CC BY
103
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ НАРОДНЫМ ХОЗЯЙСТВОМ
Eldar Irfanovich Ablyazov,
postgraduate student of the department of management, Saratov socio-economic institute (branch) of Plekhanov Russian University of Economics
УДК 339.166
Эльдар Ирфанович Аблязов,
аспирант кафедры менеджмента, Саратовский социально-экономический институт (филиал)
РЭУ им. Г.В. Плеханова
ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ ОЦЕНКИ
МЕНЕДЖМЕНТА ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОЙ СОБСТВЕННОСТИ
НА ПРЕДПРИЯТИИ
В информационной экономике трансформируются характер и механизм менеджмента качества на предприятии, акценты ставятся не столько на накопление вещественных элементов производства, сколько на знания, информацию, инновации, т.е. на создание и эффективное использование интеллектуального капитала, воплощаемого в интеллектуальной собственности. В этой связи возрастает актуальность оценки менеджмента интеллектуальной собственности предприятий как основного ресурса и актива предпринимательской деятельности. Эффективное управление интеллектуальной собственностью позволяет обеспечивать высокое качество создаваемых благ и повышать уровень конкурентоспособности современного бизнеса. Целью данного исследования является обоснование целесообразности применения функциональной модели для оценки менеджмента интеллектуальной собственности как элемента системы менеджмента качества предприятия. Оценка эффективности менеджмента интеллектуальной собственности должна проводиться на основе полноты реализации функций управления интеллектуальной собственностью на предприятии.
Ключевые слова: интеллектуальная собственность, менеджмент интеллектуальной собственности, функциональная модель оценки, функции управления, эффективность.
THE FUNCTIONAL MODEL OF THE EVALUATION OF THE MANAGEMENT OF INTELLECTUAL PROPERTY
IN THE ENTERPRISE
The information economy transforms the nature and mechanism of quality management at the enterprise, the emphasis is placed not only on the accumulation of tangible elements of production, but on knowledge, information, innovation, that is, the creation and effective use of intellectual capital embodied in intellectual property. In this
ISSN 1994-5G94 ♦-
41 -♦
regard, the relevance of assessing the management of intellectual property of enterprises as the main resource and asset of entrepreneurial activity increases. Effective management of intellectual property allows to provide high quality of the created benefits, and to raise level of competitiveness of modern business.
The aim of this study is to substantiate the feasibility of using a functional model for assessing intellectual property management as an element of the enterprise quality management system. The author believes that the assessment of the effectiveness of intellectual property management should be based on the completeness of the implementation of the functions of intellectual property management in the enterprise.
Keywords: intellectual property, intellectual property management, functional assessment model, management functions, efficiency.
Оценка эффективности элементов и системы менеджмента интеллектуальной собственности предприятия в целом может проводиться на основе функциональной модели. Функциональная модель оценки менеджмента интеллектуальной собственности применима для совершенствования системы управления с целью повышению конкурентоспособности бизнеса. Метод основывается на использовании инструментов анкетирования и интервьюирования.
Необходимость, целесообразность и одновременно значимость функциональной модели состоит в том, что оценка менеджмента производится не только руководителями, менеджерами различных уровней, но и простыми работниками, что обеспечивает двустороннюю систему оценки. В этом и реализуется принцип вовлеченности персонала. Методика функционального анализа позволяет проводить самооценку организации более объективно, поскольку оценка дается работниками, а не менеджментом и руководством предприятия (когда субъективность оценки достаточно высока).
Разработанная Д. Масловым, П. Ватсоном, Н. Чилиши функциональная модель оценки менеджмента (Management Functional Assessment Model - MFAM) [1] позволяет оценить конкурентоспособность предприятия в целом, оценить деятельность по управлению предприятием, выявить сильные и слабые стороны, определить области первоочередных улучшений, проследить их динамику. Авторами справедливо отмечается, что функциональная модель оценки менеджмента является инструментом непрерывного совершенствования системы управления.
По нашему мнению, данная модель может быть использована для оценки эффективности менеджмента интеллектуальной собственности предприятия, причем многократно с целью выявления тенденций в развитии менеджмента интеллектуальной собственности.
Поскольку интеллектуальная собственность формирует основные конкурентные преимущества предприятия, система менеджмента интеллектуальной собственности направлена на формирование этих конкурентных преимуществ, т. е. систему менеджмента интеллектуальной собственности можно считать менеджментом конкурентоспособности. Достижение конкурентного преимущества, по мнению Дж. Дэю и Р. Венсли, состоит в способности преобразовать превосходство в навыках и ресурсах в позиционные преимущества, которые,
в свою очередь, позитивно отражаются на бизнес-результатах [2].
Известно, что в основе менеджмента конкурентоспособности лежит реализация шести ключевых функций управления: прогнозирование/планирование, организация, мотивация, контроль, координация и коммуникация. При этом структуру управления формируют первые пять функций, а взаимосвязи и интеграцию определяет последняя (рис. 1).
Коммуникация
2, Организация
1. Прогнозирование/
Пл а и ц ро на H(ie__у-
Рис. 1. Шесть ключевых функций управления
функциональной модели оценки менеджмента [1]
По сути шесть функций управления, их выполнение и являются критериями оценки эффективности менеджмента конкурентоспособности организации.
Интерпретация функций управления функциональной модели оценки менеджмента конкурентоспособности в отношении менеджмента интеллектуальной собственности, как критериев оценки его эффективности.
1. Прогнозирование/Планирование.
Данный критерий определяет инновационную
стратегию предприятия, при этом:
- устанавливается нынешнее положение предприятия относительно целей в области интеллектуальной собственности;
- определяется направление развития, т. е. виды продуктов интеллектуальной собственности которые должны стать конкурентными преимуществами (в зависимости от вида стратегии);
- способы достижения целей: либо генерирование интеллектуальных продуктов собственными силами предприятия, либо внедрение имеющихся, но ранее не используемых по каким-либо причинам, либо приобретаться извне (покупка).
2. Организация (как процесс).
42 ♦-
Вестник СГСЭУ. 2018. № 2 (71) -♦
По сути, это деятельность, связанная с обеспечением реализации поставленных предприятием задач в области интеллектуальной собственности, а именно: формирование оптимальной системы бизнес-процессов, создание, использования и развития интеллектуальных ресурс-активов предприятия.
3. Мотивация.
Традиционно под мотивацией понимается функция управленческой деятельности, направленная на побуждение работников к активности для достижения целей организации. Очевидно, что в данном случае мотивация должна создавать такие условия в организации, при которых работники:
- во-первых, сами инициируют генерирование новых идей;
- во-вторых, эффективно их реализуют;
- в-третьих, не только информируют о возникающих проблемах в области использования интеллектуальных ресурс-активов, но и решают их;
- в-четвертых, по собственной инициативе собирают и предоставляют информацию о новых интеллектуальных продуктах, возникающих во внешней среде, способных стать конкурентным преимуществом предприятия при его будущем использовании.
4. Контроль.
По сути, контроль - это форма обратной связи, необходимой для оперативного и гибкого реагирования происходящих изменений, т.е. эффективности происходящих в рамках менеджмента интеллектуальной собственности процессов. Правильно организованный контроль позволит максимально сократить или полностью избежать затрат, связанных с корректировкой отклонений от намеченных целей.
5. Координация.
Координация как функция управления состоит в обеспечении согласованности работ, процессов в ходе достижения поставленных целей. Координация необходима для регулирования и непрерывного мониторинга системы менеджмента интеллектуальной собственности. Основной задачей координации будет анализ выявляемых в ходе мониторинга отклонений, их причин и корректировка планов в соответствии с изменением ситуации.
6. Коммуникация.
Уровень интеграции и взаимосогласованности всех пяти функций определяется коммуникацией. Очевидно, что коммуникационный профиль предприятия отражает общее состояние системы менеджмента интеллектуальной собственности предприятия.
Оценка эффективности системы менеджмента интеллектуальной собственности ОАО «Амзинский лесокомбинат» будет проводиться на основе пяти управленческих функций как критериев оценки. При этом каждый из критериев оценки, в свою очередь, будет состоять из пяти субкритериев. В целом количество субкритериев оценки достигает 25. Максимум эффективности принимается за 100 баллов, тогда на каждый из критериев придется по 20 баллов, а на каждый субкритерий - 4 балла.
Представим структуру критериев оценки эффективности менеджмента интеллектуальной собственности предприятия в табл. 1.
Для проведения последующего анализа экспертами каждый субкритерий оценивается по 4-балльной шкале (табл. 2).
Для экспертной оценки на предприятии было привлечено 12 экспертов, при этом четверо экспертов - участники научно-технических разработок на предприятии, четверо экспертов - рабочие-исполнители, использующие интеллектуальные ресурс-активы в производстве, и четверо экспертов -сотрудники маркетинговой службы, службы снабжения, службы управления персоналом.
Для оценки уровня и эффективности системы менеджмента интеллектуальной собственности предприятия используем следующие пять уровней развития (зрелости) менеджмента интеллектуальной собственности (табл. 3) [1].
Таким образом, сравнивая полученные результаты экспертной оценки эффективности менеджмента интеллектуальной собственности (32 балла) с уровнями развития менеджмента, можно констатировать, что система менеджмента интеллектуальной собственности ОАО «Амзинский лесокомбинат» соответствует II уровню развития (21~40), т.е. у менеджмента интеллектуальной собственности существует потенциал для развития, но его возможности практически не реализуются. В этой связи перед руководством стоит задача постановки целей развития, в соответствии с которыми и будет разрабатываться стратегия развития системы менеджмента интеллектуальной собственности предприятия в целом.
Следует отметить, что действия по улучшению одного критерия или даже подкритерия будут оказывать воздействие на остальные. Степень такого воздействия определяется взаимной интегри-рованностью функций менеджмента интеллектуальной собственности, а значит, уровнем их коммуникации. Соответственно, чем выше уровень коммуникации, тем эффективнее взаимодействие и обратная связь.
Для оценки коммуникации менеджмента интеллектуальной собственности в рамках функциональной модели используется пентаграмма, позволяющая увидеть коммуникационный профиль организации (рис. 2).
Построение пентаграммы и наложение коммуникационного профиля позволяет выявить критические точки перемен, т.е. те первоочередные направления изменений, которые позволят повысить конкурентоспособность предприятия в целом и эффективность менеджмента интеллектуальной собственности в частности.
Коммуникационный профиль, полученный в результате экспертных оценок, указывает на то, что предприятие имеет острые проблемы с планированием, организацией и мотивацией, и эти направления менеджмента интеллектуальной собственности нуждаются в детальном анализе и совершенствовании.
ISSN 1994-5094 43 -♦
Таблица 1
Структура критериев оценки эффективности менеджмента интеллектуальной собственности
ОАО «Амзинский лесокомбинат»
Критерий Максимум Оценка*
1. Планирование 20 2
1.1. Установка целей и стратегических задач в области интеллектуальной собственности предприятия 4 0
1.2. Сбор и анализ информации о новых интеллектуальных продуктах на рынке, о ведущихся научно-технических разработках, о потребностях клиентов, о ситуации на рынке 4 0
1.3. Детализация бизнес-процесса 4 1
1.4. Сбор и анализ информации об используемой интеллектуальной собственности конкурентами и эталонными компаниями 4 1
1.5. Планирование интеллектуальных ресурс-активов 4 0
2. Организация 20 5
2.1. Формирование организационной структуры с учетом приобретения, генерации и использования интеллектуальных ресурс-активов и их защиты 4 0
2.2. Распределение полномочий и установление зон ответственности за приобретение, генерацию и использование интеллектуальных ресурс-активов и их защиту 4 1
2.3. Условия для создания интеллектуальных продуктов 4 0
2.4. Выполнение основного процесса использования интеллектуальной собственности 4 2
2.5. Эффективность процесса создания новых ценностей для клиентов 4 2
3. Мотивация 20 8
3.1. Лидерство и корпоративная культура 4 1
3.2. Условия для обучения и профессионального развития персонала 4 1
3.3. Уровень творческих потребностей работников 4 4
3.4. Вовлечение работников в процесс генерации интеллектуальной собственности 4 1
3.5. Удовлетворение работников результатами своей интеллектуальной деятельности и активности 4 1
4. Контроль 20 7
4.1. Система контроля качества использования интеллектуальных ресурс-активов на каждом этапе бизнес-процесса 4 0
4.2. Критерии оценки полученных результатов 4 1
4.3. Измерение степени удовлетворенности потребителей 4 3
4.4. Рациональное использование интеллектуальных ресурс-активов 4 2
4.5. Соответствие полученных результатов установленным целям 4 1
5. Координация 20 10
5.1. Соединение и координация первых четырех функций 4 3
5.2. Установление внутренних взаимосвязей организации 4 2
5.3. Система разрешения конфликтов 4 2
5.4. Текущий анализ отклонений: пересмотр и корректировка планов 4 2
5.5. Информационный менеджмент 4 1
Общая оценка менеджмента интеллектуальной собственности 100 32
; Оценка экспертами.
Таблица 2
Шкала оценки состояния субкритерия
Оценка, балл Состояние субкритерия
0 Деятельность не ведется
1 Деятельность ведется непостоянно, от случая к случаю
2 Деятельность ведется частично, в зависимости от ситуации
3 Деятельность ведется постоянно и систематически
4 Деятельность ведется максимально эффективно (эталонный уровень)
44 Вестник СГСЭУ. 2018. № 2 (71) -♦
Таблица 3
Уровни развития (зрелости) менеджмента интеллектуальной собственности
Уровень Оценка Характеристика состояния менеджмента
I (0~20) Управление осуществляется бессистемно, цели не определены или расплывчаты. Дальнейшее развитие возможно только на основе коренного пересмотра принципов ведения бизнеса
II (2i~40) У системы менеджмента имеется потенциал развития, но он реализуется слабо. Руководству следует, проявив инициативу, четко сформулировать цели и разработать стратегию развития системы менеджмента на основе качества
III (4i~60) Система менеджмента на предприятии сформирована. Следует акцентировать внимание на оптимизации бизнес-процесса и улучшении качества на каждом его этапе. Совершенствовать систему управления необходимо с учетом важности потребителя и важности персонала
IV (6i~80) Постоянное совершенствование качества менеджмента осуществляется практически по всем направлениям. Следует поддерживать динамику улучшений и начать преобразование оставшихся проблемных областей, используя бенчмаркинг и другие стратегии совершенствования
V (8i~i00) Достигнуты максимальные результаты по всем направлениям управленческой деятельности, система менеджмента является эталонной
координация
20
lS
l0
организация S мотивация
прогнозирование/планир ование контроль
^^^коммуникационный профиль
Рис. 2. Оценка эффективности менеджмента интеллектуальной собственности ОАО «Амзинский лесокомбинат» на основе коммуникационного профиля
Оценку динамики происходящих изменений можно провести, накладывая новый коммуникационный профиль на старый. Такое наложение позволит оценить эффективность улучшений и эффективность менеджмента интеллектуальной собственности.
Таким образом, оценка эффективности менеджмента интеллектуальной собственности на основе функциональной модели позволяет выявить точки конкурентных преимуществ, которые дает интел-
лектуальная собственность предприятию, и использовать их потенциал.
1. Маслов Д., Ватсон П., Чилиши Н. Функциональная модель оценки менеджмента // Методы менеджмента качества. 2GG5. № 3.
2. Day G.S., Wensley R. Assessing advantage: a framework for diagnosing a competitive superiority // Marketing Strategy. i988. P. i27-i58.
3. Watson P., Maslow D., Chileshe N. Deploying Total Quality Management in Russia // European Quality. 2GG4. Vol. ii. No. 2. P. 58-7i.
