CC BY
8Вестник института мировых цивилизаций №10 7.Для снятия «панциря» в области таза необходимо выполнить следующие упражнения:
- Лечь на спину. Бить тазом о коврик.
- Стоя, одну руку положить на нижнюю часть живота. Другую руку заложить за голову. Делать активные поступательные движения тазом вперед-назад.
- Расставить ноги как можно шире. Переносить вес тела поочерёдно на левую и правую ногу.
- Выполните упражнение «Свободный танец». При этом рекомендуется участникам станцевать что-нибудь свое, оригинальное.
Список литературы:
1. Столяренко Л.Д. «Основы психологии». Издательство: Феникс 1997г.
Издание третье, переработанное и дополненное
2. Бернс Р., Развитие Я-концепции и воспитание /Пер. с англ. - М.: "Прогресс", 1986.
3. Э. Берн, «Люди, которые играют в игры». 2015г.
4. Ромек В.Г. Уверенность в себе как социально-психологическая характеристика личности.1999г
5. Salter A. Conditioned reflex therapy. - New York: Capricorn.- 1949.
6. Wolpe J. The practice of behavior therapy.- N.Y.-1969.
7. С. Гроф «За пределами мозга: Рождение, смерть и трансценденция в психотерапии».
8. Гнездилов Г.В. Психология социальной работы и социальной реабилитации. М.: СГУ.2010г.
9. А.Ю. Федотов. Основы индивидуальной психотерапии. М.: СГУ.2013г.
10. Техника "Распускание панцирей" [Электронный ресурс] // А. Я. Психология (azps.ru): [web-сайт]. 2.03.2010. - Режим доступа: http://azps.ru/training/kit/panziri.html (2.03.2010).
11.В. Франкл. «Человек в поисках смысла».2011г.
Грибачев Д.С.
Игрофикация - свежий взгляд на мотивацию сотрудников
Геймификация на данный момент является крайне популярной темой. В этом статье мы постараемся разобраться, что же это такое, история понятия, а также показать какова же роль данного процесса при выполнении рабочего процесса.
Геймификация — это использование игровых элементов и приемов дизайна игр в неигровом контексте (обучение новых сотрудников, трудовая деятельность и т.д.). Элементами геймификации могут быть: 1) Очки -ученик/сотрудник выполняет определенные сценарием действия, и получает
83
либо не получает за это очки, которые он накапливает и позже может потрать на различные блага (заранее обозначенные в игре); 2) Бейджи - выдаются за достижения определенных очков, уровней [1]. В рабочем процессе награды выдаются за выполнение и перевыполнение плана, несение нелегкой доли наставника, привод в компанию новых сотрудников, организацию мероприятий, профессиональные сертификаты, находят в бейджах свое отражения звания "сотрудников года" и многое другое. 3) Награды - заранее определены исходя из возможности компании, а так же мотивов сотрудников; 4) Уровни - за выполнение продуктивных действий сотрудник получает очки и новый уровень, что в свою очередь открывает новые возможности и блага; б) Аватары - графическое представление пользователя (образ сотрудника в игре); V) Квесты - интерактивная история с главным героем, управляемым игроком, ключевую роль в этом процессе играют решение головоломок и задач, требующих от игрока умственных усилий; 8) Лидерборды - ранжирование пользователей по критериям, публичная демонстрация «доски результатов, рейтинги активности людей в игре. И, соответственно, это мотивирует сотрудников работать в системе [8].
Итак, когда же впервые появились первые попытки внедрить игровую модель в рабочую деятельность сотрудников. В 1910 году Американская компания «Kellogg Company» производитель продуктов питания быстрого приготовления предлагает свою первую "награду" - забавную книгу переводных картинок «Страна джунглей», бесплатно за каждые две коробки хлопьев. Два года спустя фирма «Cracker Jack», производитель легких закусок, начинает класть призы от наклеек до бейсбольных карточек в свои коробки с покрытыми карамелью кукурузными закусками. Надпись "Приз в каждой коробке" является хитом того времени; в течение следующих 100 лет «Cracker Jack» отдает покупателям в пакетах более чем 23 млрд. разных «сокровищ»[3]. К 1950 году концепция геймификация еще не родилась, но ее основной строительный блок - веселье - уже мотивирует миллиарды потребителей во всем мире.
В 1959 год Дональд Ф. Рой (Donald F. Roy), социолог из Университета Дьюка, публикует свое этнографическое исследование труда швейных рабочих в Чикаго, которое он назвал «Время банана» (Banana Time). Рой описывает, как работники используют "веселье" и "дурачество" прямо на фабричных площадях в ритуальной ежедневной игре. Задача игры - украсть банан, чтобы защитить себя от "бесчеловечной монотонности" [2]. Идея о том, что веселье может повысить удовлетворенность работой, а так же ее производительность, способствует появлению большого количества исследований относительно игр на рабочем месте.
В 1978 год Ричард Бартл (Richard Bartle), студент британского университета Эссекса (Britain's University of Essex) обучающийся компьютерным наукам, помогает сокурснику Рою Трабшаву (Roy Trubshaw) создать первую в мире широкодоступную многопользовательскую игру "MUD", названную так от термина «Multi-User Dungeon", дословно звучащего
как «многопользовательское подземелье» и применявшееся к многопользовательским играм-приключениям. «MUD1» (первая версия), примитивный текстовый предшественник таких игр, как «World of Warcraft» предлагает игрокам совместные виртуальные приключения - что-то новое в игровой вселенной. Но «MUD1» уже в большей степени представляет платформу сотрудничества игроков, чем просто игру[4]. Тогда Бартл расширяет спектр соревновательных действий и задач, имеющихся в распоряжении игроков, чтобы "MUD1" стала более похожа на игру. И называет он это -"Gamification" (геймификация / игрофикация).
В 1980-е годы по мере того, как видео и компьютерные игры становятся все более широко распространенными, ученые занимающиеся образованием начинают думать об их использовании для повышения качества обучения. Главенствующую роль в этом вопросе играют Томас Мэлоун (Thomas Malone) из Массачусетского технологического института и Марк Леппер (Mark Lepper) из Стэндфордского университета, чьи исследования рассматривают, как игры побуждают игроков критически мыслить и решать проблемы. Они считают, что ключ в балансе таких факторов как: вызов, фантазия, любопытство и контроль -эта главная идея 1980-х, совмещения учебы и игры, является основой образовательных компьютерных игр «The Oregon Trail» и «Where in the World Is Carmen Sandiego». Однако Мэлоун и Леппер не использовали термин "игрофикация" и то, что они делали, было не совсем то, что первоначально имел в виду Бартл: речь не шла о стремлении сделать игру лучше, но представляло собой разбиение игры на составные части (цель, соревнование, рассказ), и применение этих составных частей к реальной жизни [5].
В 2002 год Бен Сойер (Ben Sawyer) и Давид Реджески (David Rejeski) совместно создали «Инициативу серьезных игр» (Serious Games Initiative) в Международном центре имени Вудро Вильсона для научных работников, чтобы решать проблемы в области образования, здравоохранения, национальной безопасности и национальной обороны. Некоторые игры, порожденные этим движением, являются чисто учебными, как, например, игра «История Биологии» на сайте «Spongelab Interactive». В то время как другие предназначены фактически для изменения поведение игроков. Например, в 2008 году, игра под названием «Re-Mission», как показали клинические испытания, способствовала лучшему соблюдению указаний врача по проведению химиотерапии у детей, больных раком[6]. В 2010 году Швеция представляет лотерею «радар скорости», временно игрофицируя правила дорожного движения в Стокгольме, чтобы определить, будет ли человек управлять машиной более безопасно ради денег. Камера фотографирует нарушителей скорости, для того, что бы выписать им штрафы, но в то же время запоминает всех, кто не нарушает скоростной режим. Хорошие водители автоматически принимают участие в лотерее с денежными призами, «проспонсированными» нарушителями[7]. И это сработало - по крайней мере, в непосредственной близости от камеры фиксации скорости, побуждая водителей двигаться на 22 процента медленнее, по результатам трехдневного
эксперимента. В Сентябрь 2011 года геймификация заслужила уважение науки с помощью онлайн игры «Fold.it», созданную исследователями из Вашингтонского университета. В игре геймеры решали головоломки, представляющие собой трехмерные модели настоящих белков, которые они должны были свернуть наиболее удачным образом (см.рис 1). В результате они успешно составили схему структуры ретровирусной протеазы, что может помочь в борьбе с вирусом человеческого иммунодефицита (ВИЧ), вызывающего СПИД. Модель этого белка была загадкой для ученых уже более десяти лет, но она была получена всего за 10 дней с помощью геймификации и краудсорсинга [9].
Рис. 1 Трехмерная модель белков
Уже в ноябре 2012 года во время восьмидневного наступление против боевиков в секторе Газа, военные Израиля раскручивают функционал геймификации на первой странице сайта израильских сил обороны (Israel Defense Forces, IDF), позволяя посетителям набирать очки за твиты (одобрения) и повторные посещения. Такой шаг, как оповещение Израилем о ходе войны через Twitter, вызывало значительную критику.
Разобравшись с понятием и историей образования и внедрения термина геймификации в рабочую деятельность, сферу образования, социальную среду. Была реализована игровая модель «Пряник и сухарик» в компании «Netpeak». В основу игровой модели входило два десятка метрик с показателями, при достижении которых сотрудники будут получать виртуальные награды -медальки. Эти медальки, по сложившейся традиции, называются «бейджами» и отображаются они в профиле каждого сотрудника в нашем внутреннем портале компании. К примеру, такими метриками были «Пунктуально приходить на работу», «Максимальное количество проектов» или «Увеличение оборота в месяц». Важной особенностью бейджей является то, что они должны «вкусно» выглядеть. Бейдж должен быть красивой медалькой, которую будет хотеться заполучить себе. Поэтому создали дизайн этих медалей, сделав упор на
информативности, чтобы сотрудникам было легче адаптироваться в первое время (см. рис 2).
Рис. 2 - Бейджи для сотрудников.
Первый наш эксперимент с геймификацией позволил нам понять следующие недостатки системы: 1. Мы начали давать баллы за «возрастные» достижения. Т.е. сотрудник мог накапливать баллы просто за то, что долго работает в компании, даже если по показателям он отставал от более молодых сотрудников.
2. С одной стороны, были бейджи, получив которые, уже нельзя было их потерять. Например, если когда-либо менеджер получил бейдж «Оборот N тысяч в месяц», то баллы за это достижение учитывались навсегда, даже если потом оборот упал. Такая система была несправедливой, так как новичкам было очень трудно обогнать «старичков», которые в разные периоды работы успели получить большое количество разных бейджей. 3. С другой стороны, был ряд бейджей, например, «Субботник» (см. Рис 4), которые были временными. Этот бейдж выдавался тем сотрудникам, которые за последние 30 дней были более одного раза на работе по выходным дням. Но если в следующем месяце сотрудник не приходил в выходные дни, то бейдж пропадал, и у сотрудника не оставалось никакой памяти о нём. Это также было
несправедливо.
Рис. 4 - Бейдж «Субботник».
4. Не было чёткой системы информирования и оповещения сотрудников о бейджах. Сотрудники не сразу узнавали о том, что они получили бейдж, а тем более, что бейдж получил их коллега. Первая система вышла достаточно сырой, поэтому мы начали дорабатывать её и думать над решением вышеуказанных проблем. С мая 2014 по ноябрь 2014 года система эволюционировала, некоторые бейджи добавлялись, некоторые, наоборот, исчезали. Так, к примеру, добавились бейджи для сотрудников, проработавших целое количество лет в Netpeak (см. рис 5):
Рис.5 - Новые бейджи.
Одним из бейджей, который мы убрали, был бейдж «Свадьба» (см. Рис 6).
Рис. 6 - Бейдж «Свадьба».
Изначально мы задумали его как бейдж для тех, кто вступил в брак за время работы в компании. Но со временем мы решили приводить все бейджи к одной, чётко описанной системе. В этой системе бейджи даются исключительно за действия, приносящие пользу компании. Свадьбу нельзя назвать таким действием, следовательно, бейдж был удалён.
В связи с этим мы решили разделить бейджи на рабочие, за активность, за которые даются баллы:
1. Рабочие бейджи. Сюда входят, к примеру, бейджи за выступления на конференциях (см. Рис 7) - (причём, чем больше сотрудник выступает, тем выше его «уровень» в этом умении), бейджи за оборот в квартал или за самые лучше оценки, полученные от клиента в Личном кабинете.
Рис.7 - «Новые рабочие бейджи».
2. Бейджи за активность. Некоторые из этих бейджей выдаются сотрудникам за действия, которые не приносят компании пользу напрямую, но эти действия всё же оказывают положительный эффект (см. Рис 8). К примеру, бейдж сотруднику, прочитавшему максимальное количество книг в библиотеке Netpeak или ставшему звездой на прошлом корпоративе компании.
Рис. 8 - «Новые бейджи активности».
3. Бейджи, за которые даются баллы (рейтинговые бейджи), и «нулевые» бейджи:
3.1. Первые — это бейджи, за которые даётся различное количество баллов. За важные рабочие достижения (например, максимальный оборот по проектам) даётся до 40 баллов (см. Рис. 9). За менее важные достижения, с точки зрения прямой пользы компании (например, «10 выступлений на конференциях» или «Субботник»), выдаётся 15 и 7 баллов соответственно.
Рис. 9 - Бейдж за определенные достижения.
Для получения результатов внедренной игровой модели был проведен опрос сотрудников компании, с помощью опросного листа «Удовлетворенность работой в компании» (Табл. 1).
Таблица 1 - «Удовлетворенность работой в компании»:
№ п/п Утверждение Отлич но Хоро шо Удовл етвор итель но Не удовл етвор итель но
1 Ваша удовлетворенность работой и условия труда 65 23 9 3
2 Соответствие выполнения Вами работы, Вашим функциональным обязанностям 57 33 6 4
3 Удовлетворенность зарплатой. Системой бонусов и премий 76 18 4 2
4 Возможность обучения, развития и карьерного роста 81 19 0 0
5 Предоставляемый социальный пакет 69 23 2 6
6 Престижность компании 84 15 0 1
У 100 опрошенных сотрудников компании были получены следующие результаты:
1) Ваша удовлетворенность работой и условия труда - 63 сотрудника указали, что все отлично, 23 сотрудника отметили, что все хорошо, 9 сотрудников удовлетворительно и 3 не удовлетворительно;
2) Соответствие выполнения Вами работы, Вашим функциональным обязанностям - 57 сотрудников указали, что все отлично, 33 сотрудника отметили, что все хорошо, 6 сотрудников удовлетворительно и 4 не удовлетворительно;
3)76 сотрудников указали, что все отлично, 18 сотрудников отметили, что все хорошо, 4 сотрудника удовлетворительно и 2 не удовлетворительно;
4) 81 сотрудник1 указал, что все отлично, 19 сотрудников отметили, что все хорошо, сотрудников, которых были удовлетворительны и не удовлетворительны не было выявлено;
5) 69 сотрудников указали, что все отлично, 23 сотрудника отметили, что все хорошо, 2 сотрудника удовлетворительно и 6 не удовлетворительно;
6) 84 сотрудника указали, что все отлично, 15 сотрудников отметили, что все хорошо, сотрудников, которые были бы удовлетворительны не было выявлено и только 1сотрудник был не удовлетворительны.
Подводя итоги внедрения игровой модели «Пряники и сухарики», а так же бейджей в качестве стимулирования трудовой деятельности общий уровень удовлетворенности работой в компании сотрудников «Netpeak» очень высокий, о чем свидетельствует результат проведенного опроса.
Список литературы:
1. Byron Reeves, J. Leighton Read - Total Engagement: How Games and Virtual Worlds Are Changing the Way People Work and Businesses Compete (November 2nd 2009)
2. Gabe Zichermann, Christopher Cunningham - Gamification by Design (August 19th 2011)
3. Gartner Says By 2015, More Than 50 Percent of Organizations That Manage Innovation Processes Will Gamify Those Processes
4. Mangalindan, JP. Today in Tech: News around the Web, Fortune (October 1, 2010).
5. Michael Hugos - Enterprise Games (September 26th 2012)
6. Jane McGonigal - Reality Is Broken: Why Games Make Us Better and How They Can Change the World
7. Jon Radoff (February 16, 2011)
8. Popkin, Helen. FarmVille invades the real world, MSNBC (June 1, 2010).
9. Stuart, Keith. 3D games enter a new generation, London: The Observer (19 September 2010).
Злобина А.А., Кокорева Е.А. Психологические факторы эффективности наставничества (на примере деятельности операторов в электроэнергетической компании ОАО
«МОЭСК»).
В ходе экспериментального исследования эффективности системы наставничества предстояло решить следующие задачи:
1) Выявить психологические особенности работников, осуществляющих наставническую деятельность, разработать профессиограмму, на основе которой в последующем проводить отбор кандидатов на роль наставника;
2) Ввести эффективно функционирующую систему подготовки наставников к деятельности по обеспечению профессиональной адаптации молодых специалистов-операторов;
3) Разработать механизм материального и нематериального стимулирования наставнической деятельности;
