CC BY
13References
1. Anokhin P. K., Rubakhin V. F. Problemy prinyatiya resheniy [Problems of Decision Making]. Moscow, MSU Publ., 1976. 319 p.
2. Mamikonov A. G. Prinyatie resheniy i informatsiya [Decision-Making and Information]. Moscow, Nauka Publ., 1983. 184 p.
3. Simon H. A. The Sciences of the Artificial. Cambridge, The MIT Press Publ., 1996. 215 p. (Russ. ed.: Saymon G. Nauki ob iskusstvennom. 2nd ed. Moscow, Editorial URSS Publ., 2004. 144 p.).
4. Ansoff I. Strategic Management. New York, Halsted Press Publ.,1979. 236 p. (Russ. ed.: Ansoff I. Strategicheskoe upravlenie. Moscow, Ekonomika Publ., 1989. 358 p.).
5. Smirnov E. A. Upravlencheskie resheniya [Management Decisions]. Moscow, INFRA-M Publ., 2001. 264 p.
6. Mescon M. H., Albert M., Khedouri F. Management. New York, Harpercollins Publ., 1988. 777 p. (Russ. ed.: Meskon M., Al'bert M., F. Osnovy menedzhmenta. Moscow, Vil'yams Publ., 2009. 692 p.).
7. Fatkhutdinov R. A. Upravlencheskie resheniya [Management Decisions]. Moscow, INFRA-M Publ., 2002. 314 p.
8. Litvak B. G. Razrabotka upravlencheskogo resheniya [Developing Management Solutions]. Moscow, Delo Publ., 2002. 392 p.
9. Larichev O. I. Teoriia i metody priniatiia reshenii, a takzhe Khronika sobytii v Volshebnykh Stranakh [Theory and Methods of Decision-making, and the Chronicle of Events in Magic Lands]. Moscow, Logos Publ., 2006. 296 p.
10. Rappoport B. Optimizatsiya upravlencheskikh resheniy [Optimization of Management Decisions]. Moscow, Teis Publ., 2001. 364 p.
11. Kardanskaya N. L. Prinyatie upravlencheskogo resheniya [Management Decision-making]. Moscow, YuNITI Publ., 1999. 408 p.
12. Yukaeva V. S. Upravlencheskie resheniya [Management < Solutions]. Moscow, Ekspress-Poligraf-Servis Publ., 1998. 1 276 p. s
13. Remennikov V. B. Razrabotka upravlencheskogo resheniya * [Developing Management Solutions]. Moscow, YuNITI-DANA lu Publ., 2000. 140 p. 5
14. Drucker P. F. The Effective Executive. New York, Harperbusi- 2 ness Publ., 1993. 292 p. (Russ. ed.: Druker p.F. Effektivnoe x upravlenie. Ekonomicheskie zadachi i optimal'nye resheniya. x Moscow, FAIR-PRESS Publ., 2001. 548 p.). ^
15. Troyanovskiy V. M. Razrabotka upravlencheskikh resheniy ^ [Developing Management Solutions]. Moscow, RDP Publ., < 2003. 357 p. c
16. Rayzberg B. A., Lozovskiy L. Sh., Starodubtseva E. B. Sovre- ^ mennyy ekonomicheskiy slovar' [Modern Dictionary of ^ Economics]. Available at: http://dic.academic.ru/dic.nsf/ h-econ_dict/. <
17. Slonov N. Upravlencheskoe reshenie - vybor sistemy [Management Decision — the Choice of the System]. Problemy x teorii i praktiki upravleniya, 2004, no. 3, pp. 104-108. ^
18. Kolpakov V. M. Teoriya ipraktika prinyatiya upravlencheskikh o_ resheniy [The Theory and Practice of Decision-making]. ° Kiev, IAPM Publ., 2004. 504 p. >-
19. Dikhtl' E., Khershgen Kh. Prakticheskiy marketing [Practical Marketing]. Trasl. from German. Moscow, INFRA-M Publ., 1996. 255 p.
20. Arenkov I. A., Bagiev E. G. Benchmarking i marketingovye resheniya [Benchmarking and Marketing Solutions]. St. Petersburg, FINEC Publ., 2007. 218 p.
21. Dictionary of Economics. Available at: http://mirslovarei. com/content_eco/.
22. Musatova Zh. B. Eksperimental'nye metody sovershenstvo-vaniya protsessa prinyatiya marketingovykh resheniy. Kand. econ. nauk diss. [Experimental Methods for Improving the Process of Making Marketing Decisions. Cand. econ. sci. diss.]. Moscow, 2004. 166 p.
Функциональная схема управления устойчивым развитием торгового предприятия на основе стоимостного подхода
Sustainable Development of Russian Trading Companies: A Cost-Based Approach
УДК 339.17:005
обоснован определяющий показатель, отражающий устойчивость развития.
В основе управления торговыми предприятиями автором предлагается использовать стоимостной подход, в основе которого лежит максимизация стоимости предприятия, а не традиционный подход, основанный на максимизации прибыли как конечного результата.
Одним из важнейших преимуществ стоимостного подхода к управлению является то, что этот подход впервые позволяет ликвидировать разницу между финансовыми и нефинансовыми (текущими) показателями, а также между стратегическим и текущим управлением предприятия.
The article calls sustainable development (SuD) of Russian and regional trade enterprises an integral component of their overall development strategy. During
Пирогова Оксана Евгеньевна
доцент Санкт-Петербургского государственного торгово-экономического университета, кандидат экономических наук 194021, Санкт-Петербург, Новороссийская ул., д. 50
Pirogova Oksana Evgen'evna
Novorossiyskaya Str. 50, St. Petersburg, 194021, Russian Federation
В статье рассмотрены проблемы обеспечения устойчивого развития предприятий торговли на основе стоимостного подхода, предложена функциональная схема управления, включающая несколько уровней управления на предприятии. Для каждого уровня им
¡Í the commercial entity's formative stage, indicators and
^ criteria for SuD are increasingly subject to a cost-based
s approach (CBA). The latter, according to the paper, ena-
* bles the businesses to raise their market value. Moreo-
ш ver, CBA permits it to seamlessly follow management
ш concepts (including a 'balanced scorecard,' strategy
maps, shareholder interests, risk management, investment analysis and management of business processes). Subsequently, the study provides a functional diagram ш of the mechanism for managing SuD through a CBA
^ comprising four control circuits: operational, tactical,
< strategic, and regulatory. For each circuit, the document c= proposes a control loop, justifying it as an indicator of ^ effective management at this activity level. The commentary relates that the control loop investments are slated to be integrated in the Russian (or regional) entity's
< overall cost-of-trade.
d
Ключевые слова: предприятие торговли, устойчивое к развитие, функциональная схема управления, систе-
^ ма показателей, стоимостной подход
о Keywords: trade enterprise, sustainable development,
functional control scheme, system performance
В настоящее время активно разрабатываются и внедряются процессы управления концепции, основанные на принципах устойчивого развития, особенность которых заключается в осознании ограниченности основных экономических факторов — труда, земли и капитала [1; 2].
Современная хозяйственная деятельность человека ставит многие экономические ресурсы на грань полного исчерпания, поэтому сегодня необходима разработка таких моделей управления, которые, сохраняя положительную динамику экономического развития страны или региона, позволяют экономно использовать ограниченные запасы ресурсов [3].
Внедрение концепции устойчивого развития направлено на то, чтобы каждая экономическая система стремилась к соблюдению ее требований, которые относятся и к торговым предприятиям региона, формирующим товаропроводящую систему.
Таким образом, успешное устойчивое развитие региона зависит в том числе и от устойчивого развития торговых предприятий, как элементов товаропроводящей системы [1; 4; 5].
В настоящее время открытым остается вопрос, связанный с управлением устойчивым развитием торговых предприятий. Это связано с поиском и обоснованием соответствующих показателей и критериев.
Наиболее продуктивным среди существующих методов в настоящее время признается стоимостной подход, при котором устойчивое развитие предприятия оценивается на основе роста стоимости предприятия [6; 7].
Рассматривая развитие торгового предприятия с системных позиций, многие авторы считают, что развитие представляет собой процесс непрерывных, необратимых изменений.
Известно, что, в соответствии с принципами диалектики, процесс развития любой системы должен представлять собой поэтапную смену различных состояний, последовательный переход количественных изменений в качественные. Поэтому, говоря о развитии предприятия, было бы неправильно оценивать развитие только с позиций изменения внутренней функциональной или организационной структуры торгового предприятия.
Этап роста также является необходимым шагом в развитии, он подготавливает основу в виде запасов, капитала и кадров. В этом случае именно показатель роста стоимости торгового предприятия может высту-
пать в качестве ориентира, который используется для оценки качества управленческих решений [8; 9].
В ряде новейших исследований авторами показано, что стоимостной подход не отвергает разработанные к настоящему времени эффективные концепции управления торговыми предприятиями. Наоборот, он позволяет органично вписывать их в общую систему управления устойчивым развитием предприятия [10]. К числу таких концепций можно отнести следующие:
• система стратегических карт;
• сбалансированная система показателей;
• менеджмент бизнес-процессов;
• учет интересов стейкхолдеров предприятия;
• инвестиционный анализ и оценка инвестиционных
проектов;
• риск-менеджмент.
Венчают всю систему управления устойчивым развитием модели и соответствующие методы оценивания показателей стоимости предприятия.
Принципиальным отличием управления стоимостью предприятием, а также концепции устойчивого развития является нацеленность на будущее.
Если обычный экономический анализ лишь констатирует факт или результат деятельности, то управление стоимостью представляет собой единый увязанный по различным уровням управления подход, позволяющий добиваться устойчивого развития торгового предприятия.
Таким образом, органичное использование различных разработок в области менеджмента и управления экономикой отдельного торгового предприятия, объединенное под общей концепцией управления стоимостью и направленное на устойчивое развитие предприятия, представляется на настоящий момент наиболее продуктивной концепцией.
Анализируя смысловое содержание термина «устойчивое развитие», многие авторы отмечают не совсем точный перевод исходного значения этого термина — «сбалансированное развитие», которое основано на соблюдении баланса между экономикой, экологией и социальной ответственностью. В этом смысле отдельные концепции управления, такие как учет интересов стейкхолдеров, менеджмент бизнес-процессов, также позволяют с научной точки зрения балансировать отдельные аспекты деятельности предприятия.
В работах ряда авторов [5; 10; 11] показано, что в современных условиях наиболее конкурентоспособными являются предприятия, которые обеспечивают баланс интересов различных групп, которые прямо или косвенно заинтересованы в результатах деятельности предприятия — стейкхолдеров.
Известно, что у любого современного предприятия существует два главных бизнес-процесса — создание продукта или услуги для потребителя и увеличение капитала собственника. При этом прирост богатства собственников измеряется чистой прибылью за год, а прирост их капитала — ее реинвестируемой частью. Такая модель функционирования компании неизбежно порождает противоречия интересов между различными стейкхолдерами.
Нацеленность на максимизацию текущей прибыли для собственников может противоречить стремлению работников компании получать достойную оплату своего труда, государства — взимать причитающийся налог, кредиторов — получать стабильный долгосрочный доход на свой капитал с приемлемым уровнем риска и, наконец, потребителей — приобретать ценный продукт по приемлемой для них цене. Такая модель
все меньше соответствует глобальным процессам развития общества и бизнеса.
Концепция удовлетворения ожиданий стейкхолде-ров [12], при всех своих положительных качествах, по мнению автора, сама по себе представляется нежизнеспособной, потому что не обладает главным — она не дает четких критериев для принятия решений менеджментом компании, а остается лишь набором «благих пожеланий». В то же время если рассматривать ее с позиций ценностно-стоимостного подхода как органическую часть концепции роста ценности для акционеров, то она позволяет обогатить последнюю и в таком качестве имеет практическую значимость.
Современные тенденции развития бизнеса показывают постепенное созревание нового понимания предназначения предприятия. Организация создается собственниками при участии стейкхолдеров, без заинтересованности которых компания не может успешно развиваться.
Важнейшей целью деятельности предприятия является рост ценности для акционеров. Однако, в процессе своего функционирования, компания создает ценность для всех ее участников, и именно это позволяет ей развиваться, повышать свою устойчивость.
Таким образом, условием жизнеспособности и устойчивого развития компании является поддержание баланса ожиданий [13], т. е. обеспечение постоянного превышения ценности участия в компании над альтернативной стоимостью для каждой группы стейкхолдеров.
Рассматривая систему сбалансированных показателей, можно отметить, что при использовании данного подхода реализуется баланс между потребностями текущей операционной деятельности предприятия, с которой связаны финансовая деятельность и взаимоотношения с покупателями, и потребностями долговременного развития предприятия, связанного с обычным и расширенным воспроизводством, а также с обучением и развитием персонала организации.
Риск-менеджмент позволяет в процессе деятельности отбирать только те управленческие решения, которые обеспечивают менеджерам и собственнику предприятия баланс между риском осуществляемой деятельности и доходом, который будет получен.
Таким образом, в современных условиях стоимостной подход может использоваться для решения задач управления торговым предприятием.
Преимущества стоимостного подхода связаны с тем, что он:
• создает общую цель и общий, универсальный язык общения для всех бизнес-единиц, региональных филиалов, функциональных подразделений и операционных единиц, что значительно повышает эффективность совместной работы (включая достижение оптимальных компромиссов);
• позволяет построить действительно полностью интегрированную систему управления бизнесом, основанную на четкой иерархической структуре ключевых факторов стоимости бизнеса;
• вбирает в себя максимум информации о деятельности предприятия, так как составление корректных прогнозов денежных потоков или отдельного ее элемента на плановый и прогнозный периоды требуют наличия, обработки и анализа действительно максимально полного и оптимального объема информации, относящейся к деятельности предприятия или его элементов;
• повышает качество и эффективность принимаемых решений за счет предоставления руководителям и
ключевым специалистам действительно оптимального объема, структуры и формата информации, необходимой для принятия решений;
• позволяет оптимально сочетать долгосрочные и краткосрочные цели предприятия путем сочетания показателей стоимости и экономической прибыли (стоимости, созданной в единицу времени, например, за квартал или за год);
• в отличие от чистой «бухгалтерской» прибыли позволяет учесть все затраты, необходимые для успешного функционирования бизнеса (не только расходы, но и инвестиции);
• в отличие от чистой «бухгалтерской» прибыли позволяет учесть не только затраты, но и риски ведения бизнеса;
• позволяет построить максимально эффективную и справедливую систему материальной компенсации сотрудников предприятия, напрямую «привязанную» к размеру стоимости, созданной каждым сотрудником.
В основе управления торговыми предприятиями автором предлагается использовать стоимостной подход, в основе которого лежит максимизация стоимости предприятия, а не традиционный подход, основанный на максимизации прибыли как конечного результата.
Одним из важнейших преимуществ стоимостного подхода к управлению является то, что этот подход впервые позволяет ликвидировать разницу между финансовыми и нефинансовыми (текущими) показателями, а также между стратегическим и текущим управлением предприятия.
Итак, говоря об управлении стоимостью, следует учитывать, что речь идет об управлении системой факторов стоимости. В крупных компаниях такая система может включать множество факторов, управление которыми требует больших затрат.
Для мелких торговых компаний можно ограничиться небольшим количеством ключевых показателей, которые на определенном этапе развития будут в полной мере отражать эффективность и устойчивость развития на основе стоимостного подхода.
Первостепенной задачей компаний является определение ключевых, наиболее значимых факторов, на которые должны быть направлены основные усилия по управлению стоимостью.
Сегодня отсутствуют единые методические подходы, которые позволяют формировать набор показателей и критериев устойчивого развития, более того зачастую не учитывается этап развития торгового предприятия, показатели не интегрируются в единую многоуровневую систему управления торговым предприятием.
Наиболее проработанными в настоящее время представляются подходы И. А. Егерева и Т. В. Тепловой, которые позволяют отбирать наиболее значимые факторы стоимости [14; 15].
Система управления должна включать в себя несколько контуров, каждый из контуров должен соответствовать определенному горизонту управления. Так, в работе А. Г. Бадаловой и П. А. Пантелеева [16] предложена система управления рисками на основе стоимостного подхода, включающая в себя четыре контура управления: нормативно-стратегический, стратегический, тактический и оперативный.
Соответственно для каждого контура авторами предложен один основной показатель, на основе которого оценивается уровень риска при внедрении стоимостного подхода. Однако в указанном иссле-
> <
х
CL
О
довании не выполнено, на наш взгляд, обоснование, почему для каждого из контуров используется тот или иной показатель.
Автором статьи предлагается четырехуровневая структура управления устойчивым развитием торгового предприятия, которая включает в себя четыре горизонта управления: оперативный, тактический, стратегический и нормативно-стратегический.
Для каждого из контуров предлагается свой ключевой показатель, который в общем случае характеризует устойчивое развитие торгового предприятия:
• рентабельность активов — оперативный уровень (уровень бизнес-процесса);
• рентабельность собственного капитала — тактический уровень (уровень отдела);
• экономическая добавленная стоимость — стратегический уровень (уровень исполнительного, технического директора);
• фундаментальная стоимость — нормативно-стратегический уровень (уровень генерального директора, совета директоров).
Общая функциональная схема системы управления устойчивым развитием торгового предприятия на основе стоимостного подхода представлена нами на рис. 1.
Рентабельность активов может рассматриваться в качестве основного показателя на тактическом уровне, который соответствует подразделению или бизнес-процессу. В данном случае менеджерам неважно, каким образом осуществляется финансирование, откуда взяты средства. Их задача — обеспечить максимально эффективное использование имеющихся в распоряжении ресурсов.
Именно рентабельность или отдача активов выступает в качестве основного показателя эффективности деятельности. Кроме того, если данный бизнес-процесс вставлен в основную цепочку создания стоимости — производства или оказания услуг, то могут
быть использованы показатели рентабельности денежного потока.
Рассматривая основные бизнес-процессы торгового предприятия, можно применить данный подход к таким бизнес-подразделениям, как склад или торговый зал.
Второй уровень — оперативный, также связан с обеспечением текущей деятельности предприятия, однако он затрагивает финансовые аспекты деятельности, т. е. показывает, какие финансовые ресурсы и по какой стоимости привлекаются для осуществления текущей операционной деятельности.
Наиболее значимым показателем может быть именно рентабельность собственного капитала. Выбор данного показателя обусловлен тем, что неэффективное привлечение заемных средств (что можно оценить с использованием модели финансового рычага) может приводить к снижению рентабельности собственного капитала и, как следствие, к снижению стоимости предприятия.
Ориентация на рентабельность собственного капитала также обусловлена тем, что именно собственный капитал, его рост и эффективность его использования, т. е. получение отдачи не ниже рыночной или требуемой, служит одним из показателей эффективности деятельности всего предприятия.
Следующий уровень — стратегический. На этом уровне, связанном с принятием инвестиционных решений по текущему развитию предприятия, наиболее значимым показателем является значение экономической добавленной стоимости EVA. Данный показатель учитывает риск и цену привлекаемых финансовых ресурсов для осуществления инвестиционной деятельности по обычному и расширенному воспроизводству, а также по освоению новых сфер деятельности. Кроме того, показатели типа EVA ограничивают чрезмерно большие усилия менеджеров по снижению излишков или запасов, лишая тем самым предприятие ресур-
сов для развития. Они позволяют учитывать создание стоимости при планировании и реализации инвестиционных проектов.
Наиболее высокий уровень управления — нормативно-стратегический. Целевым показателем деятельности в данном контуре управления может служить фундаментальная стоимость — аналитическая оценка, которая трактуется как истинная стоимость, исходя из оценки или доступных фактов. Она становится рыночной стоимостью, когда остальные инвесторы придут к такому же заключению.
Управление устойчивым развитием предполагается осуществлять на основе отклонений текущих значений выбранных показателей от нормативных. При этом риск реализации программы устойчивого развития торгового предприятия может определяться на основе величины суммарного дисбаланса, полученного на каждом временном этапе.
Таким образом, разработанная функциональная схема управления устойчивым развитием базируется на стоимостном подходе, когда в качестве ключевых показателей и критериев используются показатели стоимости торгового предприятия.
Литература
1. Угольницкий Г. А. Устойчивое развитие организаций. Системный анализ, математические модели и информационные технологии управления. М.: Изд-во физ.-матем. лит., 2011. 320 с.
2. Переход к устойчивому развитию: глобальный, региональный и локальный уровни. Зарубежный опыт и проблемы России / Рук. авт. колл. Н. Ф. Глазовский. М., 2002.
3. Щербаковский Г. З., Гвичия Г. М. Устойчивое развитие фирмы в условиях конкурентной среды. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2003. 127 с.
4. Вертакова Ю. В., Плотников В. А. Теоретические аспекты учета динамических характеристик социально-экономических систем в управлении региональным развитием // Известия Русского географического общества. 2011. Т. 143. № 6. С. 42-50.
5. Науменко Е. Е. Проблемы управления устойчивым развитием предприятия в современной экономике // Микроэкономика. 2008. № 8.
6. Управление корпоративными изменениями по критерию устойчивости / Под ред. Ю. П. Анискина. М.: Омега-Л, 2009. 404 с.
7. Романов В. С., Лугуев О. С. Оценка фундаментальной стоимости компании // Рынок ценных бумаг. 2006. № 19 (322). С. 15-18.
8. Ивашковская И. В. Управление стоимостью компании: Вызовы российскому менеджменту // Российский журнал менеджмента. 2004. № 4. С. 113-132.
9. Козырь Ю. В. Стоимость компании: оценка и управленческие решения. М.: Альфа-Пресс, 2004. 430 с.
10. Коупленд Т., Колер Т., Мурин Дж. Стоимость компании: оценка и управление. М., 1999. 232 с.
11. Модильяни Ф., Миллер М. Сколько стоит фирма? Теорема ММ / Пер. с англ. М.: Дело, 1999. 272 с.
12. Дамодаран А. Инвестиционная оценка. Инструменты и техника оценки любых активов / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.
13. Бочаров В. В., Самонова И. Н., Макарова В. А. Управление стоимостью бизнеса. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2008. 173 с.
14. Плотников В. А., Серегин С. С. Управление рыночными рисками деятельности предприятий на основе использования методов нечеткой логики // Экономика и управление. 2011. № 3. С. 79-82.
15. Теплова Т. В. Финансовый менеджмент: управление капиталом и инвестициями. М.: ГУ ВШЭ, 2000.
16. Егерев И. А. Стоимость бизнеса. Искусство управления. М., 2003. 425 с.
17. Бадалова А. Г. Пантелеев П. А. Функциональная схема системы стратегического управления риском предпри-
ятия авиационно-промышленного комплекса на основе < стоимостного подхода. Режим доступа: http://www. 1 beintrend.ru/2011-09-07-07-22-57. 5
References ш
s
1. Ugol'nitskiy G. A. Ustoychivoe razvitie organizatsiy. Sistemnyy x analiz, matematicheskie modeli i informatsionnye tekhnologii к upravleniya [Sustainable development of organizations. Systems Èc analysis, mathematical models and information technology of ^ management]. Moscow, Fizmatlit Publ., 2011. 320 p. ™
2. N. F. Glazovskiy e.a. Perekhod k ustoychivomu razvitiyu: o_ global'nyy, regional'nyy i lokal'nyy urovni. Zarubezhnyy opyt > i problemy Rossii [Transition to sustainable development: < Global, regional and local levels. Foreign experience and s problems of Russia]. Moscow, KMK Publ., 2002. 444 p. v
3. Shcherbakovskiy G. Z., Gvichiya G. M. Ustoychivoe razvitie 2 firmy v usloviyakh konkurentnoy sredy [Sustainable develop- c ment of the company in a competitive environment]. St. 0-Petersburg, SPbSUEF Publ., 2003. 127 p. s
4. Vertakova Yu. V., Plotnikov V. A. Teoreticheskie aspekty ucheta о dinamicheskikh kharakteristik sotsial'no-ekonomicheskikh ^ sistem v upravlenii regional'nym razvitiem [The theoretical aspects of accounting dynamic characteristics of the socioeconomic systems in the management of regional development]. Izvestiya Russkogo geograficheskogo obshchestva [Bulletin of the Russian Geographical Society], 2011, vol. 143, no. 6, pp. 42-50.
5. Naumenko E. E. Problemy upravleniya ustoychivym razvitiem predpriyatiya v sovremennoy ekonomike [Management problems of sustainable development of enterprises in modern economy]. Mikroekonomika, 2008, no. 8.
6. Aniskin Yu. P., ed. Upravlenie korporativnymi izmeneniyami po kriteriyu ustoychivosti [Managing corporate change by sustainability]. Moscow, Omega-L Publ., 2009. 404 p.
7. Romanov V. S., Luguev O. S. Otsenka fundamental'noy stoi-mosti kompanii [Estimates of the fundamental value of the company]. Rynok tsennykh bumag [Securities market], 2006, no. 19 (322), pp. 15-18.
8. Ivashkovskaya I. V. Upravlenie stoimost'yu kompanii: Vyzovy rossiyskomu menedzhmentu [Company cost management: Challenges of Russian management]. Rossiyskiy zhurnal menedzhmenta, 2004, no. 4, pp. 113-132.
9. Kozyr' Yu. V. Stoimost' kompanii: otsenka i upravlencheskie resheniya [Value of the company: Assessment and management decisions]. Moscow, Al'fa-Press Publ., 2004. 430 p.
10. Copeland T., Koller T., Murrin J. Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies. New York, Wiley Publ., 1990. 512 p. (Russ. ed.: Kouplend T., Koler T., Murin Dzh. Stoimost' kompanii: otsenka i upravlenie. Moscow, JSC Olimp-Biznes Publ., 1999. 232 p.).
11. Modigliani F., Miller M. Skol'ko stoit firma? Teorema MM (Transl. from Engl.) [How much is the firm? M&M theorem] Moscow, Delo Publ., 1999. 272 p.
12. Damodaran A. Investment valuation: Tools and techniques for determining the value of any asset. New York, Wiley Publ., 2001. 992 p. (Russ. ed.: Damodaran A. Investitsionnaya otsenka. Instrumenty i tekhnika otsenki lyubykh aktivov. Moscow, Al'pina Biznes Publ., 2004. 1342 p.).
13. Bocharov V. V., Samonova I. N., Makarova V. A. Upravlenie stoimost'yu biznesa [Business cost management]. St. Petersburg, SPbSUEF Publ., 2008. 173 p.
14. Plotnikov V. A., Seregin S. S. Upravlenie rynochnymi riskami deyatel'nosti predpriyatiy na osnove ispol'zovaniya metodov nechetkoy logiki [Company activity market risks management based on fuzzy logic methods implementation]. Ekonomika i upravlenie, 2011, no. 3, pp. 79-82.
15. Teplova T. V. Finansovyy menedzhment: upravlenie kapitalom i investitsiyami [Financial management: Management of capital and investment]. Moscow, NRU Higher School of Economics Publ., 2000. 504 p.
16. Egerev I. A. Stoimost' biznesa. Iskusstvo upravleniya [Business value. The art of management]. Moscow, Delo Publ., 2003. 480 p.
17. Badalova A. G., Panteleev P. A. Functional diagram of the strategic risk management of aviation industry enterprise on the basis of cost-based approach. Available at: http:// www.beintrend.ru/2011-09-07-07-22-57. (In Russ.).
