CC BY
137
Формирование унифицированного механизма разработки и реализации стратегического плана развития муниципальных
образований
Храбров Евгений Александрович аспирант кафедры Г иМУ НПИ (филиал) ФГБОУ ВПО КубГТУ [email protected], [email protected]
Аннотация: в статье описан процесс формирования
унифицированного механизма разработки и реализации стратегических планов развития муниципальных образований, а также усовершенствована система мониторинга реализации стратегического плана при помощи использования методов социально - экономического прогнозирования и экономико - статистических исследований.
Ключевые слова: стратегический план, унифицированный механизм, мониторинг, оценка, социально - экономическое прогнозирование, экономико - статистические исследования
The summary: in article process of formation of the unified mechanism of working out and realisation of strategic plans оf development of municipal unions is described, and also the system of monitoring of realisation of the strategic plan by means of use of methods socially - economic forecasting and economic -statistical researches is improved.
Keywords: the strategic plan, the unified mechanism, monitoring, an estimation, socially - economic forecasting, economic - statistical researches
Ход социально - экономического переустройства России, практика реализации разнообразных реформ на протяжении последних двух десятков лет привели к пониманию необходимости возврата - в другом, нежели в
советской практике, качестве - к долгосрочному планированию как страны в целом, так и отдельных ее территориальных образований. Этот процесс сегодня уже имеет хоть и относительно непродолжительную, но историю. Существует опыт, основанный как на попытках внедрения технологий, зарекомендовавших себя за рубежом, так и на собственных отечественных разработках, которые, впрочем, в большинстве случаев являются более или менее успешными попытками адаптации западных технологий к специфическим российским условиям. Этот опыт имеет много разных формулировок и чаще всего обозначается термином «стратегическое планирование» (развития той или иной территории).
История применения стратегического подхода к планированию городского развития связана с растущей необходимостью интеграции разных сфер планирования. Комплексные генеральные планы на уровне городов появились уже в конце XIX века. Стратегическое планирование как инструмент местного развития в качестве управленческой прикладной дисциплины сформировалось в демократических странах с рыночной экономикой (США, Западная Европа). Там вопросам муниципального стратегического планирования уделяется большое внимание с середины 60-х гг. прошлого века. В Западной Европе, которая по историческим характеристикам своего развития ближе к России, наблюдалось циклическое развитие, характеризовавшееся переходом от прямого административного контроля 1950-х и 1960-х гг. к постепенному отказу от вмешательства в муниципальное развитие (1970-1980-е гг.), с возрастанием роли
общественного сектора начиная с 1990-х гг. Комплексное планирование развития городских агломераций появилось гораздо позже, в 60-е гг. ХХ века. Изменения, произошедшие в основных принципах управления территорией, лучше всего иллюстрирует пример Нидерландов, где стратегическое планирование применяется на всех уровнях власти.
Аналогичные процессы происходили и в Восточной Европе, хотя и со значительным запаздыванием. Если в эпоху социализма роль общественного
сектора здесь была решающей, то в 1990-е гг. она сменилась на противоположную, «остаточную» позицию, и первые признаки возрождения наметились только к концу десятилетия. Наиболее заметные примеры стратегического планирования демонстрировали Будапешт, Краков, позднее к ним «подтянулись» и другие крупные восточноевропейские города.
Первые стратегические планы и программы развития городов появились в России в середине 1990-х гг. Первой была Стратегия развития Санкт-Петербурга до 2005 г. (разработана в 1997 г.). По оценкам специалистов Леонтьевского центра (Санкт-Петербург), в начале 2000-х гг. количество российских муниципальных образований, имевших документы стратегического характера или с элементами стратегий, оценивалось в 350. Сегодня, это число ощутимо выросло, причем в процесс стратегического планирования «втянуты» практически все муниципалитеты - от крупных городов до районов и отдельных поселений. [1]
Единого общепринятого определения стратегического планирования не существует. Большинство авторов описывают стратегическое планирование через его характеристики.
Одно из удачных определений принадлежит британскому эксперту в области стратегического планирования П.Хили (Р. Неа1у), который на основании анализа 10 примеров практического применения стратегического планирования в разных европейских странах дает стратегическому планированию следующую характеристику: «...это интерактивный
социальный процесс, предусматривающий формирование позиции и построения «сюжетов», помогающих мобилизовать и координировать деятельность многих сторон в процессе совместного использования властных полномочий. по управлению городскими территориями». [2]
Другим определением, чаще используемом в России, является следующее: стратегическое планирование представляет собой особый вид управленческой деятельности, состоящий в разработке стратегических решений, предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий
поведения объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды.
В настоящее время практически все регионы России формируют региональные (территориальные) стратегии развития в соответствии с общенациональной стратегией развития. Для этого принимаются соответствующие нормативно - правовые акты, регламентирующие данный вид деятельности. Однако, несмотря на их действие, муниципальные образования РФ зачастую сталкиваются с большими проблемами при разработке и реализации стратегических планов.
Одной из причин приводящих к этому является отсутствие четкого понимания того, что такое процесс стратегического планирования и что такое стратегический план, а также информационная изоляция и нехватка методических материалов, проблема статистического и аналитического обеспечения разработки стратегического плана.
Одним из направлений, способствующих пониманию руководством муниципалитетов, как и для чего составлять стратегии развития могла бы стать разработка четкого унифицированного механизма управления процессом стратегического планирования, который в общем виде можно изобразить в виде своеобразной пирамиды, представленной на рисунке 1, и использовать его смогли бы все муниципалитеты но, с одной оговоркой - с учетом особенностей каждого муниципального образования.
Весь процесс при этом можно разделить на 4 линии деятельности, равно необходимые для успеха стратегического планирования. Обозначим их условно как Координация, Разработка, Экспертиза и Продвижение (в дальнейшем КРЭП).
6. Принятие Стратегического плана
8. Реализация и мониторинг
7. Создание предпосылок для реализации
5. Формирование стратегий действий
4. Выбор цели и направлений
2. Формирование процесса стратегического планирования 3. Стратегический анализ
1. Проектирование процесса стратегического планирования
0. Инициация разработки стратегического плана 1
^Подготовительная 1 стадия Стадия разработки стратегии Стадия реализации стратегии
Проработка: 1. Организационно - правовых аспектов. 2. Финансовых аспектов. 3. Кадрового обеспечения 4. Технического обеспечения процесса стратегического планирования. 5. Учет особенностей муниципального образования 6. Выбор концепции и модели стратегического планирования. 7. Организация мониторинг реализации стратегического плана
Рисунок 1 - Унифицированный механизм управления процессом
стратегического планирования (в разбивке на стадии и этапы)
Координация. Этим термином обозначена деятельность по управлению процессом стратегического планирования, включая функции организации и финансирования. Кроме того, в рамках координации происходит фиксация и архивация результатов, а также нормативно-правовое обеспечение - легитимизация результатов каждого этапа и процесса в целом путем оформления документов соответствующего уровня - от протоколов заседаний до нормативных актов. В рамках координации соединяются процессы политического уровня - утверждение документов, методического -
обучение и методическое обеспечение работы экспертов и координаторов и рабочего уровня - фиксация результатов. Субъектом данной деятельности становится «координационный центр», создаваемый либо внутри администрации МО, либо с ее участием на базе агентства развития или исследовательской организации.
Разработка. Стратегический план разрабатывается стейкхолдерами при поддержке экспертов. Это принципиально, и это требует специальных усилий по организации творческого процесса выдвижения идей, обсуждения и выработки согласованных решений самими стейкхолдерами. Для этого создаются тематические комиссии, объединяющие стейкхолдеров, представляющих власть, бизнес и общество, в которых и происходит разработка стратегического плана.
Экспертиза. Задача экспертизы - обеспечить условия для продуктивной деятельности стейкхолдеров, предоставить необходимый исходный фактический и статистический материал, создать творческую атмосферу в процессе заседаний, зафиксировать и обработать результаты обсуждений, дать оценку выдвигаемым проектам, формализовать процедуры выбора из имеющихся альтернатив, подготовить проекты итоговых текстов разделов стратегического плана. Субъектом экспертизы являются отдельные эксперты, закрепленные за тематическими комиссиями и экспертные группы, образуемые для оценки проектов.
Работа по линиям Разработка и Экспертиза тесно переплетена и является центральной для определения содержания стратегического плана.
Продвижение. Этим термином объединяется работа по информированию и вовлечению стейкхолдеров и общественности в процесс разработки и реализации стратегического плана, а также по маркетингу и презентации стратегического плана и стратегических проектов. Без этой деятельности не может быть реализован потенциал стратегического планирования как инструмента формирования гражданского общества и местного патриотизма. Без маркетинга и презентации план останется
известным лишь небольшой группе людей, и не станет ориентирующим документом для инвесторов. Поэтому необходимо определить субъекта, который будет специализирован на данной деятельности. Это обычно группа специалистов, называемая, например, группой PR сопровождения.
На каждом этапе стратегического планирования необходимы согласованные действия по всем направлениям. [3]
Исключение составляет нулевой этап - этап инициации, когда только возникает идея и идет осознание необходимости разработки стратегического плана. Инициатива может исходить как изнутри самой администрации МО, так и извне, например, от представителей деловых кругов, общественности и т.д. В процессе обсуждения этой идеи появляется инициативная группа, состоящая из лиц активно заинтересованных в разработке стратегического плана, готовая принять на себя лидерство в этой деятельности и выполнять координирующую функцию по отношению к другим участникам процесса стратегического планирования. Эта группа выявляет внутри себя ответственных за обозначенные направления деятельности.
Стоить отметить, что перед 0 - ым этапом или этапом инициации в предложенном механизме необходимо тщательно проработать ряд моментов и уже после этого приступать к процедуре вынесения предложения о разработке стратегического плана сначала в органах местного
самоуправления, а затем проводить общественные слушания по данному вопросу.
На подготовительном этапе в задачи инициативной группы входит проектирование процесса стратегического планирования в МО, в том числе:
■ изучение опыта стратегического планирования в других городах и районах,
■ определение методического подхода к разработке стратегического
плана,
■ разработка Положения о стратегическом планировании, определяющего статус и порядок утверждения стратегического плана,
■ разработка системы управления стратегическим планированием.
От подготовки на этом этапе во много зависит успех всей дальнейшей работы над стратегическим планом. Здесь должна завершится структуризация деятельности, по направлениям (координация, разработка, экспертиза, продвижение), начатая на этапе инициации.
Работа над внедрением стратегического планирования и созданием стратегического плана должна быть осознана как особый проект, требующий ресурсов, менеджмента, фиксации целей и методов измерения результатов. Итогом реализации такого проекта должен стать перевод стратегического планирования в регулярный стационарный режим. Для этого необходим стартовый период, на котором создаются организационные структуры, формируются и фиксируются основные принципы работы над стратегией и проходит первый цикл стратегического планирования.
В рамках этого первого цикла необходимо предварительно проработать следующие моменты:
1. Организационно - правовые аспекты.
С инициативой разработки плана стратегического развития должны выступить органы местного самоуправления (администрация, либо городская дума, либо непосредственно глава администрации), в первую очередь из - за того, что зачастую большинство населения наших муниципалитетов занято решением насущных проблем (причина этому кроется не в самих людях, а в первую очередь сложная социально - экономическая обстановка в стране) и выступать с инициативой о разработке такого сложного документа как стратегический план попросту некому, тогда забота о будущем -непосредственная задача органов местного самоуправления. Информацию о начале разработке плана стратегического развития следует довести до местных жителей при помощи различных средств: будь то СМИ, публичные слушания, распространение каких - либо печатных материалов и т.д. Это в дальнейшем может вызвать интерес как местных жителей, так и потенциальных инвесторов, организации и предприятия, расположенные на
территории города, научные и исследовательские учреждения - то есть стейколдеров.
Следующим шагом должно стать определение в структуре администрации подразделения, ответственного за разработку и дальнейшую работу по стратегическому планированию. Зачастую, в муниципалитетах эту работу отдают на откуп в отделы экономического развития и инвестиций, что является ошибкой, потому что они в первую очередь сосредоточены на решении текущих задач социально - экономического развития, а не долгосрочных. Здесь, наиболее правильным было бы создание структурного подразделения, которое бы целиком и полностью было занято работами по стратегическому планированию - от разработки и реализации до мониторинга.
Параллельно работы по разработке плана стратегического планирования должны обязательно быть закреплены нормативно - правовым актом главы Администрации и представительного органа муниципального образования, в котором будут прописаны ответственность лиц и органов, ответственных за работы по стратегическому планированию, а также регламентированы работы по всему процессу стратегического планирования. Многие муниципалитеты совершают ошибку, не разрабатывая и не принимая такой документ, и из - за этого многие разрабатываемые и уже действующие стратегические планы становятся банальной отпиской и не являются стратегическим планом в чистом виде, так как привлечь к ответственности за потраченное время и деньги, выброшенные на ветер будет некого.
2. Финансовый аспект.
Финансовое обеспечение процесса стратегического планирования -один из важнейших аспектов данного направления деятельности. И зачастую, многие муниципалитеты пренебрегают им, не понимая, что понесенные ими затраты в дальнейшем не только окупятся, но и принесут дополнительные доходы в виде инвестиций, реализации различных проектов, программ и др. Понятно, что работа по созданию хорошего стратегического плана потребует
и хороших затрат, а наши муниципалитеты не всегда могут позволить себе расходовать лишние бюджетные средства, так как их и так не хватает на решение местных проблем. Поэтому руководство муниципалитета должно проделать огромную работу, с целью привлечения дополнительных средств у местного бизнес сообщества, заинтересованных инвесторов, может быть даже из регионального или федерального бюджетов. Статью расходов на разработку и реализацию стратегического плана также необходимо прописывать в бюджете муниципального образования, каждый год в ходе разработки и реализации плана стратегического планирования.
3. Кадровое обеспечение.
Как показала практика, в наших муниципалитетах в работу по разработке и реализации планов стратегического планирования чаще всего привлекают сотрудников администраций и представителей местных научных учреждений и организаций (ВУЗ’ов, ССУЗ’ов, научно - исследовательских институтов и т.д.), что в корне не правильно. Создание стратегии развития -это сложный и трудозатратный процесс, заниматься им должны профессионалы. Однако не следует думать, что приглашение сторонних специалистов решит все проблемы, и при их помощи будет разработан идеальный стратегический план. Главное, что они могут не знать особенностей того или иного муниципального образования. Именно поэтому стратегический план должен разрабатываться в тесном сотрудничестве работников администрации, представителей местных бизнес - структур и научно - исследовательских организаций и учреждений, местных жителей и приглашенных специалистов.
Например, консультационные услуги и работы по разработке стратегических планов выполняют российские Ресурсный центр по стратегическому планированию при Леонтьевском центре в Санкт -Петербурге (разрабатывали стратегический план развития Санкт -Петербурга - первый в России - и других городов) и Институт Экономики
Города (участвовали в разработке и реализации стратегий развития Рязани, Перми, Вологды и др. муниципальных образований).
Также наши муниципалитеты широко использовали помощь, выделяемую в рамках проекта ЕС TACIS (Technical Assistance for the Commonwealth of Independent States или Техническая помощь Содружеству Независимых Государств) - программа по содействию ускорению процесса экономических реформ в СНГ (проект МЕРИТ - 1 или «Инициатива Тасис по муниципальной социально - экономической реформе» - участники шахтерские города России: Киселевск (Кемеровская область), Копейск (Челябинская область), Кизел (пермская область), Новошахтинск (Ростовская область), Венев (Тульская область), Белая Калитва (Ростовская область) и Прокопьевск (Кемеровская область)), Института «Открытое общество» (Фонд Сороса) - Россия (программа «Малые города России» более 1000 участников - малые города России), Агентства США по международному развитию (USAID) (партнерская программа «Комплексное развитие территорий в пилотных регионах России» - участники Каменск-Уральский Свердловской области, Шелехов Иркутской области и Сегежа Республики Карелия).
Например, Программа TACIS представляла гранты для передачи ноу -хау странам СНГ. Организована в 1991.
Ноу-хау передается в форме оказания консультаций, направления групп экспертов, проведения исследований и профессиональной подготовки, путем создания правовой и нормативной базы, экспериментальных проектов.
TACIS работает в сотрудничестве со странами-партнерами для определения направления использования средств, а также с другими донорами и международными организациями.
Среди наиболее важных направлений выделяются: реструктуризация предприятий, развитие частного сектора, реформа государственного управления, сельское хозяйство, энергетика и транспорт. С 1991 по 1999
было выделено 4,2 млрд. евро на более чем 3 000 проектов, которые сейчас находятся на стадии реализации или уже реализованы.
В России средства сосредоточены на следующих областях:
• поддержка институциональной, правовой и административной реформы;
• поддержка частного сектора и содействие экономическому развитию;
• поддержка мер по ослаблению социальных последствий переходного периода;
• ядерная безопасность.
Также, как уже говорилось ранее, в структуре администрации необходимо создать отдельное структурное подразделение, в котором бы работали все задействованные в процессе разработки, реализации и дальнейшего мониторинга стратегического плана и которое бы непосредственно занималось только стратегическим планированием.
4. Техническое обеспечение процесса стратегического
планироания.
Группу разработчиков стратегического плана следует снабдить полностью оборудованными рабочими местами, а также последними
моделями вычислительной техники и программного обеспечения. В работе они столкнутся с необходимостью проведения всевозможных расчетов, моделированием различных ситуаций, составлением прогнозов и т.д., которые нельзя будет составить вручную. Поэтому группа специалистов, занимающихся разработкой и реализацией стратегического плана в муниципальном образовании должна хорошо знать и уметь пользоваться такими программами как Statistica, SPSS, Minitab, Eviews, Forecast, Statgraphics, Stadia, Stata. Возможно придется даже самим разрабатывать и внедрять необходимое программное обеспечение. Примером может
послужить опыт сотрудников Таганрогского государственного
радиотехнического университета, которыми для возможности произвольного
формирования выборки городов для сравнения, облегчения доступа к статистическим данным и построения оперативных диаграмм была разработана компьютерная информационная система ИнфОРМО (информационное обеспечение процесса развития муниципальных образований). Опыт использования данной системы представлен в работах Боровской М.А. и Казанской А.Ю. [4]
5. Учет особенностей муниципального образования.
В виду больших различий между муниципальными образованиями РФ очень важно при подготовке к разработке и реализации стратегии учести специфику муниципалитета: для моногородов, вся экономика которых держится на работе одного крупного градообразующего предприятия направления развития могут быть одни, для курортных городов другие, для портовых третьи и т.д. При этом целесообразно было бы применять группировку похожих муниципальных образований. Формирование заключения об особенностях очень важно для двух следующих этапов работы над стратегическим планом.
6. Выбор концепции и модели стратегического планирования.
Немаловажным аспектом при разработке стратегического плана будет
выбор концепции и модели стратегического планирования.
В настоящее время известны 4 основных концепции стратегического планирования: универсализм, уникализм, концепции городского
предпринимательства и устойчивого развития.
Что касается выбора модели стратегического планирования, то здесь, можно сразу же откинуть две модели из 5 наиболее распространенных: Общественного договора и Оперативного управления (или «Поступательная модель планирования»). Первая не соответствует реалиям российских муниципалитетов: широкого общественного участия в разработке стратегий развития российских городов нет, также как и партнерства между органами местного самоуправления и местными бизнес - структурами. Вторая, предполагающая, по сути, решение местных проблем по мере их
поступления может привести к негативным последствиям, как в экономике, так и в социальной сфере муниципального образования.
7. Организация мониторинга и оценки реализации стратегического плана.
Организация мониторинга реализации стратегического плана развития является важным условием обеспечения реальности его выполнения и оценки степени достижения поставленных целей, основой корректировки содержания, сроков и ресурсов для решения целевых задач (исполнения запланированных мероприятий). Для того чтобы разработанные с большими усилиями стратегические планы развития муниципальных образований затем не «ложились на полку», а являлись действенным инструментом движения к намеченным целям необходимо уже на этапе вхождения в программный режим управления - с момента «запуска» программы - четко спланировать работу и наладить систему постоянного наблюдения за ходом ее исполнения. На Рисунке 2 отражено положение мониторинга в системе стратегического планирования развития муниципального образования.
Под муниципальным социально - экономическим мониторингом понимают систему наблюдения, оценки, анализа, прогноза социально -экономической ситуации, складывающейся на территории муниципального образования, подготовки проектов управленческих решений, направленных на поддержание позитивных тенденций и ослабление негативных. Главная цель функционирования системы МСЭМ состоит в обеспечении органов местного самоуправления полной, своевременной и достоверной информацией о процессах, протекающих в различных сферах жизнедеятельности муниципального образования, информационной
Мероприятия
Стратегические
1
2
направления
N
Стратегия
Определение способа достижения поставленных целей, формулировка задач
Видение будущего, миссия и цели развития
1 Сце- 2 нарии 3 разви- тия N
Стратегический анализ Анализ внутренней и внешней среды, определение ресурсов
Гипотеза
Формулировка побудительных причин к стратегическому планированию, постановка целей - для чего и для кого разрабатывается план
Рисунок 2 - Мониторинг в системе стратегического планирования развития муниципального образования
поддержке органов местного самоуправления. [5]
Проще говоря, мониторинг стратегического плана представляет собой систему постоянного наблюдения (слежения) и контроля за его исполнением.
При этом выбор формы и методов проведения мониторинга является проблемным аспектом деятельности по разработке и реализации стратегического плана. Большинство муниципальных образований используют оценочные и экспертные методы проведения мониторинга, либо вообще не используют его. Использование этих форм мониторинга не отражает реальных результатов реализации стратегического плана, они носят поверхностный характер, не отражают динамику изменения социально -экономической ситуации в муниципальном образовании, а только лишь показывают какие цели и задачи были достигнуты, а какие - нет. Также при их помощи не возможно отследить взаимосвязь между происходящими в муниципальном образовании социально - экономическими процессами.
Выходом из данной ситуации может стать использование методов социально - экономического прогнозирования и экономико - статистических исследований, благодаря которым можно не только изучать взаимосвязь между показателями и явлениями социально - экономического развития муниципального образования, но и составлять их прогнозы. При этом нужно учитывать, что использование данных методов будет сильно зависеть от выбора системы индикаторов, отражающих реализацию целей и задач стратегического плана. В настоящее время, проблема выбора критериев и методов оценки социально - экономического положения муниципальных образований носит дискуссионный характер.
В виду большого различия между муниципальными образованиями нашей страны невозможно подобрать такую систему показателей, которая была бы едина для всех муниципалитетов: помимо общих для всех критериев, будут учитываться и специально разработанные. Эти критерии могут быть самыми разными: как частными, так и интегральными. Например:
- экономические (уровень производства валового общественного продукта, уровень реальных доходов и потребительских расходов населения и другие);
- социально - бытовые (обеспеченность жильем, автомобилями, другими товарами длительного пользования и другие);
- социально - демографические (рождаемость, естественный прирост, сальдо миграции, уровень здоровья населения, продолжительность жизни, уровень образования населения);
- социально - гуманистические (свобода, равенство, братство и другие).
Например, для курортных городов такой показатель, как объем услуг курортно - туристского комплекса будет не общим, а скорее частным. Объем услуг транспортной сферы частным будет уже, например, для портовых городов, городов - региональных центров, приграничных городов. Общими же показателями для всех муниципальных образований могут быть - уровень промышленного производства, среднемесячная зарплата, безработица, финансовые результаты деятельности предприятий и т.д..
Таким образом, отобрав группу общих и частных показателей можно не только отслеживать социально - экономическую ситуацию в муниципальном образовании, но и используя элементы статистики -проводить оценку реализации стратегического плана. Простейшим примером, может послужить использование методов корреляционно -регрессионного анализа, а также социально - экономического прогнозирования, при помощи которых можно выявлять взаимосвязь между показателями социально - экономического развития муниципального образования, составлять прогнозы их дальнейшей динамики, а также моделировать дальнейшую социально - экономическую ситуацию в муниципальном образовании в зависимости от изменения величины того или иного показателя.
Библиографический список:
1. Территориальное стратегическое планирование при переходе к рыночной экономике: опыт городов России. СПб.: «Леонтьевский центр», 2003. С. 6.
2. Making Strategic Spatial Plans. Innovation in Europe / Healey, P - Khakee, A -Motte, A - Needham, B (eds.). London and Bristol : UCL Press, 1997. Р. 286.
3. Жихаревич Б.С., Шодорова Н.М., Санжицыренова Р.К., Хабаева И.М., «Стратегическое планирование развития муниципальных образований». Пособие для руководителей и специалистов органов государственной власти и местного самоуправления, а также общественных организаций и местных сообществ. Улан-Удэ: «Издательство БГУ», 2005, - 58 с.
4. Казанская А.Ю. «Методические указания к практическому занятию «Информационное обеспечение процесса комплексного социальноэкономического развития муниципальных образований с использованием ИС ИнфОРМО 1.0». Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. 43 с.
5. Вильчинская О.В., «Проблемы развития муниципального социально -экономического мониторинга». Сборник материалов «Экономическое развитие отраслей народного хозяйства». Киров: «Издательство ВятГУ», 2004. С. 40 - 43.
