CC BY
36
Таким образом, отложенные налоговые активы позволяют либо снизить налоговые платежи, за счет переплаты суммы налога на прибыль по отчетному периоду, либо получить сумму компенсации за произведенную переплату.
Использованные источники:
1. Гамидова, Н.Г. Налоговый учет основных средств / Н.Г. Гамидова//Новое слово в науке: перспективы развития. - 2015. - №4(6). - С.246-248.
2. Гамидова, Н.Г. Особенности учета биологических активов в соответствии с МСФО 41 «Сельское хозяйство» / Н.Г. Гамидова // Экономика и социум. -2015. - № 5-1(18). - С. 266 -270.
3. Гамидова, Н.Г. Cost-volume-profit-анализ в системе управления/Н.Г. Гамидова // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. - 2015. - №4(9). - С.65-69.
4. Ноздрунова, Н.Г. Разработка новых подходов по управлению процессом модернизации основного капитала в региональном АПК/Н.Г. Ноздрунова//Аграрная Россия. - 2015. - №9. - С.40-45.
5. Ноздрунова, Н.Г. Государственное регулирование воспроизводства основного капитала АПК в России и развитых странах/Н.Г. Ноздрунова//Аграрная наука. - 2013. - №9. - С.5-6.
6. Попова, Л.В., Ноздрунова, Н.Г. Понятие и исторические аспекты развития статистического учета / Л.В. Попова, Н.Г. Ноздрунова // Экономические и гуманитарные науки. - 2012. - №6. - С.42-46.
7. Проняева, Л.И., Ноздрунова, Н.Г. Модель реализации организационно -экономического механизма управления воспроизводством основного капитала в сельском хозяйстве/Л.И. Проняева, Н.Г. Ноздрунова//Научный результат. Серия: Экономические исследования. - 2015. - Т.1.- №1(3). -С.31-40.
8. Проняева, Л.И., Ноздрунова, Н.Г. Кластерный анализ в управлении воспроизводством основного капитала в сельском хозяйстве / Л.И. Проняева, Н.Г. Ноздрунова //Аудит и финансовый анализ.- 2014.- №4.- С. 282-287.
Тыдыкова Т.Д. студент, 4 курс Буйная Е.В. научный руководитель, доцент институт Экономики и управления Кузбасский государственный технический университет
имени Т. Ф. Горбачева Россия, г. Кемерово ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ БЮДЖЕТЫ Статья посвящена функциональным бюджетам предприятий. Составление планов на бюджетный период начинается именно с функциональных бюджетов, которые затем консолидируются в мастер-
бюджет, а также спускаются вниз для исполнения центрами финансовой ответственности - уже в форме бюджетов центров финансовой ответственности (подразделений, проектов).
Ключевые слова: бюджет, функциональные бюджеты, центры финансовой ответственности, бюджетная структура.
The article is devoted to the functional budgets of companies. Making plans for the budget period begins with functional budgets, which are then consolidated into a master budget, and go down to the execution of financial responsibility centers - in the form of financial responsibility centers budgets (departments, projects).
Keywords: budget, functional budgets, financial responsibility centers, the budget structure.
Функциональный бюджет - это бюджет, составляемый ЦФО по определённому функциональному направлению за которое оно отвечает (например: бюджет продаж, бюджет закупок, бюджет запасов, бюджет электроэнергии, бюджет оплаты труда и т.д.). Функциональный бюджет включает в себя лимитирующий фактор. «Лимитирующий фактор» - фактор, ограничивающий возможности ЦФО в планировании. Для производственных ЦФО, лимитирующим фактором будет объем продаж. Для ЦФО, отвечающих за закупки таким фактором необходимо установить объём производства продукции. Функциональные бюджеты формируются в определённой последовательности, в той же последовательности как осуществляется планирование в компании. Основной особенностью функциональных бюджетов, является то, что они могут выражаться как в натуральном, так и в стоимостном выражении. Функциональные бюджеты закладывают базу для всего экономико-финансового моделирования, так как оперируют с планами конкретных подразделений и ЦФО на уровне натуральных показателей [3].
Каждый функциональный бюджет относится к одному из трех типов бюджетов:
• натурально-стоимостной;
• бюджет доходов и расходов;
• бюджет движения денежных средств.
Бюджет доходов и расходов (БДР) отражает формирование экономических результатов деятельности предприятия. Цель его составления - управление экономическими результатами деятельности предприятия, т. е. его прибылью и рентабельностью. Под экономическими результатами в данном случае мы понимаем тот итог производственно-финансовой деятельности предприятия, который отражает изменение стоимости имущества предприятия.
Бюджет движения денежных средств (БДДС) отражает движение
денежных средств (денежные потоки) по всем видам банковских счетов, кассе и иным местам хранения денег предприятия.
С точки зрения направленности денежных потоков, существуют два их вида: поступления и выплаты.
Разность между входящими денежными потоками (поступлениями) и исходящими (выплатами) образует чистый денежный поток предприятия, который может быть как положительным, так и отрицательным [3].
Набор функциональных бюджетов в отличие от инвестиционных бюджетов и бюджетов ЦФО не является однозначным. То есть для одной и той же компании может быть разработано несколько вариантов функциональных бюджетов. Поскольку сам объект бюджетирования, по которому составляются функциональные бюджеты, является не однозначным, то и набор функциональных бюджетов может быть разным для одной и той же компании. Бизнес-процессы одного и того же предприятия могут быть описаны по-разному, поэтому и набор функциональных бюджетов может быть разным.
Без функциональных бюджетов невозможно построить правильную схему консолидации финансовых бюджетов. Одна из распространенных ошибок, которую допускают компании при внедрении системы бюджетирования, как раз заключается в том, что у них нет функциональных бюджетов, которые соответствуют такому объекту бюджетирования, как "Бизнес-процесс/Функция" [1].
Это все идет от того, что нарушается один из основных принципов организационного проектирования, который заключается в том, что первичными элементами системы являются функции/бизнес-процессы, а вторичными - подразделения, то есть исполнители этих функций. При построении системы бюджетирования компания хочет внедрить такие форматы бюджетов, которые позволили бы добиться сразу всех целей бюджетирования [2].
В итоге ни одна из целей бюджетирования не достигается. То есть чаще всего при разработке форматов бюджетов идет только привязка к подразделениям и получается смешивание разных функций
Пример возможного перечня функциональных бюджетов компании:
• бюджет продаж;
• бюджет закупок;
• бюджет коммерческих расходов;
• бюджет административных расходов;
• бюджет налогов;
• бюджет расходов на персонал;
• бюджет инвестиционной деятельности;
и т.д.
В зависимости от необходимости компании бюджеты самого верхнего уровня (перечисленные в таблице) могут быть детализированными до
бюджетов более низкого уровня, а те, в свою очередь, могут также быть детализированы далее [4].
Таким образом, с помощью функциональных бюджетов предприятия могут системно описывать свое финансовое будущее. Главное - определить, по какому принципу будет создаваться система бюджетов на конкретном предприятии.
Использованные источники:
1. Клепцова О. Ю. Бюджетирование в «1С:Предприятии 8». Информационные технологии бюджетного управления. —М.: «1С-Паблишинг»; СПб.: Питер, 2007. — 240 с.
2. Наумова, Н.В., Жарикова Л.А. Бюджетирование в деятельности предприятия : учебное пособие / Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2009. - 112 с.;
3. Панов М. М. Постановка системы бюджетного управления или три координаты бизнеса: БДР, БДДС, ББЛ.—М.: Инфра-М, 2014.— 304с.
4. Боровков Павел. Бюджетирование в многоуровневых компаниях. // Корпоративный менеджмент. 2016. URL: http: //www.cfin.ru/management/finance/budget/in_multilevel. shtml
Тыдыкова Т.Д. студент, 4 курс Буйная Е.В. научный руководитель, доцент институт Экономики и управления Кузбасский государственный технический университет
имени Т. Ф. Горбачева Россия, г. Кемерово ЦЕНТРЫ ФИНАНСОВОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ Статья посвящена центрам финансовой ответственности. Благодаря разделению ответственности между подразделениями руководство предприятия может определить, кто и за что на предприятии в действительности отвечает, получает возможность оценить результаты и оперативно скоординировать действия подразделений, создать грамотную систему мотивации сотрудников для выполнения поставленных задач. Внимание руководителя подразделения концентрируется на показателях работы вверенного ему центра, повышается оперативность и обоснованность принятия управленческих решений.
Ключевые слова: центр финансовой ответственности, бюджет, распределение прибыли, финансовая структура предприятия.
The article is dedicated centers of financial responsibility. Due to the division of responsibility between the divisions of the enterprise management can
