CC BY
29УДК 334.735:332
Маркина И.А., доктор экономических наук, профессор Рященко В.П., доктор экономики , профессор
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ СИСТЕМОЙ ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЙ КООПЕРАЦИИ
МАРКИНА ИРИНА АНАТОЛЬЕВНА,
проректор по научно-педагогической работе и международному сотрудничеству, заведующая кафедрой менеджмента и администрирования,
Полтавский национальный технический университет имени Юрия Кондратюка, Украина, г. Полтава e-mail: [email protected]
РЯЩЕНКО ВИКТОРИЯ ПЕТРОВНА,
Декан подготовительного отделения
Высшая школа менеджмента информационных систем, Латвия, г. Рига e-mail: [email protected]
MARKINA IRYNA ANATOLIEVNA,
vice Rector on scientific and pedagogical work and international cooperation, Head of Management and Administration Chair, Doctor of Economics, Professor
Poltava National Technikal Yurii Kondratuyk University, Ukraine, Poltava, e-mail: [email protected]
RIASHCHENKO VIKTORIIA PETROVNA,
the Dean of Foundation Department, Dr.oec., as.prof.,
Information Systems Management Institute, Latvia, Riga
e-mail: [email protected]
Аннотация. В статье обусловлена актуальность функциональных основ управления организациями системы потребительской кооперации. Определены факторы влияния на эффективность распределения и реализации функций управления, которые определяются: выполняемыми функциями; зависят от личности руководителя; зависят от персонала; зависят от технологии процесса управления. Проведена оценка уровня влияния этих групп факторов на эффективность реализации функций управления в системе потребительской кооперации Украины. Предложена методика распределения функций по уровням управления системы потребительской кооперации, которая основывается на влиянии взаимосочетания различных групп факторов на уровень централизации функций управления. Разработаны основные направления повышения эффективности распределения и выполнения функций управления и возможности корректировки их уровня централизации до оптимального значения.
Ключевые слова: потребительская кооперация, система, уровень управления, факторы, централизация, функция управления, эффективность.
Markina I.A., PhD, professor
Riashchenko V.P., Dr.oec., as.prof.
FUNCTIONAL ASPECTS OF CONSUMER COOPERATION SYSTEM
Abstract. The article caused the frelevance of the unctional basics of organizational management system of consumer cooperatives. The factors of influence on the efficiency of the allocation and management functions, which are defined: the functions performed; depend on the personality of the head; depend on the staff; depend on process control engineering. An assessment of the level of influence of these factors on the effectiveness of groups management functions in the
system of Consumer Cooperatives in Ukraine. A method for distribution of functions across levels of management system of consumer cooperatives, which is based on the mutual influence of different groups promptness factors on the level of centralization of management functions. Developed the main directions of improving the efficiency of distribution and control functions and the possibility of adjusting their level of centralization to an optimal value.
Keywords: consumer cooperatives, system, the level of management factors, centralization, control function, efficiency.
Современная концепция управления требует активизации теоретических исследований и практических разработок по проблематике управления социально-экономической системой, которая бы учитывала сегодняшние отечественные особенности развития.
Качественные изменения в развитии общества, с одной стороны, превращают управление в действенный инструмент формирования рыночной структуры, а с другой стороны, - вызывают необходимость преобразования как системы управления в целом, так и ее отдельных элементов.
Стратегическое развитие общества в качестве весомой составляющей предполагает активное реформирование потребительской кооперации как социально-экономической системы, что по своей миссией призвана реализовать на эффективной экономической основе свое социальное назначение.
В связи с этим возникают новые требования к управлению потребительской кооперации, адекватные современным задачам, которые выдвигает общество перед кооперативной системой. Одновременно потребительская кооперация сама нуждается в трансформации, обусловливая необходимость разработки теоретических и практических основ реализации целостного подхода к решению совокупности проблем ее управления.
Итак, проблема актуализации кооперации в процессе позитивных качественных изменений экономики приобретает особую значимость и требует комплексных методологических исследований, разработки научно
обоснованной концепции управления, что позволит существенно влиять на социальные и экономические процессы, от реализации которых зависит повышение жизненного уровня населения.
Наука и практика кооперативного управления имеет давнюю историю, которая основывается на богатом опыте изучения и совершенствования управления. Теоретические основы кооперативного движения и практические рекомендации по его усовершенствованию разработаны в трудах таких выдающихся ученых прошлого, как Р. Оуэн, А. де Сен-Симон, Ш. Фурье, В. Кинг, Ш. Жид, М. Валин, М. Кондратьев, Дж. Рассел, Д. Чаянов. Огромный вклад в становление и развитие кооперации в Украине сделали украинские ученые, прежде всего М. Туган-Барановский. Среди современных ученых весомыми являются научные разработки, В. Гейца, Я. Гончарука, Л. Емельянович, П. Саблука, В. Семченко, Ф. Хмиля, А. Чухно и др.
Определяя теоретико-методологическую и практическую значимость генезиса управления потребительской кооперацией как социально-экономической системой, целесообразно признать, что проблема эффективного управления потребительской кооперацией требует дальнейшего научного обоснования, что обусловлено отсутствием упорядоченной совокупности инструментов и разработанной методологии управления системой и определяет актуальность нижеизложенных аспектов [1].
Дискуссионность проблемы, объективная необходимость дальнейшего углубления теоретических достижений концептуально-методологического характера и прикладных разработок по проблематике развития функциональных аспектов управления предприятиями потребительской кооперации в условиях трансформации экономики обусловили цель исследования.
Реализация функций управления формируется в результате комплексного воздействия факторов, которые определяют направление процесса развития всей социально-экономической системы. Поэтому определение возможности формирования оптимальной степени распределения функций управления в
организациях и на предприятиях системы потребительской кооперации по уровням управления зависит от определения факторов, влияющих на эффективность распределения и выполнения этих функций [2].
Процесс управления характеризуется тем, что низовым уровням менеджмента передаются функции от высшего уровня, а подчиненным - от непосредственного руководителя, что соответствует понятию «децентрализация функций». Практика показывает, что децентрализация является основным аспектом делегирования комплекса действий и операций, ведь насколько функции не делегированы, настолько они централизованы. Централизация функций одним лицом тоже возможна, что означает отсутствие у менеджеров подчиненных, а соответственно, и структурной организации. Определенная степень децентрализации функций присуща всем социально-экономическим системам, но абсолютная децентрализация является нецелесообразной, поскольку делегирование менеджером всех функций управления приводит к тому, что он перестает быть руководителем, его должность аннулируется, а социально-экономическая система прекращает существование, то есть сочетание самостоятельности и творческой активности функционального персонала с оптимальной централизацией линейного руководства, которая позволит реализовать в жизнь единую политику развития, является основой повышения эффективности системы управления организациями и предприятиями системы потребительской кооперации [3].
Вышеизложенное определило основные задачи исследования -обоснование основных направлений по оптимизации процесса управления посредством корректировки факторов, влияющих на эффективность распределения и выполнения функций.
В ходе реализации цели на основе анализа трудов многих ученых, которые исследовали данную проблему (А.Аллен, О. Бобров, С.Гелей, В. Герасимчук, А. Кудрявцев, Г. Кунц, Ю. Марков, М. Мельничук, И. Палаткин, Н. Попрозма, Л. Рудич, И. Палаткин, А. Файоль,), нами были сгруппированы факторы, которые определяются: выполняемыми функциями (значимость, сложность,
разнообразие функций, их координация); зависят от личности руководителя (уровень самостоятельности руководителя, вспомогательный персонал, методы управления, планирование, контроль, условия труда); зависят от персонала (уровень квалификации персонала, трудовая интеграция, деятельность неформальных групп, культура менеджмента, текучесть кадров); зависят от технологии процесса управления (вертикальный диапазон управления, связь, определение принципов выполнения функций, оснащение, социотехнические элементы, равномерный темп работы, информационная система, использование современной техники для обработки информации (рис. 1).
Факторы влияния на эффективность распределения и реализации функций управления
Определяются самими функциями, которые в ыполняются
Значимость функций, которые должны быть выполнены
Сложность функций
Разнообразность функций
I
Координация
Планирование
Контроль
Условия труда
Зависят от личности Зависят от
руководителя персонала
1 |
Уровень Уровень
самостоятельности квалификации
руководителя персонала
1 1
Вспомогательный Трудовая интеграция
персонал
1 1
Методы управления Деятельность неформальных
| групп
Культура менеджмента
Текучесть кадров
Зависят от технологии процесса управления
Вертикальный диапазон управления
Связь
Определение принципов(правил) реализации функций
Оборудование
Социотехнические элементы
х
Равномерный темп работы
Информационная система
х
Использование современной техники для обработки информации
Рис. 1 Факторы влияния на эффективность распределения и реализации
функций управления
В ходе исследования вопрос: каким образом руководители организаций и предприятий смогут применить эти знания на практике? Ведь невозможно определить достаточно точно качественную значимость отдельных факторов. С этой целью были определены факторы, которые больше всего влияют на реализацию функций управления (собрание и обработка информации производилась на материалах предприятий потребительской кооперации Украины) [4].
Анализ таблицы свидетельствует, что наибольшее влияние на распределение функций управления по уровням имеют факторы технического характера, поскольку на сегодня облпотребсоюзы почти не имеют средств для обеспечения своих работников оснащением и современной техникой, что приводит к привлечению большого количества персонала для выполнения функций, которые можно автоматизировать.
Также значительно повышает уровень централизации наличие сложного вертикального диапазона; потребительское общество - райпотребсоюз -облпотребсоюз - Укоопсоюз. Это - специфика процесса управления кооперативной системой. Одной из преград оптимального распределения функций управления по уровням в организациях и на предприятиях системы потребительской кооперации является отсутствие четкого определения для каждого работника принципов выполнения функций в соответствии с должностью [5]. На систему управления облпотребсоюза также существенно влияют и факторы, зависящие от личности руководителя, особенно, условий труда, которые сумело обеспечить руководство. Итак, по данным таблицы нами был рассмотрен целый ряд факторов, влияющих на распределение и реализацию функций управления. На практике же нужно учитывать в основном те, которые являются наиболее существенными
При разработке методики рационализации системы управления организациями и предприятиями потребительской кооперации мы исходили из того, чтобы при управлении данными факторами была возможность не только повышать эффективность распределения и реализации функций управления, но
и варьировать степенью централизации функций управления к оптимальному его значению.
Таблица 1
Оценка уровня влияния факторов на эффективность реализации функций управления в организациях (на материалах потребительской
кооперации Украины)
Факторы уровня централизации функций управления Средняя оценка
I. Факторы, который определяются самими функциями, которые выполняются
1. Значимость функций, которые должны быть выполнены 3,10
2. Сложность функций 7,53
3. Разнообразие функций 1,13
4. Координация 4,30
II. Факторы, зависящие от личности руководителя
1. Уровень самостоятельности руководителя 3,77
2.Вспомагательный персонал 5,00
3. Методы управления 2,33
4. Планирование 2,43
5. Контроль 3,80
6. Условия труда 5,67
III. Факторы, которые зависят от персонала
1. Уровень квалификации персонала 5,90
2. Трудовая интеграция 0,33
3. Деятельность неформальных групп 0,43
4. Культура менеджмента 3,80
5. Текучесть кадров 4,77
IV. Факторы, которые зависят от технологии процесса управления
1. Вертикальный диапазон управления 8,57
2. Связь 6,20
3. Определение принципов (правил) реализации функций 9,63
4. Оборудование 7,47
5. Социотехнологические элементы 2,77
6. Равномерный темп работы 0,00
7. Информационная система 4,70
8. Использование современной техники для обработки информации 3,10
Рассмотрим более детально эти факторы.
I. Рекомендуемые факторы, которые определяются самими функциями.
1. Значимость функций, которые должны быть выполнены. Не всякий отдел и отдельные работники выполняют функции одинаковой значимости с точки зрения органа управления. Поэтому контроль за исполнителями функций стратегического значения (разработка стратегии, финансирование
определенных проектов) должен быть более тщательным. Данный факт приводит к увеличению уровня централизации управления.
2. Сложность функций также влияет на степень централизации функций управления. По мере усложнения самих функций растет и сложность управленческой деятельности, следовательно, уменьшается количество подчиненных, которых может контролировать один руководитель, например, разработка стратегии дальнейшей деятельности организаций и предприятий потребительской кооперации. Рост уровня управления повышает и расширяет функции руководителя, поэтому руководители высшего уровня управления должны выполнять более сложные функции, при этом передавать (делегировать) те функции управленцам или отделам, которые касаются специальных вопросов конкретного вида деятельности. При этом необходима концентрация информации на высшем уровне управления, что обуславливает комплексный и системный подход к выполнению управленческих функций.
3. Разнообразие функций. Не требует доказательства, что легче управлять людьми, если они выполняют одинаковые функции. Увеличение разнообразия выполняемых функций увеличивает степень централизации управления. Разнообразие функций требует больших усилий высшего руководства. Вышеупомянутое приводит к возникновению недоразумений, проявлению противоречивых интересов, неуверенности в выполняемой работе. Поэтому с целью повышения эффективности распределения и реализации функций управления необходимо: устранить трудности в распределении заданий между членами группы; упростить процессы адаптации и обучения персонала; осуществить интеграцию отдельных функций; определить требования, предъявляемые к персоналу. Данный фактор не всегда действует одинаково, особую роль он играет при решении сложных проблем, а в обычных ситуациях он незначительно увеличивает степень централизации.
4. Регулирование. На современном этапе развития науки управления регулирование выделяют как одну из общих функций управления. При эффективном регулировании предприятия потребительской кооперации будут
иметь возможность: динамично реагировать на изменения внешней и внутренней среды, повышать стабильность их функционирования. Таким образом, чем шире уровень регулирования субъекта управления, тем выше степень централизации управленческих функций. Для эффективного регулирования необходимо обеспечить определенные условия, совместить определенные действия с предыдущими заданиями, или отменить те, которые невозможно выполнять параллельно, а также предоставить необходимые средства, необходимые для выполнения определенной задачи.
II. Факторы, зависящие от личности руководителя.
1. Уровень самостоятельности руководителя. Чем выше степень зависимости работников от руководителя, которые постоянно контактируют с ним для получения приказов и постоянной отчетности, тем выше степень централизации. Как правило, авторитарный стиль управления предусматривает создание малых рабочих групп, при этом отнимая время на необходимость согласования спорных вопросов, тем самым дополнительно увеличивает степень централизации функций управления. Поэтому руководителям необходимо уделять больше внимания формированию позитивных социально-экономических, организационных, технических и моральных предпосылок эффективной работы управляемого подразделения.
2. Привлечение вспомогательного персонала играет большую роль в управленческих возможностях. Руководители смогут реализовать большее количество управленческих решений, если в организационной структуре управления предусмотреть наличие подчиненного (секретарь-референт, заместитель т.д.), функцией которого является помощь руководителю.
3. Методы управления. Руководители могут осуществлять процесс управления путем постановки задач со свободным выбором средств для их выполнения, или же дополнительно инструктировать относительно этих средств, что в результате увеличивает уровень централизации функций управления. Также на данный уровень влияет параметричность управления. Поэтому в взаимоотношениях между руководителями и подчиненными как
эквивалент параметричности управления должно быть ознакомление подчиненного с общей политикой управления, ее принципами, а не предоставление указаний, которые касаются каждого вопроса отдельно. Более параметрическое и менее непосредственное управления обусловливает меньшую степень централизации.
4. Планирование. Спектр целей и заданий, которые планируют руководители предприятий, разный. Чем шире этот спектр, тем большая степень централизации функций управления. Слишком высокий уровень централизации данной функции приводит к необоснованности планов. Поэтому необходимо привлечение управленцами высшего уровня к разработке планов предприятий не только ответственных лиц, но и руководителей других функциональных подразделений и будущих исполнителей, что будет способствовать увеличению информационной базы, поскольку изолированное планирование может привести к негативной реакции самих исполнителей.
5. Контроль. Методы контроля существенно влияют на самостоятельность и психологическое состояние работников. Поэтому на предприятиях контролирующие показатели должны иметь четкие нормы, а в основу процесса контроля должен быть положен не поиск виновных, а устранение ошибок, что обусловит конструктивное улучшение деятельности. С целью снижения уровня централизации функций управления, руководителям целесообразно применять методы самоконтроля, которые будут стимулировать ответственность за качество и результаты труда, уменьшат потери времени и средств, по равнению с внешней системой контроля, позволят вникнуть в работу и определить функции. Для наиболее полного понимания заданий структурного подразделения нецелесообразно контролировать исполнение каждой функции, или каждого работника, достаточно охватить контролем стратегические пункты, основные функции.
6. Условия труда. Преимущественно весь рабочий день управленческого персонала проходит в служебных помещениях, т.е. в среде, состояние которой влияет на их работоспособность и эффективность деятельности, умственную
способность, скорость принятия управленческого решения, возможность сохранения здоровья. Поэтому, если условия труда работников предприятий будут соответствовать рекомендациям эффективной организации процесса управления, учитывать психофизиологические особенности человеческого организма, гигиенические, эргономические и эстетические потребности индивидов - это простимулирует производительность персонала, позволит повысить эффективность распределения и выполнения функций управления.
III. Факторы, которые зависят от персонала.
Можно с уверенностью утверждать, что от состава и характеристики персонала, с которым сотрудничает руководитель предприятия, зависит эффективность распределения и выполнения функций управления.
1. Уровень квалификации персонала. Увеличение общего уровня квалификации всех работников предприятий увеличивает возможность предоставления самостоятельности отдельным работникам, обусловливает возможность уменьшения уровня централизации функций управления.
Повышение квалификации непосредственно касается и руководителей, ведь не будет иметь смысла повышение качественных характеристик подчиненных, если их руководители будут менее компетентными.
2. Трудовая интеграция. Управление требует меньших усилий с повышением степени трудовой интеграции. Как известно, интеграция - это восприятие рабочими группами целей организации как своих собственных, то есть удовлетворение личных интересов через добросовестный и производительный труд. Полная интеграция - это явление скорее исключительное, но достижение ее определенного уровня - возможно. Для кооперативной формы собственности применение данного фактора является наиболее близким, поскольку в процессе управления предприятиями потребительской кооперации участвуют пайщики. Определение целей и восприятие их трудовым коллективом как собственных влияет на степень централизации функций управления, поскольку чем ближе цели системы
потребительской кооперации ее работникам, тем больше усилий будет прилагаться для их достижения, а следовательно, увеличивается интеграция.
3. Деятельность неформальных групп. В процессе организации деятельности руководители должны учитывать потребности и настроения неформальной структуры коллектива, которая существенно влияет на формальные отношения. Степень централизации функций управления уменьшится, если будет сформировано положительное отношение персонала к деятельности предприятия, коллектив будет представлять собой круг друзей, единомышленников, а руководитель проявит лидерские качества и завоюет авторитет; автоматически сформируется положительный микроклимат в коллективе.
4. Культура менеджмента. Соблюдение руководителями моральных, юридических, экономических, организационных, технических, эстетических норм культуры менеджмента обусловит возможность повышения уровня организации управленческого труда, упрощения управленческих операций и самого процесса менеджмента, улучшения условий труда, обеспечения согласованной работы, повышения общей эффективности распределения и выполнения функций управления. Данный аспект подчеркивает, что умение быть внимательным, построить гармоничные и бесконфликтные взаимоотношения, сочетание потребностей и чувств является основой для успешного управления и повышения самостоятельности и творческой активности работников предприятий потребительской кооперации. Степень централизации функций управления обратно пропорциональна повышению культуры менеджмента.
5. Текучесть кадров. При постоянной замене подчиненных резко возрастает степень централизации управления, поскольку возникает необходимость инструктировать новых сотрудников, а им, в свою очередь необходимо изучать особенности системы управления, адаптироваться к ней. Итак, постоянство состава персонала уменьшает уровень централизации функций управления. Нужно индивидуально рассматривать увольнение
каждого работника, улучшать условия труда и социальную защищенность, но если эти изменения необходимы и будут способствовать результативности деятельности самой системы управления потребительской кооперации, то это положительно повлияет на эффективность распределения и выполнения функций управления.
IV Факторы, которые зависят от технологии процесса управления.
1. Вертикальный диапазон управления. Степень централизации функций управления возрастает с каждым уровнем иерархии. Причиной этого является рост значимости управленческих решений. Иногда вертикальная структура имеет слишком много уровней иерархий (Укоопсоюз - облпотребсоюз -райпотребсоюз - потребительское общество), но приказ председателя правления Укоопсоюза имеет одинаковую силу воздействия, как на непосредственного его заместителя, так и на председателя правления облпотребсоюза, райпотребсоюза, потребительского общества, так как несет значительную мотивационную силу даже на самом низком уровне. При этом имеет место потеря информации и ее искажение при прохождении уровней иерархии. Поэтому задачи, которые формулируют руководители организаций и предприятий потребительской кооперации должны быть точными, чтобы подчиненные их правильно и четко поняли, а следовательно, эффективно выполняли. Практика показывает, что недооценка данной проблемы (например, непоследовательное и поспешное формирование приказов) усложняет работу, приводит к необходимости формировать новые документы, которые объясняют предыдущие.
2. Связь. Существенным фактором, который определяет степень централизации функций управления, является связь. Поэтому на современном этапе работники организаций и предприятий должны по мере возможности использовать такие достижения научно-технического прогресса как факс, мобильную связь, локальную сеть, интернет и т.д. с целью снижения уровня централизации функций управления и повышения оперативности их выполнения. Любые сложности двусторонней связи увеличивают уровень
централизации функций управления, особенно если работники рассредоточены на значительной территории, что в значительной мере свойственно для организаций и предприятий системы потребительской кооперации.
3. Определение принципов выполнения функций. С целью уменьшения случаев несоблюдения субординации работникам предприятий целесообразно точно и четко разъяснить сферу деятельности каждого должностного лица и структурного подразделения, что обусловит минимальное вмешательство высшего руководства в работу функциональных специалистов. Не менее значительной будет роль приспосабливания процедуры выполнения функций к потребностям системы потребительской кооперации. Следует отметить, что процедуры могут влиять противоречиво: уменьшать уровень централизации функций управления там, где устранены различные сомнения исполнителя; если же они основываются на недоверии к исполнителям, то действуют наоборот, поскольку руководитель тратит свое время на контроль за соблюдением принципов реализации функций подчиненными, а следствием будет уменьшение эффективности распределения и выполнения функций управления.
4. Оборудование. Организация работы на основе самофинансирования и самоокупаемости обусловила необходимость экономии ресурсов. Нехватка оборудования для работников предприятий потребительской кооперации повышает уровень централизации функций управления, что приводит к поспешности, нервозности и конфликтности, которые вынуждены решать руководители. Поэтому на данный момент необходимо выделение денежных средств для удовлетворения хотя бы частичных потребностей работников в современном оборудовании, что облегчит работу не только персонала, но и самих руководителей, повысит эффективность распределения и выполнения функций управления.
5. Социотехнические элементы. Очень важно на предприятиях наладить связь отдельных рабочих мест с управленческим процессом, поскольку координационные служебные связи руководителя с подчиненными, которые
будут иметь характер управленческих связей между коллегами, могут выполнять сами работники. Это в значительной степени освободит руководителя, а значит, снизит степень централизации функций управления, повысит их эффективность.
5. Равномерный темп работы. Резкое увеличение нагрузки приводит кувеличению ошибок, усложняется самоконтроль, что приводит к необходимости усиления контроля со стороны руководителя и увеличению централизации функций управления. Поэтому руководителям предприятий системы потребительской кооперации нужно распределить функциональные обязанности так, чтобы они носили равномерный характер, а если это невозможно, то в самое «напряженное» время работы некоторые функции делегировать другому работнику.
6. Информационная система. На предприятиях системы потребительской кооперации наблюдается тенденция к локализации информации, проходящей по каналам служебной связи. В соответствии с современными методами организации управления руководителям требуется полная осведомленность, которая на практике ограничивается служебными контактами, что приводит к ограничению объема знаний и возможности эффективного распределения и выполнения функций управления. Это обусловливает необходимость использования в деятельности организаций и предприятий локальных сетей и глобальной сети Internet.
7. Использование современной техники для обработки информации. С целью использования полного потенциала современной техники для обработки информации необходимо внедрять систему информационного обеспечения. Это будет способствовать формированию единого потока данных, четкому технологическому процессу их преобразования, хранения и обработки; построению централизованной базы для всех уровней управления системы потребительской кооперации; концентрации усилий по осуществлению аналитических работ и принятия обоснованных решений руководством; повышению эффективности распределения и выполнения функций управления;
совершенствованию технологии разработки управленческих решений; упрощению достижения оптимальной степени централизации функций управления.
Также при распределении функций управления по уровням руководителям предприятий системы потребительской кооперации нужно учитывать, что рассмотренные факторы при их различном взаимосочетании по-разному влияют на уровень централизации функций управления.
На современном этапе развития науки управления, с учетом анализа недостатков плановой экономики постоянно упоминается о необходимости уменьшения степени централизации, высокий уровень которой приводит к концентрации функций управления, потери гибкости. Слишком малая степень централизации функций управления также негативно может повлиять на деятельность организаций и предприятий [6].
Исходя из проведенных исследований в организациях и на предприятиях потребительской кооперации с низким уровнем централизации осуществляется неэффективное управление трудовыми, материальными, финансовыми ресурсами. Причиной этого является то, что руководителю большого коллектива, как правило, не хватает времени для развернутого ознакомления с ситуацией, сложившейся на отдельных участках работы подчиненных, поэтому у него отсутствует полная информация об общей картине, отсутствует время для взвешенных поручений функциональным подчиненным. Слишком малая степень централизации может привести к тому, что руководители не в состоянии комплексно разобраться в ситуации и пытаются сконцентрироваться на глобальных вопросах, не обращая внимание на вопросы, которые хотя и менее важны, но требуют немедленного решения высшим руководством. Поэтому вышеупомянутые аспекты выделены как методика регулирования уровня централизации функций управления путем воздействия на факторы, которые его предопределяют.
С целью оптимизации процесса формирования рабочих групп, повышения эффективности распределения и выполнения функций управления и
возможности корректировки их уровня централизации до оптимального значения, руководителям предприятий системы потребительской кооперации необходимо [7]:
усилить пропаганду кооперативных идей с целью активизации деятельности кооператоров;
разработать и реализовать программы развития института членов потребительских обществ и союзов;
активизировать участие членов потребительских обществ и союзов в управленческих структурах, системе кооперативного контроля;
органично соединить личностные, коллективные и общественные интересы путем приобретения членами потребительских обществ корпоративных прав, возможности участия в управлении хозяйственной деятельностью, получение кооперативных выплат;
усовершенствовать самоорганизацию, самоуправление путем активизации работы на кооперативных участках и индивидуальной работы с членами потребительских обществ и союзов;
предоставить на льготных условиях для членов потребительских обществ и союзов многоуровневое кооперативное образование, возможности повышения квалификации и профессионального обучения кооперативного актива, доступ к новейшим информационным технологиям;
создать центры духовной жизни при кооперативах, проводить конкурсы художественной самодеятельности, спортивно-массовые мероприятия с целью формирования гармонично развитых и духовно богатых личностей на основе национальной культуры, духовности, соблюдения морально-этических, правовых, семейных норм, ценностей личной жизни;
разработать стратегии и направления деятельности кооперативов; активизировать участие в выборных органах управления и контроля. Сложность и многогранность задач при повышении эффективности распределения и выполнении функций управления, а также формирование оптимального уровня централизации (децентрализации) на предприятиях
системы потребительской кооперации должна предусматривать и разнообразие аспектов в подходах к этой важной проблеме, а именно [8]:
технико-технологический подход - должен отражать уровень развития организаций и предприятий потребительской кооперации, организационную структуру управления, оборудование, особенности технологии и техники, условий труда и т.п.;
организационно-экономический аспект - должен содержать вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, моральным и материальным стимулированием, использованием рабочего времени;
правовой аспект - должен включать вопросы соблюдения трудового законодательства;
социально-психологический аспект - должен отражать вопросы социально-психологического обеспечения, внедрение различных социологических и психологических процедур в практику работы;
воспитательный аспект - должен включать вопросы, связанные с воспитанием и восприятием корпоративной культуры работниками организаций и предприятий.
Именно поэтому формирование оптимальной степени централизации функций управления организациями и предприятиями системы потребительской кооперации является весомым фактором повышения эффективности распределения и выполнения функций управления и должен включать в себя следующие направления [9]:
создание ценностей и установок на более динамичное обновление всех аспектов деятельности предприятий потребительской кооперации, интенсификацию управленческого труда с целью завоевания передовых позиций на рынке;
развитие трудового потенциала, предусматривающее комплекс мероприятий по обучению, стимулированию инициативы, формированию духа сотрудничества, что требует определенных организационных мероприятий от руководителей организаций и предприятий;
полная реализация потенциала специалистов и руководителей, которая предусматривает создание организационных условий;
повышение эффективности управления трудовыми, финансовыми и материальными ресурсами;
забота о благоприятном для предприятий и организаций общественном мнении, за счет чего обеспечивается престиж и поступлении новых кадров, среди которых можно отбирать наиболее квалифицированные;
соблюдение трудового законодательства при распределении функций управления [10].
Итак, как вывод можно отметить, что степень централизации функций управления существенно влияет на показатели эффективности распределения и выполнения функций управления. Нами было определены факторы, влияющие на определение возможности достижения оптимального значения уровня централизации функций управления для организаций и предприятий системы потребительской кооперации. Следующим шагом будет расчет влияния указанных факторов на эффективность распределения и выполнения функций управления и сценарий их реализации.
Литература
1. Маркша 1.А. Управлшня споживчою кооперащею як соцiально-економiчною системою: теорiя та практика: монографiя / I. А. Маркша. - Полтава : РВВ ПУСКУ, 2008. - 255 с.
2. Рудич Л.В. Сощальна складова як стратепчний напрям формування членства системи споживчо!' кооперацп / Л.В. Рудич // Науковий вюник Полтавського ушверситету економiки i торпвлг Серiя мЕкономiчнi науки". - 2011. - № 4 (49), ч. 1. - С. 49-52.
3. Споживча кооперащя Украши. Вiд зародження до сьогодення: монографiя / за заг. ред. С. Гелея. - Львiв : Вид-во Львiв. комерц. академп, 2013. - 976 с.
4. Сельскохозяйственная потребительская кооперация как основа развития сельских территорий и гражданского общества: монография / под общ. ред. И.В. Палаткина, А.А.Кудрявцева - Пенза: ПДЗ, 2012.-150с.
5. Сененко 1.А. Соцiально-економiчний мехашзм управлшня тдприемствами та оргашзащями споживчо!' кооперацiï: дис ... канд. екон. наук : 08.00.04 / I. А. Сененко. - Полтава, 2010. - 270 с.
6. Мельничук М. Эконометрический подход к выявлению факторов роста в региональной экономике / М. Мельничук // Вестник института экономики Российской Академии наук. - 2009. - N4. - С.357-370.
7. Маркша 1.А. Методика аналiзу керованост в управлшш споживчою кооперащею / 1.А. Маркша // Науковий вюник Полтавського ушверситету споживчоï кооперацiï Украши: Серiя : Економiчнi науки. - 2007. - N1(21). -С.35-40.
8. George Filk, Criteria for a Theory of Responsible Consuption, - Journal of Marketing, April, 1973. 20.
9. Leslie M. Dawson , The Human Concept , New Philosofi for Business, - Business Horisons , December, 1989.
10. Попрозма Н.В. Синергетичний шдхщ до моделювання факторiв економiчного зростання / Н.В. Попрозман // Формування ринкових вщносин в Украшг - 2007. - №7-8. - С.68-72
