Функціональний підхід до управління економічною стійкістю підприємств Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Пiдсумовуючи розгляд питання методологи шдвищення ефективност шновацшно! дiяльностi АПВ в Укршт, треба зазначити i дуже важливий суб'ективний людський чинник - ментальнiсть. Причиною низьких темпiв роз-витку ефективност iнновацiй е певний консерватизм сшьськогосподарських то-варовиробникiв, небажання зважати на свгговий досвiд, надбання науки й техш-ки. Тому просвiтницьку роботу в цьому напрям^ яку мае здшснювати мережа наукових установ i дорадчо! служби, також треба вважати чинником шдвищення ефективносп шновацшно! даяльносп в сiльськогосподарському виробництвi.

Лггература

1. Гришин I., Колот I. Розвиток регионально! шновацшно! д1яльност1 // Економша Украши. - 1996. - № 3. - С. 58-59.

2. Сф1мов С., Пастушок С. 1нновацшний шлях розвитку та охорона штелекгуально! власносп: деяю проблеми, питання // 1нтелектуальна власнють. - 2000. - № 5. - С. 45-48.

3. Про невщкладш заходи щодо прискорення реформування аграрного сектора еконо-мши: Указ Президента Украши вщ 6 червня 2000 р. // Урядовий кур'ер. - 1999. - 8 груд.

4. Про заходи щодо забезпечення формування та функцюнування аграрного ринку: Указ Президента Украши вщ 6 червня 2000 р. // Урядовий кур'ер. - 2000. - 8 черв.

УДК65.011.4 Acnip. Х.С. Барашвська; доц. €.С. Барвтська, канд. екон. наук;

проф. Р.В. Фещур, канд. екон. наук - НУ "Львiвcька nолiтехнiка"

ФУНКЦЮНАЛЬНИЙ П1ДХ1Д ДО УПРАВЛ1ННЯ ЕКОНОМ1ЧНОЮ СТ1ЙК1СТЮ ШДПРИеМСТВ

Дослiджено процес управлшня економiчною стiйкiстю пiдприeмств з викорис-танням функцiонального пiдходу. Розглянуто поетапне виконання загальних фун-кцш менеджменту, за допомогою яких реалiзують управлiння економiчною стшюс-тю, та взаемозв'язки мiж ними.

Ключов1 слова: економiчна стiйкiсть, пiдприeмство, процес управлшня, фун-кцп менеджменту.

Post-graduate H.S. Baranivska; assoc. prof. Ye.S. Barvinska;

prof. R.V. Feschur-NU "L'vivs'kaPolitekhnika"

The functional going is near the management of enterprises economic firmness

A process of enterprise economical stability management is explored by using a functional approach. Stage-by-stage implementation of general management functions with the help of which economic stability management will be realized, and their intercommunications are considered.

Keywords: economical stability, enterprise, management process, management functions.

Постановка проблеми. Процес усшшного функцюнування i розвитку промислового шдприемства в умовах ринково! економжи залежить вщ рiвня його економiчноï стшкост^ тому останшми роками стшкий розвиток шдприемства став одним iз прюритетних стратепчних завдань.

Перехщний перюд розвитку Украши як незалежноï держави характеризуемся трансформацiйними перетвореннями економiчноï системи [1]. Цю особливють економiчноï ситуацiï ускладнюе теперiшня свггова економiчна та

Науковий вкиик НЛТУ УкраТии. - 2009. - Вип. 19.7

фшансова криза. Зовшшне середовище тдприемства всiх видiв економiчноl дiяльностi й особливо машинобудування е нестабiльним, важко передбачува-ним i несприятливим, що призвело до рiзкого зменшення обсягiв кредитуван-ня, уповшьнення дшово1 активностi, скорочення виробництва та загострення сощальних проблем.

Так, за офщшними даними Держкомстату Украши, у 2008 р. частка збиткових промислових тдприемств зросла на 5 % порiвняно з 2007 р i ста-новила 33,9 %, шдекс промислово! продукцп у лютому 2009 р. порiвняно з вщповщним мiсяцем 2008 р. становив 68,4 %; шдекс щн виробникiв промис-лово! продукцп у березнi 2009 р. зрю порiвняно з попередтм мiсяцем на 1,1 %; сума заборгованост з виплати заробггно1 плати на 1 шчня 2009 р. до-сягла 1188,7 млн грн, що в 1,8 раза бшьше, тж на вiдповiдну дату 2008 р., а станом на 1 березня 2009 р. вона зросла до 1643,2 млн грн [2].

Невизначетсть економiчноl ситуаци ставить тдприемства на межу виживання i вимагае пошуку та застосування нових нестандартних методiв i рiшень. Тому управлшня економiчною стiйкiстю пiдприемств сьогоднi е ак-туальним.

Аналiз останнiх дослщжень i публiкацiй. Дослiджено теоретичнi та практичт аспекти економiчноl стiйкостi тдприемства у роботах В. Беренса, Ю. Бр^хема, Дж.К. Ван Хорна, У. Оуч^ Роберта Н. Холта, Е. Хелферта, Р. Фатхутдинова, А. Севастьянова, Г. Станслера, I. Омельченка, В. Семенова, А. Кузнецова, Л. Мельника, О. Кузьмша, В. Василенка, О. Ареф'ево1, Д. Го-родинсько1, Ю. Омеха, С. Тхора, В. 1ванова, Н. Шандово1, О. Раевнево1, М. Афанасьева, В. Пономаренко та ш. Ц дослiдження стосуються здебшьшо-го визначення категори мекономiчна стiйкiстьм та обгрунтування системи ос-новних показниюв, що И характеризують. Огляд остантх дослiджень [3-6] з проблеми економiчноl стiйкостi дае змогу трактувати цю економiчну катего-рiю як стан тдприемства, за якого воно е внутршньо стабшьним та здатним своечасно реагувати на змши зовнiшнього середовища, щоб не лише зберегти i сформувати чинники, якi забезпечують його рiвновагу, а й сприяти його по-дальшому розвитку. Однак, процес управлшня економiчною стiйкiстю через реалiзацiю загальних функцiй менеджменту та конкретних практичних тех-нологiй И забезпечення у цих роботах не набув детального дослщження.

Функци менеджменту дослщжують давно, починаючи з публжаци А. Файоля i продовжуючи роботами М. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоур^ М. Мартиненка, Ф. Хмiля, В. Яцури та шших зарубiжних та украшських на-уковцiв. У працях О. Кузьмша наголошено, що на сучасному етат розвитку менеджменту потрiбно видiляти п'ять загальних функцiй: планування, оргаш-зування, мотивування, контролювання i регулювання. Щодо координування, то цей важливий управлiнський важiль реалiзують у формi керiвництва, яке виступае об'еднувальною функцiею, що здiйснюють у вЫх управлiнських процесах на пiдприемствi [7, с. 64]. Загальш функци менеджменту можуть втшитись у реальнiй управлшськш дiяльностi, якщо з 1хньою допомогою вщ-буватиметься реалiзацiя конкретних функцш менеджменту, до яких i нале-жить управлiння економiчною стiйкiстю тдприемства.

Мета дослвдження. Обгрунтування доцiльностi застосування функць онального пiдходу до управлiння економiчною стшюстю, за яким кожна фун-кщя менеджменту являе собою сферу дй певного процесу управлiння, а система управлiння конкретним об'ектом або видом дiяльностi - це сукупшсть функцiй, пов'язаних единим управлiнським циклом. Управлшня економiчною стiйкiстю пiдприемства будемо розглядати як конкретну або часткову фун-кщю менеджменту, яку реалiзують через застосування загальних функцiй менеджменту: планування показниюв економiчноl стшкосл, органiзування служб i пiдроздiлiв для шдтримки стабiльностi функцiонування i розвитку шдприемства, стимулювання працiвникiв вказаних служб, контролювання стану пiдприемства та його регулювання.

Виклад основного матерiалу. Процес управлшня будь-якою дiяль-нiстю охоплюе вс основнi категорй менеджменту, зокрема керiвну та керова-ну системи оргашзацй, функцй, методи менеджменту, управлшсью рiшення, комушкацй, керiвництво тощо [7, с. 58]. На сучасному еташ розвитку менеджменту видшяють кшька пiдходiв до управлiння пiдприемством, зокрема, поведшковий, процесний, системний, ситуацiйний, функцюнальний тощо. Оскiльки однiею з причин важкого стану украшських пiдприемств, машино-будiвноl галузi зокрема, е недолжи в системi управлiння, то потрiбно насам-перед дослiджувати й аналiзувати спецiальнi функцй менеджменту, 1хнш взаемозв'язок iз загальними функцiями та мюце в управлiнському циклi. Тому особливо актуальним у цьому контекст буде саме функцiональний пiдхiд до управлшня економiчною стiйкiстю.

Управлiння економiчною стiйкiстю пiдприемства становить цикшч-ний процес, який складаеться з послщовних еташв, на кожному з яких реаль зуються загальнi функцй менеджменту, формуються вщповщт методи управлшня економiчною стiйкiстю, методи менеджменту перетворюються у конкретш управлiнськi рiшення.

Розглянемо докладшше перший етап управлiння економiчною стшюс-тю пiдприемства, а саме реалiзацiю загальних функцiй менеджменту. Схематично його можна зобразити таким чином (рис. 1).

Рис. 1. Загальна схема управлшня економiчною стшшстю тдприемств

HiiyK'QBiiii BiCHHK H^TY YKpaiMH. - 2009. - Bun. 19.7

3 gonoMororo nmnyeaHHH ynpaBniHcbKHM nepcoHan BH3HaHae mgHKaiopu MaMSyTHboro CTaHy nignpueMcTBa, mnaxu i cnocoSu Moro gocaraeHHa. 3a Haco-bhm KpuiepieM nnaHyBaHHa noginaroTb Ha cipaTeriHHe M TaKTHHHe. GipaienHHe nnaHyBaHHa eKoHoMiHHoi cTiHKocTi nepegSaHae OopMyBaHHa cipaTerii 3aSe3ne-HeHHa CTaSi^tHocTi ^yH^ioHyBaHHa opram3a^i Ha nepiog noHag piK. TaKTHHHe nnaHyBaHHa BHCTynae aK noriHHe npogoB^eHHa cipaTeriHHoro i cnpaMoBaHe Ha nnaHyBaHHa KoHKpeTHHx 3axogiB i noKa3HHKiB, aKi noipiSHo 3giMcHHTH Ta gocar-HyTH b noToHHoMy KopoTKoipuBanoMy nepiogi 3 Meioro noeTanHoi peani3a^i oS-paHoi CTpaTerii ciaSinbHoro po3BHTKy.

ETanH npo^cy nnaHyBaHHa 3geSinbmoro e ymBepcanbHHMH (TaSn.). ^,ogo KoHKpeTHHx MeTogiB i CTpaTerii, to bohh icToTHo Bigpi3HaroTbca.

,n,na BHpimeHHa cipaTeriHHHx 3aBgaHb ynpaBniHHa Ba^nHBe 3HaneHHa Mae y3arantHeHHH noKa3HHK piBHa eKoHoMiHHoi eriMKocTi. BiH gae 3Mory 3giMcHHTH nopiBHanbHy xapaKTepucTHKy nignpueMCTB y npociopoBo-HacoBoMy acneKTi, BH3HaHHTH peHTHHr Ha piBHi rany3i, ctbophth m^opMa^MHy ocHoBy gna Moge-nroBaHHa noBegiHKH nignpueMcTBa b yMoBax noganbmoro po3BHTKy eKoHoMiHHoi cHcTeMH.

*

Ta6.i. fTpf^ec cmpamezimiozo ma nomomiozo n.^anyaaiuin

Bugu nna- HyBaHHa Eianu пpoцecy nnaHyBaHHa Ta ixHiM 3MicT

1. CipaieriHHe nnaHyBaHHa 1.1. OopMyBaHHa rn^opMa^MHoro 3aSe3neHeHHa

1.2. Bu3HaneHHa Micii i ^neM nignpueMcTBa. Ochobhow Meioro cipaieriHHoro nnaHyBaHHa e gocaraeHHa piBHoBaru, roMeocia3y, criMKocri nignpueMcTBa. 3 no3H^M cucieMHoro nigxogy go ynpaBniHHa oprarn3a^ero ^ Meia noBHHHa oSoB'a3KoBo y3rog^yBaTHcb i cnpuaTH peani3a^i mmux 3aBgaHb nignpueMcTBa (kopotko-, cepegHbo- Ta goBroiepMrnoBux) i Moro Micii.

1.3. BuSip MeiogiB aHani3y hhhhhmb 3oBHimHboro Ta BHyipimHboro cepegoBH-^a, ^o BnnuBaroTb Ha eKoHoMiHHy criMKicib nignpueMcTBa. Цe Mo^yTb SyTH Meiogu nopiBHaHHa, cucieMHoro aHani3y, eKcnepraoi oцiнкн, ciaTHcTHHHe gocnig^eHHa to^o.

1.4. 3giMcHeHHa aHani3y Ta o^HroBaHHa BnnuBy hhhhhMb BHyipimHboro Ta 3ob-HimHboro cepegoBH^a Ha noKa3HHKH ciaHy nignpueMcTBa.

1.5. nporHo3yBaHHa yMoB ^yH^ioHyBaHHa i pe3ynbiaTiB gianbHocii nig-npueMciBa. KoMSiHyroHH ^opManbrn (KinbKicHi Ta aKicHi) Ta He^opManbrn Me-Togu nporHo3yBaHHa, BH3HanaroTb 3 neBHHM ciyneHeM iMoBipHocii MaMSyrai 3MiHH b cepegoBH^i ^yH^ioHyBaHHa nignpueMcTBa, ixHiM BnnuB Ha noganb-muM criMKuM po3bhtok cyS'eKTa rocnogaproBaHHa.

1.6. OSrpyHTyBaHHa BuSopy iHcipyMeHTapiro BuSopy cipaTerii. ^o^nbHHM y KoHTeKcii 3aSe3neneHHa eKoHoMiHHoi ciiMKocii nignpueMcTBa e 3aciocyBaHHa SWOT-aHani3y, ^o nepegSaHae BH3HaHeHHa cunbHux i cnaSKux ciopiH opram-3a^i Ta ii Mo^nuBocieM i 3arpo3. nnaHyBaHHa peaniзaцii cipaieriM, po3-poSneHux Ha ocHoBi SWOT/TOWS MogeneM, BHKopHcToByroTb мaтpнцi Balanced scorecard (BSC).

1.7. OopMyBaHHa cipaTeriHHHx anbiepHaTHB (mo^.hbhx Sa3ucHux cipaieriM aSo oKpeMHx cKnagoBux ogHoro cipaieriHHoro nnaHy). nignpueMciBa gegani Haciime 3MymeHi guHaMiHHo npuciocoByBaTHcb go BHMor cepegoBH^a, noc-TiMHo 3MiHroroHH cBoro cipaieriro Ta cipaTeriHm Mo^nuBocii. guHaMiHHo-ro nigxogy go ^opMynroBaHHa i 3anpoBag^eHHa cipaTerii noipiSHa HaaBHicTb BHyipimHboro cepegoBH^a, aKe 3aSe3neHye BucoKy ciaSinbHicib i Bonogie bh-cokhm ciyneHeM rHyHKocii, ^oS mBugKo pearyBaiu Ha 3MiHH.

* CKnageHo 3a [7, c. 71-91].

4. Ek'OMOMik'ii, n^iHyBiHHH i ynpaB^iMMH ra^y3i

143

a td

S3 я

U)

о»

3

к

о а

о ■

н п и

в в-

2. Тактичне планування

2.2. Оператив-не планування

со ¡а я

я я а

о а *

Êr

s З.о

s * i

s я ^

Sc S

S ® 5'

й я я

р р и'

Ï й О

Д Я i

^ й Р

g «

Я О н

2 § р

g s я

а ксчз

а — <т>

«

M 43 о g

s s/s

i $н о

s 00

01

Я

d 43 S О

►н 0\м

Э.о з

та H О

■OoS 5 ^ s

2 o>s •а о S,

н 3 »

fa ß 5'

m ä fa

я о

H

о л

Я

* р 2

н н 2 g

я

и

en ft> и er

43

о

СП

о

¿5

о

►I

о

¿5

Я

s s

! S

s

Ol H

о ti „ fa fa g о â VC s

^ 2 О о

Э s

3 ff

43 Ъ|

3 *

s s

Cd о

ЛА

S й

H P3

»T2

m S

S M Й S p p

43 я я g1-* §

§ gc*

S О Sc О 43

о я *

^ ti' 3 43 оз

я о ™

с. оз

Й til

fa ' Я

fa ß

^ 5 £ 5

Яс И о о

я

О 43 я S

Я о

со

w H

ÜQ SQ 3

я <C

fa m

2.1. Поточне планування

ю

00 «

о Я

25 fa о н я

оз fa ß

я » я я

яс ^ п S

\е>&

ю

е

fa О

S 12 ^ 3

о со

* а

S я

0 s я

ё я я я я

01

я о я о

о

я

о о -¡. со

J я я яс

о А s Я

25 Р3

^

9 Ol

á я S.ti

fa

оз Ä fa У X H о S

ti Sc Я 43.

CD Я Я

2 « Я

g ti

я

Я о

я о

H

о л я о ч о

я Й fa Я

л <с

Ig g'g

ю

on

fa о ß 43

s«|

а со ça fa

43

a tö

Я Я СП

й s

CD

Я о

Я 43

Я 43

X s

03

fa X

0 ti. _ 5' Я1

ti в

s ?

» 43

оз О

fa оз en Я

01 о w 43 Я ÜQ

H

я

Cd

Я

я о

и

я *

Я Cd Ol

и

Cd

о

Л ¿3

2 о

Я i-)

Еа °

2 I

я

43 О ß

О Ъ| Й О ^ О " SQ П Я

Ol

Я Я ÜQ

я

и

нн: fa

¿5 ^ Я J

а§

О 43 à. * ЯС s

я 2

- Cd fa Я О ч о

о о H

m Cd

03 S fa

9 Я О £

о

Cd S fa fe

Я H

Я ^3

» и"

О

03

ю

СП

S

ti *

о н

d. я

Ol

я

и

fa Я

Cd fa Я

оз

fa

^

О

S"

fa

Я fa Я

43 »

S я

fa

ÜQ U СГ

Я о о н.

H fa

а

п Я H 43 fa

Ю

Я

S Jx

я' 4

-м О ä w S 43

Я О

s

ГН. я

Cd Я

Я 43 fa

п

Я Л

я

оз fa X О ti

Я о

H

сН я

ti и

ÜQ

ti о

О »

Ч Я fe Я

Cd

о H fa Я О Cd U п

Ä Я

о 2

яс-< я S о Й

н %

нн' О

В. S ti Л я

m

О J Cd о ' О 43

ti 3 о я S 5"

й В

яс

я

Я J я

е »

° ^ я S

Р3 и

Й S

д о

я м

я ^ s о О Я"

я *

О О

я е-§•8

S ti 3 »

ю

СП 'ь^

03 bJ

а И д ы

^ 21 СГ 43

О Н-.

я ,2 о Ъ

m

я

, и

Оз га

о\ д

й Р3

я а

й я

§ а

fa Cd

S §

о а

я ч

О Ol

á я

ft о

S H

Яс

S

fa Ö g

s á

о я й Я

° 2 ►-) Cd

зг

« w

Я fa

О СП

* S

я

° S g §

о В. S Sc • я

о

й ■ сг о а

à. о

Яс О Я 3.

° м

о Я d.ti J Я а 43

о s

u m

2. S ti 2

î

43 J g a

^ H fa 03

5 я

H p

tr ¿

s

" cr

hC

• я

о H

Cd fa Я Я ÜQ

Яс S Я з

о H er

fa Я о

Cd

нн s ин

р Я

В £ ti'ü

2 § 3 о

В.4

Cd g

Я ^

ё „

Я <5

S ¿

я 2

н- • а

cd а

—N ía

о я

Ü о

• я о

я я о

Cd fa

а

Яс

я

я vi

а

^ Я Я ?

Cd

• Я fa Я

О

о

Cd

^

Cd

Я 43 О

fa ti S g

fa У,

43 fa

СП О Я Çd Я

S >Б

fC fa

4 S »' Э:-

Ь В

о о

о 03

á ?

Ю

Ю >

Я

fa fa

s а 2

H

-С и

о ß.

я' S ^ м

О ja

>3 I п S

2 о Я

и сг

я я

о

fa

СП

Я

я

X

я о

03 Я ß Яс

О 43

4 fa

в.

оз" fa ß

03 ti.

Яс

О

Я

S

ю

03

I.Í

Cd

О Я СП Ü 43 Я

О fl>

Я н

9 §

fC fa

S X я

я

43

Я m

tö

я

СП

^ « M HÍ-i

fa Cd ß.^

2 43

Cd

Я О.

о H

43 _

^ Я ft er 3. О

оз О ti ^^ Cd

оз д а

2 Не M «с43

В. О s S

s g^

03

fa ß

Яс

О

Я

Cd fa

н en g

Я 03

VC fa

S 43 2 &

■ СО

я

m H er о

ÜQ

03

fa

^ О Л

fC J3 ft> я я

ía о H

„ f¿ 2 er

fa 43 tí. о

О g SM

_ О a fa

•§ g я s

3 ß g 5.-

О

я s

fa U er

я о.

о

vj 43 fa Cd Ц

ti' 2 я 2: О -2. !»

ti я

я *

о W

О й. H СП

Н-- ft!

о Й

fa ß

03 н^-5

Я оз Яс Я а я

2: g

fa 43 ft>

fC Cd Я

Cd ~ fa Cd

Ч -С

О H

43

^

I

43 я

я

ti'

о я о

s

SÏÏS

о

я

У о Ч

Er я н

• VC ^

443 &

Л О О

g а я

Ü н н-V fa

я

03

я fa Л

¡I

S о

я à.

fa ас

я. о'

H СГ

я

ti'

Шуковий вкник HЛTУ УкраТни. - 2009. - Вип. 19.7

вання пеpедбaчae yпpaвлiнськy д1яльн1сть, щo oхoплюe фopмyвaння пapaмет-piв, бюджетiв для ствopення пoтoчних плaнiв дiяльнoстi пiдпpиeмствa. Реаль зaцiю пoтoчних плaнiв зaбезпечyють oпеpaтивнi плани. Oпеpaтивнo-кaлен-дapне плaнyвaння e зaвеpшaльнoю стaдieю y пpoцесi планування гoспoдapсь-кoï дiяльнoстi пiдпpиeмствa.

Функц1я плaнyвaння дoпoмaгae менеджеpaм виpiшити пpoблемy не-визнaченoстi стaнy сеpедoвищa пiдпpиeмствa й ефективнiше на не1' pеaгyвaти. З ïï дoпoмoгoю шд час викopистaння iмiтaцiйнoгo мoделювaння мoжнa швид-кo пеpедбaчaти вapiaнти мaйбyтньoгo poзвиткy пoдiй, вpaхoвyвaти Имoвip-шсть шяви пpoблемних ситyaцiй i вживати пoтpiбних пpевентивних зaхoдiв пpoтидiючoгo чи адаптив^го хapaктеpy на стpaтегiчнoмy i тaктичнoмy piв-нях з найменшим pизикoм, тoбтo зaбезпечyвaти i пiдтpимyвaти екoнoмiчнy стшюсть сyб'eктiв гoспoдapювaння.

Без ефектившго oрганiзування дiяльнoстi сyб'eктiв гoспoдapювaння не мoжливе дoсягнення встaнoвлених завдань, ефективне викopистaння ïхньoгo пoтенцiaлy, забезпечення стaбiльнoстi фyнкцioнyвaння i poзвиткy шд-^жмотв. Opгaнiзoвyвaння - це пpoцес ствopення i вдoскoнaлення, yпopяд-кyвaння стpyктypи пiдпpиeмствa, яка дae змoгy ^ащвникам ефективнo ^а-цювати paзoм для дoсягнення йoгo мети.

Opгaнiзaцiйний пpoцес пеpедбaчae нaявнiсть двoх oснoвних аспект1в:

_ • ' •» • •_ • • ..... « ' ' и

• poзпoдlл opгaнlзaцlï на mдpoздlли вlдпoвlднo дй ïï цlлеи i стpaтегlи;

• визначення пoвнoвaжень та в1днйсин м1ж plзними plвнями yпpaвлlння з мйж-

лив1стю poзпoдlлy та кoopдинaцiï завдань.

Kлючoвими кaтегopiями пpoцесy opгaнiзyвaння e пoвнoвaження, в1д-пoвiдaльнiсть i делегування. Пpиклaдaми делегoвaних певним шсадам швш-важень щoдo yпpaвлiння екoнoмiчнoю ст1йк1стю пiдпpиeмствa мoжyть 6ути: збip i систематизац1я iнфopмaцiï для визначення частгавих пoкaзникiв егаш-мiчнoï стш^с^, плaнyвaння пoкaзникiв екoнoмiчнoï стiИкoстi та зaлyчення ïx y стpaтегiчнi та пoтoчнi плани пiдпpиeмствa, анал1з та oцiнювaння piвня ега-нoмiчнoï стiИкoстi, дoсягнyтoгo в минулих i пoтoчнoмy пеpioдax тoщo.

Вaжливo yсвiдoмити, щр делегування pеaлiзyють т1льки в paзi ^иИ-няття пoвнoвaжень, а сама вiдпoвiдaльнiсть не мoже бути делегована. Kеpiв-ник не мoже зменшити власну вiдпoвiдaльнiсть, пеpедaючи ïï пiдлеглoмy. Так у пpoцесi yпpaвлiння екoнoмiчнoю ст1Ик1стю делегуватись мoжyть так1 спещ-aлiзoвaнi завдання, як збip iнфopмaцiï, визначення пoкaзникiв екoнoмiчнoï стiИкoстi, opгaнiзaцiИнi зaxoди тoщo, але не мoжнa пpедстaвляти швшва-ження щoдo визначення стpaтегiï пiдпpиeмствa, пеpспективнoгo планування, oцiнювaння ефективнoстi, схвалення piшення щoдo мoтивyвaння пеpсoнaлy.

Пoзитивнo впливатиме на екoнoмiчнy ст1Ик1сть пiдпpиeмствa Иoгo pa-цюнальна opгaнiзaцiИнa стpyктypa, яка вiдпoвiдae стpaтегiï та завданням op-гaнiзaцiï, зaбезпечye ïxнe дoсягнення, дae змoгy ефективш взaeмoдiяти 1з зoв-н1шн1м сеpедoвищем, пpoдyктивнo poзпoдiляти та кoopдинyвaти зусилля ^p-сoнaлy. OpгaнiзaцiИнa стpyктypa швинна бути гнyчкoю i aдaптивнoю, o^rn^ ки внyтpiшнe та зoвнiшнe сеpедoвищa xapaктеpизyються висoким ступенем динaмiчнoстi та невизначешст!.

Бiльшiсть оргашзацш сьогоднi застосовують бюрократичнi структури управлшня (зокрема дивiзiйнi). Проте такi структури мають низку недолiкiв, якi полягають у жорсткiй заданостi поведiнки, труднощах зв'язку всередиш оргашзаци i нездатност до швидких нововведень. У сучасних умовах дина-мiчного середовища для забезпечення ефективно! взаемоди та стабшьност функцiонування пiдприемства бiльш ефективними е адаптивш органiзацiйнi структури управлiння (проектна, матрична, програмно-цшьова, координа-цiйна) децентрашзованого типу. Особливо! уваги заслуговуе процесний шд-хiд до управлiння операцшною дiяльнiстю пiдприемства. Згiдно з цим шдхо-ду всю дiяльнiсть шдприемства розглядають як мережу взаемодiючих проце-сiв, що вiдбуваються всерединi оргашзацшно! структури та реалiзують мету 11 iснування.

Встановлення рацюнально! структури управлшня, лшшних i функщ-ональних зв'язюв мiж пiдроздiлами та посадами, правильне визначення пере-лiку повноважень та обсяпв вiдповiдальностi, що передбачено для кожно! посади, е важливою умовою забезпечення загально! економiчноl стiйкостi шдприемств.

Мотивування — це вид управлшсько! дiяльностi, що забезпечуе про-цес спонукання пращвниюв до дiяльностi для досягнення особистих цшей i завдань оргашзаци [7, с. 196]. В основi мотиваци дiяльностi людини лежать и потреби, iнтереси, стимули, мотиви.

Оскшьки економiчна стiйкiсть е достатньо широкою категорiею, що зачiпае вс сфери та аспекти дiяльностi шдприемства, то теоретичш та прак-тичш аспекти мотивацil персоналу для забезпечення i пiдтримки економiчноl стiйкостi будуть аналогiчними, як i у випадку з шшими конкретними функцi-ями менеджменту. Тому якихось конкретних особливостей мотивування у цьому випадку видшяти не доцiльно, а краще зосередитись на сучасних шд-ходах i поглядах на процес мотивування.

Нинi видiляють два основш пiдходи до теорiй мотивацil - змютовний i процесуальний. Згiдно зi змiстовними теорiями можна зробити висновок, що керiвнику варто постiйно спостершати за сво!ми пiдлеглими, вчасно з'ясо-вувати, якi активнi потреби лежать в основi поведiнки кожного з них, i схва-лювати ршення щодо 1хньо1 реалiзацil для шдвищення ефективностi роботи персоналу. Сучаснi процесуальш теорil мотивацil грунтуються насамперед на тому, як поводяться люди з урахуванням !хнього сприйняття i шзнання.

Керiвникам для мотивування сво!х шдлеглих потрiбно враховувати такi аспекти: матерiальну зацiкавленiсть, особистий iнтерес до роботи, сто-сунки в колективi, змют роботи з погляду суспiльних штерешв. Цiкавою е думка професора Стенфордського ушверситету Джима Коллiнза. Якщо тра-дицiйний менеджмент базувався на тому, що спочатку ставиться мета, а по-^м для И досягнення шдбирають ресурси, зокрема людей, то щея Коллiнза передбачае протилежне - важливо не те, як ви платите, а кому [8].

Багато науковщв у сферi управлшня зазначають, що пращвник повинен мати чггко сформульовану мету i знати стимули для И досягнення. Для мотивування тих категорш персоналу, чия праця може бути вимiряна та результат е очевидним, юнують давно перевiренi вщрядна, вiдрядно-премiальна та акор-

Науковий вкиик НЛТУ УкраТни. - 2009. - Вип. 19.7

дно-премiальна системи оплати пращ. Для пращвниюв вищого i середнього piBHiB, якi не мають прямого впливу на основт показники ефективностi, до-цiльно вибудувати систему завдань i розробити комплекс стимулiв, що спону-кають до досягнення мети. Структуру системи мотиваци подано на рис. 2.

Складов! системи мотиваци

1 1

Матер1альна мотивашя: - оптимЬоваш базов1 оклади; - прсмп i матер^альш заохочення прашвниюв за результатами д1яльност1 шдроздшу, особисто'1 д!яльност1 та дмльносп шдприсмства в шлому; - наявшеть социального пакету Нематер1альна мотивашя: - кар'ерний ркт; - професшне зростання i розвиток; - участь в управлшш пщприемством; - корпоративна культура Контроль i персональна вщповщальшеть за результат и особистоГ, дальности дшьност1 структурного пщроздшу i пщприемтсва в шлому

Рис. 2. Система мотиваци на nidnpueMcmei

Для створення системи вщповщальност i контролю потpiбно розробити систему ключових показниюв дiяльностi тдприемства (у захiднiй лгге-pатуpi Key Performance Indicators - KPI), як "прив'язують" до кеpiвникiв тд-pоздiлiв i конкретних виконавщв. Ключовi показники ефективностi доцiльно визначати, базуючись на методологи BSC. Така система показниюв дае змогу класифжувати й ощнювати спiвpобiтникiв за 1'хтм мiсцем i важливiстю для тдприемства. За умови 11 успiшного запровадження виникають такi переваги: мотиващя спiвpобiтникiв безпосередньо пов'язана з досягненням щлей пiдпpиемства; можна визначити ефект вщ впровадження системи; за допомо-гою ще! системи можна стимулювати сшвробггниюв з Mpiзними видами" потреб, застосовуючи матеpiальнi та нематеpiальнi стимули [9, с. 51-52].

Отже, у процес мотивування пpацiвникiв потpiбно надати 1м змогу pеалiзувати набутий досвщ, пpофесiйнi навики та жип^ цiнностi, працю-ючи на досягнення завдань тдприемства. Заохочення пращ мае бути адекват-ним "твестованому" внеску пращвника пiдпpиемства, причому потpiбно дот-римуватись певного балансу мiж матеpiальною i нематеpiальною складовими винагороди.

Пiсля планування, оргатзування i мотивування у процес упpавлiння економiчною стiйкiстю пiдпpиемства виникае потреба у здшснент посттно-го нагляду та контролю за господарською дiяльнiстю тдприемства для вияв-лення i усунення чи подолання перешкод i проблем у досягненнi поставлених завдань.

Контролювання - вид управлтсько! дiяльностi щодо оцiнювання ви-конання завдань i досягнення цiлей, виявлення вдаилень, збо1в, недолiкiв i причин 1хнього виникнення для уникнення нагромадження i повторення по-милок, мiнiмiзацil втрат, подолання складних оргатзацшних проблем [7, с. 226]. Функщя контролювання вiдiгpае важливу роль для забезпечення еконо-мiчноl стшкосп пiдпpиемства, оскiльки з 11 допомогою виявляються пробле-ми, що дае змогу своечасно скоригувати дiяльнiсть оргатзаци для запобтан-ня кризового стану.

Досягнути ефективност дiяльностi та стiйкостi оргашзаци можна лише за умови постшного контролю уЫх 11 процесiв. Контроль - елемент i чин-ник управлшсько! дiяльностi, який передбачае перевiрку вiдповiдностi стану пiдконтрольних об,ектiв встановленим нормам, цшям, програмам i планам. Ефективним е поеднання ушх видiв контролю: попереднього, поточного та наступного; фшансового, виробничого, маркетингового; централiзованого i децентралiзованого тощо.

Процес контролювання економiчноl стiйкостi пiдприемства вщобра-жено на рис. 3.

1. Визначення завдань контролю Перевфка еконошчно"1 стшкост!

- г

2, П ¡дб1р критерии, стандарт ¡в контролю Використання крнтерй'в, стандарт! и, як! булн розроблеш у процеС! планування, орган ¡зу ваши, мотивування

3. Оцшювання фактичних данях про д1яльшсть пшприемтства Оцшювання досяшутого ршня економ1<шо"1 стшкост! на тдстав1 фактичних даних про Д1яльшсть пщприсмтства

4. Зктавлення результатов п встановленими критер!ями та стандартами Визначення вшхилення 1ндикатор1в економ1чноТ стшкосп та оцшювання отриманоТ ¡нформацп

1 г

5. Встановлення необхщносл коригування та дощльност! його здйснення Усунення виявлених недолшв, коригування стандарт^ та визначення дощльност! внесения корсктив

Рис. 3. Схематична модель контролювання економiчно'i стшкост1 мдприемств

Ефектившсть контролю економiчноl стшкосп можлива лише за таких умов: об'ективност встановлених критерпв i стандартiв економiчноl стшкос-тi, якiсного iнформування про внутршне та зовнiшне середовища шдприем-ства, максимального охоплення його параметрiв, запровадження шформа-цшно-управлшсько! системи контролю. Участь у контрольних процесах бе-руть створенi на пiдприемствi служби контролю, планово-аналггичний вiддiл, служба внутршнього аудиту, керiвники рiзних рiвнiв управлшня тощо.

Для контролю економiчноl стшкосп доцiльно встановити область стiйкостi функщонування суб'екта господарювання. Границя стiйкостi визна-чаеться критичним рiвнем основного критерш стiйкостi системи. Однак, до-сить складно визначити значення допустимих вдаилень тд час змiн як для вЫе! системи, так i для окремих и показникiв (параметрiв), оскшьки для кож-но! оргашзаци вони е суто iндивiдуальними.

Забезпечення економiчноl стiйкостi пiдприемства вимагае безперер-вного регулювання шляхом постiйного вiдстеження стану об'екта й оперативного коригування траектори його руху. Ефективне поеднання рiзних видiв контролю з урахуванням параметрiв зовнiшнього i внутрiшнього середовища служить передумовою економiчноl стiйкостi тдприемства.

Виявленi у процесi контролювання вади, вдаилення у дiяльностi та сташ пiдприемства усувають шляхом здiйснення тако! функци менеджменту - регулювання. 1нформащю, яка надiйшла каналами зворотного зв'язку в керiвну систему про економiчний стан пiдприемства, його змши, аналiзують та оцiнюють. На пiдставi цього керуюча система готуе нове управлшське рь шення, що передбачае конкретш регулюючi заходи. Якi саме заходи запропо-

Науковий вкник НЛТУ УкраТни. - 2009. - Вип. 19.7

нують керiвники залежить вiд характеру виявлених шд час контролю пору-шень i вiдхилень. Регулювальнi заходи можуть бути спрямоваш на вдоскона-лення планування (наприклад корегування критерiïв стiйкостi); на змшу ор-ганiзацiйноï структури управлшня, систем комушкаци; на вдосконалення системи мотиваци, дивiдендноï полiтики тощо.

У сучасних економiчних умовах досягнення економiчноï стiйкостi тдприемства iстотно залежить вщ обгрунтованост управлiння та швидкостi реагування на новi непередбачуванi обставини, що склалися. Безпосередньо впливаючи на хщ виробництва, миттево реагуючи на збурення та вiдхилення у його локальних процесах, оперативне управлiння мае виняткове значення для формування остаточних економiчних результат. Оперативне управлш-ня забезпечуе постшну пiдтримку стiйкостi функцiонування виробничоï системи шляхом якiсного виконання функци менеджменту - регулювання для ефективного досягнення запланованих результат.

Висновки. Сучасний етап розвитку економжи характеризуеться мш-ливютю зовнiшнього середовища й ускладненням усiеï системи суспiльних вщносин. Тому особливо важливими е гнучюсть i здатнiсть пiдприемства своечасно реагувати на постшт змiни макро- i мжросередовищ.

Стабiльне функцiонування пiдприемства, як i будь-яко!" динамiчноï системи, створено1' людиною, можна забезпечити лише через активне людсь-ке втручання, а саме через процес управлшня. Створення оргашзацшно-еко-номiчних умов, якi б забезпечували ефективнiсть операцiйноï дiяльностi шд-приемств, можливе лише за добре налагодженого менеджменту через засто-сування описаних вище функцiй менеджменту: планування, оргашзування, мотивування, контролювання та регулювання. Отже, i реалiзацiя тако1' час-тково1' функци менеджменту, як управлшня економiчною стiйкiстю шд-приемства, повинна здшснюватись через безперервне виконання загальних функцiй менеджменту й об'еднувально1' функци - керiвництва.

Перспективи подальших дослщжень. Перспективами подальших дос-лiджень можна назвати розроблення принцишв i методiв управлiння еконо-мiчною стiйкiстю на машинобудiвному пiдприемствi.

Л1тература

1. Кузьмш O.G. Трансформащя тдприемств: економ1чна оцшка та побудова систем менеджмент / O.G. Кузьмш, А.С. Мороз, Н.Ю. Подольчак, Р.В. Шуляр. - Льв1в : НУ "Льв1вська полггехшка", 2005. - 335 с.

2. Офщшний сайт Державного ком1тету статистики Украши. [Електронний ресурс]. -Доступний з http://www.ukrstat.gov.ua.

3. Мельник Л.Г. Основи стшкого розвитку : навч. пос1б. [для тслядипломно'1 освгги]. -Суми : Ушверситетська книга, 2006. - 366 с.

4. Тхор С.О. Управлшня економ1чною стшкютю тдприемства : автореф. дис. на здобуття наук. ступеня канд. екон. наук: спец. 08.06.01 / Схщноукрашський нащональний унт 1м. Володимира Даля. - Луганськ, 2005. - 20 с.

5. Шандова Н.В. Оцшка загально'1 стшкосп розвитку промислового тдприемства // Ак-туальш проблеми економши. - 2006. - № 9. - С. 169-173.

6. Василенко О.В. Менеджмент устойчивого развития предприятий : монография. - К. : Центр учебной лит-ры, 2005. - 648 с.

7. Кузьмш O.G. Основи менеджменту : пщручник / O.G. Кузьмш, О.Г. Мельник. - 2-ге вид. [випр., доп.]. - К. : Вид-во "Академвидав", 2007. - 464 с.

8. Чернов А. Мотивация уже устарела?. [Електронний ресурс]. - Доступний з http://www.kpd.ua/articles/o_drugom /motivatsiya_uzhe_ustarela/.

9. Захарченко В. Система мотивации на основе КР1 // Финансовый директор. - 2006. -№ 2. - С. 51-57.

УДК 330.341.1 Ст. викл. О.1. Грицай - 1нститут тдприемництва

та перспективних технологш

АНАЛ1З ШНОВАЩЙНО Д1ЯЛЬНОСТ1 ПРОМИСЛОВИХ ПВДПРИСМСТВ ЛЬВIВЩИНИ

Проаналiзовано шновацшну дiяльнiсть промислових пiдприeмств Львiвськоï област за ocTaHHi роки. Видiлено чинники, що зумовлюють низьку iнновацiйну ак-тивнiсть у регiонi. Доведено, що витрати на шновацшш процеси е засобом розвитку промислових пiдприемств. Структуру витрат на технолопчш шновацп проаналiзова-но за напрямками використання. Здшснено дослiдження обсягiв iнновацiйних витрат за джерелами фшансування.

Ключов1 слова: шновацп, iнновацiйна активнiсть, витрати на шновацшш про-

цеси.

Senior lecturer O.I. Gryzai - Institute for entrepreneurship and technology policy Activity analysis innovative industrial enterprises Lviv region

In this article, the innovation activity of the industrial enterprises in Lviv region louring the last years analysed. Factors which predetermine low innovative activity in a region are selected. It is well-proven that charges on innovative processes are the mean of development of industrial enterprises. The structure of charges on technological innovations is analyses after directions of the use. Research of volumes of innovative charges is conducted on sourcing.

Keywords: innovations, innovation activity, expenses for the innovation processes.

Постановка проблеми. Пол^ичш поди в Украш, зумовлеш пос-тшним перерозподшом влади, спричинили ситуащю стримування шнова-цшного розвитку нашоï держави, хоча потр1бно актив1зувати шновацшну систему. Розглядаючи цю проблему, варто зазначити, що впродовж останшх роюв уряд ухвалив багато постанов, ршень та програм, спрямованих на тд-вищення результативност iнновацiйноï д1яльност1 тдприемств, однак бшь-шють з них не вдалося в повному обсязi реалiзувати в реальнш економщ. У цих умовах виникають економiчнi суперечност мiж iнтересами держави та пiдприемствами, орiентованими на iнновацiйний шлях розвитку, виршення яких потребуе грунтовних дослiджень.

1нновацшна активнiсть промислових пiдприемств Львiвщини впродовж останшх роюв залишаеться на низькому рiвнi.

Досить активно державну тдтримку iнновацiйних процесiв здiйсню-ють у Донецькш, Харкiвськiй та Луганськш областях, що пiдтверджуеться досвiдом великих тдприемств цих репошв. Львiвська область, незважаючи на високий потенцiал, займае недостатш позицiï для забезпечення шнова-цiйного розвитку промисловостi. У реалiзацiï iнновацiйноï моделi розвитку iснуе безлiч проблем, iнновацiйнi процеси вiдбуваються недостатньо штен-сивно та масштабно. Проте, за час фiнансово-економiчноï кризи основш по-