировать улучшения.
Большинство респондентов (экспертов) указывает на недостаточно развитую систему как горизонтальных, так и вертикальных коммуникаций. Причинами этого является неготовность руководителей доносить до подчиненных практические аспекты деятельности, а также нежелание делиться информацией. Зачастую внутренние каналы коммуникации развиты гораздо хуже, чем внешние или неформальные. Российские организации показывают высокую готовность адаптироваться к изменениям и трансформациям - политическим, экономическим, социальным, что является результатом развития страны в последние несколько десятилетий [Там же, С. 24].
Очевидно, что далеко не во всех российских и зарубежных компаниях корпоративная культура находится на должном уровне. Например, согласно опросу руководителей и сотрудников, проведенному в 2018 году консалтинговой компанией PricewaterhouseCoopers совместно с Центром Джона Катценбаха, большая часть руководителей считает корпоративную культуру сильной (61%) и больше гордится своим местом работы (87%), но среди сотрудников, разделяющих данные точки зрения, лишь 41 и 57% соответственно. При этом, в важности корпоративной культуры сомневаться не приходятся - 65% руководителей считают ее более важной в вопросах повышения производительности труда, нежели стратегию или операционную модель организации [15].
В современной конкурентной среде от службы управления персоналом и руководства организации требуется активная позиция в целом в отношении
8
корпоративной культуры. При этом, как показывают вышеизложенные результаты исследований, недостаточно лишь одностороннего воздействия на корпоративную культуру организации со стороны ее руководства - необходим учет мнения и рядовых сотрудников. Западными исследователями делается похожий вывод - Дж. Катценбах и Г. Андерсон считают, что в процесс развития корпоративной культуры, необходимо вовлекать рядовых сотрудников - сначала осуществляется сбор мнений и точек зрения, сведение вводной информации до целенаправленных и осуществимых на практике шагов с привязкой моделей поведения к целям бизнес-стратегии. Важным является взаимодействие с «критически важным меньшинством» сотрудников. После выделения «критически важных черт» компании они трансформируются в «критически важные поступки», являющиеся моделями поведения в организации и положительно влияющие на мотивацию коллектива. Заключительным этапом является выделение команд и направлений работы организации, с которых начнется имплементация новых моделей поведения [16].
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Современные условия и процессы, происходящие в российских и мировых условиях, порождают ряд принципиально новых явлений в сфере экономики и труда. Они затрагивают проблемы эффективности реализации кадрового потенциала, путей его совершенствования и активизации. Кроме этого, решается приоритетная задача по совершенствованию системы управления в организации в целом. Изучение имиджа и репутации работодателя является важным ориентиром в деятельности службы управления персоналом. Данные технологии позволяют улучшать оценку деятельности организации сотрудниками, повышают лояльность к самой организации и включенность в работу. Выделенные особенности трудовой сферы и мотивации подкрепляются практическими данными современных исследований, указывающими на приоритетность данных элементов. На наш взгляд, рассмотренные данные свидетельствуют о том, что указанные технологии управления персоналом должны активно применяться организациями при разработке стратегий работы с персоналом (HR-стратегий) и организации в целом, поскольку данные технологии неразрывно связаны с показателями эффективности организации. Данные инструменты позволяют не просто развивать сотрудников и делать их рабочую атмосферу более удобной, но и положительно влиять на прибыль и других критерии успешности компании.
Список литературы
1. Ambler T. The Employer Brand / T. Ambler, S. Barrow // Journal of Brand Management. - 1996. - Vol. 4 (3). - P. 185-206.
2. Мартин Г. Корпоративные репутации, брендинг и управление персоналом. Стратегический подход к управлению человеческими ресурсами / Г. Мартин, С. Хетрик; [пер. с англ. Е.И. Титова]. - М.: Группа ИДТ, 2008. - 333 с.
3. Сартейн Л. Люди - «начинка бренда» / Л. Сартейн, М. Шуманн [пер. с англ. О.И. Зоря]. - Киев: Баланс Бизнес Букс, 2007. - 304 с.
9
4. Иванова Н. Л. Особенности восприятия HR-бренда сотрудниками с разными характеристиками социальной идентичности / Н. Л. Иванова, Д. И. Мошинская // Организационная психология. -2017. - Т. 7, № 3. - С. 37-50.
5. Белкин В. Н. Теория и практика HR-бренд работодателя / В. Н. Белкин, Н. А. Белкина, О. А. Антонова // Вестник ЮУрГУ. Сер. «Экономика и менеджемент». - 2019. - Т. 13, № 4. - С. 156-166.
6. Urbancova H. Benefits of Employer Brand and the Supporting Trends / H. Urbancova, M. Hudacova // Economic and Sociology. - 2017. - № 10(4). - P. 41-50.
7. Randstad Employer Brand Research 2020. Отчет по России // ANCOR [Электронный ресурс]. URL: https://yadi. sk/i/TCUX 9EiAvP0BIw (дата обращения: 19.09.2020).
8. What Job Seekers Really Think About Your Diversity and Inclusion Stats // Glassdoor [Электронный ресурс]. URL: https://www.glassdoor.com/employers/blog/diversity/ (дата обращения: 23.09.2020).
9. Waiter, is that inclusion in my soup? // Deloitte [Электронный ресурс]. URL: https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/au/Documents/human-capital/deloitte-au-hc-diversity-inclusion-soup-0513.pdf (дата обращения: 23.09.2020).
10. Herring C. Does Diversity Pay? Race, Gender, and the Business Case for Diversity // American sociological review [Электронный ресурс]. URL: https://www.asanet.org/sites/default/files/savvy /images/journals/docs/pdf/asr/Apr09ASRFeature.pdf (дата обращения: 24.09.2020).
11. Hunt V. Diversity Matters / V. Hunt, D. Layton, S. Prince // McKinsey & Company [Электронный ресурс]. URL: https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/business%20functions/organization/our% 20insights/why%20diversity%20matters/diversity%20matters.pdf (дата обращения: 24.09.2020).
12. The Global Study of Engagement // ADP Research Institute [Электронный ресурс]. URL: https://www. adp.com/edia/adp/ResourceHub/pdf/ADPRI/ADPRI0102_2018_Engagement_Study_Technic al_Report_RELEASE%20READY.ashx (дата обращения: 27.09.2020).
13. Тюриков А. Г. Корпоративная культура как объект социологического анализа / А. Г. Тюриков, Н. В. Узюмова // Медицина. Социология. Философия. Прикл. исследования. - 2019. - № 6. - С. 86-90.
14. Корпоративная культура в России: новые горизонты трансформации // Oliver Wyman [Электронный ресурс]. URL: https://www.oliverwyman.com/content/dam/oliver-wyman/europe/ru/files/corporate-culture-in-russia.pdf (дата обращения: 30.09.2020).
15. Трансформация корпоративной культуры: от слов к делу // PwC [Электронный ресурс]. URL: https://www.pwc.ru/ru/publications/development-of-corporate-culture.html (дата обращения: 30.09.2020).
16. Katzenbach J. R. The Critical Few: Energize Your Company's Culture by Choosing What Really Matters / J. R. Katzenbach, J. Thomas, G. Anderson // Berrett-Koehler Publishers. - 2019. - 208 p.
17. Российский выпуск 20-го опроса руководителей крупнейших компаний мира // PricewaterhouseCoopers [Электронный ресурс]. URL: https://www.pwc.ru/ru/ceo-survey/20th-ceo-survey.pdf (дата обращения: 23.09.2020).
EMPLOYER IMAGE AS A MODERN HUMAN RESOURCES MANAGEMENT TECHNOLOGY
Bakov I. V.
University of Technology, Korolev, Russian Federation
E-mail: Bakov-9408@mail.ru
Important issues of the formation and development of the employer's image as a special phenomenon in the process of HR management are considered in this article. We want to consider following discourses of it such as the concept of employer brand that determines positive recognition among employees and candidates, diversity and inclusion in the organization's life, indicators of employee involvement in the work process, corporate culture, and office space. The modern conditions determine the complex development of an organization where the image of the employer has a sufficient role and allows it to influence both new and exciting employees. "Complexity" includes the
10
development of both parts such as material motivation human resources technologies (salary, bonuses), and organization's image and reputation. Modern research results allow us to find out that elements of the employer's image bring significant measurable benefits to organizations influencing their performance with special business partner function.
The author concludes that the features of the development of the employer's image are a spotlight in HR activities and should have attention when developing HR strategies. Understanding and competent usage of the image specific allows improving both individual employees and their groups such as to develop the organization in general.
Keywords: human resources, human recourses technologies, employer image, labor sphere, secondary data analysis, HR brand.
References
1. Ambler T. and Barrow S., The Employer Brand, Journal of Brand Management, 4 (3), 185 (1996).
2. Martin G. and Hetrick S., Corporate Reputations, Branding and People Management. A Strategic Approach to HR, transl. from eng. Titova E.I., p. 333 (Grappa IDT, Moscow, 2008).
3. Sartain L. and Schumann M., Brand From the Inside: Eight Essentials to Emotionally Connect Your Employees to Your Business, trans. from eng. Zorya O.I., 304 p. (Balans Biznes Buks, Kyiv, 2007).
4. Ivanova N.L. and Moshinskaya D.I., Employer brand perception by workers with different social identity, Organizatsionnaya Psikhologiya, 7, 3, 37 (2017).
5. Belkin V.N., Belkina N.A. and Antonova O.A., Theory and Practice Employer's HR Brand, Bulletin of the South Ural State University. Ser. Economics and Management, 13, 4, 156 (2019).
6. Urbancova H. and Hudacova M., Benefits of Employer Brand and the Supporting Trends, Economic and Sociology, 10 (4), 41 (2017).
7. Randstad Employer Brand Research 2020. Russia Report, ANCOR [Electronic Resource]. URL: https://yadi.sk/i/TCUX9EiAvP0BIw (accessed: 19.09.2020).
8. What Job Seekers Really Think About Your Diversity and Inclusion Stats, Glassdoor [Electronic Resource]. URL: https://www.glassdoor.com/employers/blog/diversity/ (accessed: 23.09.2020).
9. Waiter, is that inclusion in my soup?, Deloitte [Electronic Resource]. URL: https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/au/Documents/human-capital/deloitte-au-hc-diversity-inclusion-soup-0513.pdf (accessed: 23.09.2020).
10. Herring C., Does Diversity Pay? Race, Gender, and the Business Case for Diversity, American sociological review [Electronic Resource]. URL:https://www.asanet.org/sites/default/files/savvy/images /journals/docs/pdf/asr/Apr09ASRFeature.pdf (accessed: 24.09.2020).
11. Hunt V., Layton D. and Prince S., Diversity Matters, McKinsey & Company [Electronic Resource]. URL:https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/business%20functions/organization/our%20insights/ why%20diversity%20matters/diversity%20matters.pdf (accessed: 24.09.2020).
12. The Global Study of Engagement, ADP Research Institute [Electronic Resource]. URL: https://www.adp.com//media/adp/ResourceHub/pdf/ADPRI/ADPRI0102_2018_Engagement_Study_Tech nical_Report_RELEASE%20READY.ashx (accessed: 27.09.2020).
13. Tyurikov A.G. and Uzyumova N.V., Corporate culture as an object of sociological analysis, Medicine. Sociology. Philosophy. Applied research, 6, 86 (2019).
14. Corporate culture in Russia: New horizons of transformation, Oliver Wyman [Electronic Resource]. URL: https://www.oliverwyman.com/content/dam/oliver-wyman/europe/ru/files/corporate-culture-in-russia.pdf (accessed: 30.09.2020).
15. Transformation of corporate culture: from words to deeds, PwC [Electronic Resource]. URL: https://www.pwc.ru/ru/publications/development-of-corporate-culture.html (accessed: 30.09.2020).
16. Katzenbach J.R., Thomas J. and Anderson G., The Critical Few: Energize Your Company's Culture by Choosing What Really Matters, Berrett-Koehler Publishers, 208 p. (2019).
17. Russian issue of the 20th survey of CEOs of the world's largest companies, PricewaterhouseCoopers [Electronic Resource]. URL: https://www.pwc.ru/ru/ceo-survey/20th-ceo-survey.pdf (accessed: 23.09.2020).
11
