CC BY
37
ЭКОНОМИКА
Вестник Омского университета, 2000. N.3. С.97-101. (с) Омский государственный университет, 2000
УДК 303.43:658.5
ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ
В.М. Архипов, С.В. Георгиев
Сапкт-Петербургский университет экономики и финансов
Получена 9 марта 2000 г.
The article reads nonLraditional approach to formulation of production potential develorment. This approach makes it possible to identify all ¿erections of development, which are essential in adaption firm's strengths and weaknesses to exsternal environment and achieving firm's objectives and after that unfolding into investment ргоееьк and programs.
Стратегия развития производственного потенциала предприятия, под которым понимается вся система его ресурсов, взятая в действующей технологической, производственной и организационной структурах, но сути дела является инвестиционной стратегией в реальные активы, Однако мы не случайно избрали нетрадиционное название этой стратегии. Само название стратегии наталкивает на необходимость системного подхода к стратегическому планированию развития предприятия, ибо сразу указывает на единый объект управления развитием - производственный потенциал. Системный подход основан на иерархическом представлении сложных объектов и процессов, различающихся между собой уровнем обобщения описания операций, то есть упорядоченной совокупности действий, направленных на достижение целей.
Г.С. Поспелов и В.Л. Ириков [1] по степени обобщения описания операций и целей различают направления развития, цели, задачи и подзадачи.
11од направлением развития понимается последовательность все более совершенных в каком-либо смысле целей, Цель - желаемый результат деятельности, достижимый за намеченный интервал времени. Задача - желаемый результат деятельности, достижимый за намеченный интервал времени и характеризующийся определенным набором параметров этого результата.
Аналогично уровню обобщения описания целей обобщается описание структуры операций: направления развития, задачи, мероприятия и элементарные операции. При этом элементарные
операции, в отличие от остальных элементов деятельности, имеют безальтернативный характер с известной схемой их выполнения. Если сопоставить инвестиционные проекты с приведенной структурой операций, то по своему содержанию они будут соответствовать задаче как набору мероприятий по достижению некоторой цели. Направления развития - это более обобщенное описание в виде замысла (главной идеи) решения проблемы. Примером направления развития потенциала может служить замысел значительного расширения производства пользующихся спросом изделий путем расшивки "узкого места" в мощности соответствующего подразделения. Из этого следует, что объектом стратегии развития на предприятии выступают некоторые компоненты производственного потенциала, а процедурами их осуществления - направление развития. Другими словами направление развития потен-циала - стратегическая процедура, в то время как инвестиционный проект - тактическая.
Если в результате диагностики предприятия мы выявим все "точки" развития, необходимые для адаптации потенциала к изменениям внешней среды и выполнению желаемых целей, а затем развернем их в направлении развития, то мы получим стратегию, способную решить названные проблемы. Наконец, если мы примем решение финансировать только те инвестиционные проекты, которые представляют собой детализацию соответствующих направлений развития, то получим строго подчиненную целям деловой стратегии и целям развития предприятия систему проектов.
98
В.М. Архипов, С.В. Георгиев
Нам могут возразить, что в бизнес-плане обязательно учитывается соответствие проекта целям деловой стратегии. Действительно, когда представляется экономически эффективный проект, предположим, технического перевооружения участка предприятия с целью организации и производства новых изделий, пользующихся большим спросом, на первый взгляд кажется, что есть все основания этот проект принять к внедрению. Но это внедрение повлечет за собой "отток" капитальных вложений, так необходимых для ликвидации "узкого места" в мощности другого подразделения, и последнее не позволят резко увеличить выпуск уже освоенных продуктов, реализация которых дала бы заводу прирост прибыли, в несколько раз превышающий прибыль от освоения нового изделия. Это означает, что реализация "не вписывающегося" в стратегию развития проекта может привести к убыткам.
Сразу же оговоримся, что если эффективный проект "не вписывается" в направления развития потенциала, но его инициаторы получили кредит сверх предусмотренных в финансовом плане собственных и заемных средств, входящих в лимит развития, предприятие не понесет убытки, а получит дополнительную прибыль.
Неприемлемыми инвестиционными проектами будем считать только те, которые нарушают общую схему финансирования развития потенциала. И чтобы такие ситуации свести к минимуму, желательно, хотя и сложно в условиях инвестиционного "голода", иметь небольшой инвестиционный резерв на случай появления неожиданных, но соблазнительных шансов в динамичной деловой среде. Каковы же источники информации о необходимых изменениях в потенциале фирмы?
Одним из таких источников являются результаты БОЛОТ - анализа, аббревиатура которого составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угроза. Этот анализ предназначен для сопоставления сильных и слабых сторон потенциала с шансами и угрозами, чреватыми развитием "внешней среды". В результате этого сопоставления выявляются направления развития, способные, во-первых, к усилению тех сторон потенциала, перед которыми открываются новые возможности. Напри мер, резко возрастает спрос на товары, выпускаемые фирмой, величина которого перекрывает свободные мощности. В зависимости от конкретной ситуации фирме предстоит в этом случае одно из трех направлений развития соответствующего подразделения: модернизация,, техническое перевооружение или реконструкция.
Во-вторых, при возникновении внешних угроз
перед сильным подразделением фирмы возникает потребность в дальнейшем наращивании его потенциала. Допустим, на рынке изделий фирмы, пользующихся спросом, появились изделия-заменители, продаваемые по более низкой цене. Тогда фирма будет вынуждена предпринять меры, направленные или на снижение издержек производства и цен, или (и) дифференциацию качества анализируемых товаров.
Это потребует обновления технологии и (или) снижения затрат на производство частей этих изделий, а также их комплектующих.
В-третьих, в случае появления возможностей у слабого подразделения фирмы встает задача существенного наращивания его потенциала. Возможна такая ситуация, когда определенная модель изделия фирмы ие пользуется достаточным спросом только потому, что слабо работает служба маркетинга. В этом случае последнюю необходимо реорганизовать и укомплектовать кадрами более высокой квалификации, способными энергично продвигать свои изделия на рынок. В-четвертых, при возникновении внешних угроз перед слабыми подразделениями фирмы возможна альтернатива: либо предпринять адекватные меры по усилению соответствующего участка потенциала, либо, в крайнем случае, пойти на его ликвидацию. Самостоятельным источником информации могут быть результаты внутреннего анализа потенциала (вне связи с сопоставлениями с внешней средой). Это касается тех сфер деятельности фирмы, в которых проблемы могут локализироваться внутри предприятия. Как известно, анализу сильных и слабых сторон внутренней среды предприятия подвергаются следующие сферы: организация общего управления, производство, маркетинг, НИОКР, финансы и учет, кадры. Как в первой, так и во второй сфере, а также в НИОКР довольно часто возникают проблемы, имеющие внутрифирменный характер в том смысле, что непосредственно SWOT-анализом они не улавливаются. Например, использование при выполнении производственных операций станков повышенной мощности ведет к увеличению издержек производства. Этот факт может быть идентифицирован при применении концепции цепочки ценностей М. Портера. Иначе говоря, наряду со SWOT-анализом, целесообразно использовать информацию анализа по схеме "цепочка ценностей". Согласно этой концепции, издержки предприятия по всему ходу производства и реализации продукции (от обеспечения сырьем и комплектующими до продажи продукта и услуги конечным потребителям) сравниваются с издержками конкурентов. Основная цель оценки издержек: выявить наилучшую практику выполнения опре-
Формирование стратегии развития.
99
деленного вида деятельности, определить эффективный способ минимизации издержек там, где они выше, чем у конкурента. Это позволяет выявить и технологию, обеспечивающую самые низкие издержки, и перенять ее.
Наконец, последним источником информации о желаемых направлениях развития являются функциональные стратегии: товарно-рыночная, стратегия НИОКР, социального развития. Финансово-экономическая стратегия, как уже говорилось, информирует о величине капитальных вложений, направляемых на развитие потенциала, которые можно назвать фондом развития.
Ведущее значение играет продуктово-рыноч-ная стратегия, ибо именно она обеспечивает основные результаты деятельности фирмы. Несмотря на низкий общий уровень использования мощностей, в связи с резким ростом спроса на продукты, выпускаемые на определенных участках, может возникнуть необходимость в приросте мощностей. Учитывая инвестиционный дефицит в стране, при решении названной проблемы стремятся обходиться без реконструкции подразделений, а ограничиваются его модернизацией или техническим перевооружением.
Другая проблема, довольно часто возникающая перед предприятиями, - это перепрофилирование производств, а также локальное обновление оборудование и технологий. Третья проблема, порожденная существенно обновленной (по номенклатуре и ассортименту) товарной стратегией, - расшивка узких мест. Новая стратегия НИОКР может поставить задачу наращивания научно-технических мощностей, прежде всего -опытного производства. Стратегия социального развития порождает задачи, связанные с необходимостью восстановления самых необходимых, актуальных социальных объектов, переподготовкой и переквалификацией кадров и воссоздания на предприятии нужной организационной культуры. В отдельных случаях маркетинговая стратегия также может выдвинуть задачи, решение которых требует инвестиций в реальные активы, что связано с созданием новых или реконструкцией действующих магазинов, складов и т.д.
Итак, основными источниками информации о необходимых направлениях развития потенциала являются: 8ОТ-анализ; анализ сильных и слабых сторон потенциала; анализ но схеме "цепочки ценностей"; маркетинговая стратегия; товарно-рыночная стратегия; стратегия НИОКР; стратегия социального развития.
Авторы работы [2] из числа перечисленных источников информации о направлениях развития потенциала рекомендуют учитывать только один - степень соответствия проектов товарно-
рыночной стратегии путем определения величины ''вклада" в реализацию названной стратегии каждого из проектов. При этом предлагается процедуры выбора и приоритеты использования возможных источников привлечения финансовых средств и их расходования на развитие предприятия планировать в одном документе -финансово-инвестиционной стратегии.
Мы считаем, что финансовые операции стратегического характера должны быть сосредоточены в одном документе - финансово-экономической стратегии. Именно последняя должна служить базой для выявления потенциальных источников финансирования развития предприятия и установления инвестиционного фонда развития предприятия.
Предварительно следует составить укрупненные сметы затрат по каждому направлению, чтобы рассчитать размеры инвестиций, а также результаты их использования в виде прибыли и в виде вкладов в те или иные цели предприятия. Определяются также и ориентировочные периоды осуществления направлений. На этой основе укруиненно рассчитывается рентабельность инвестиций. Обратное значение этого показателя характеризует продолжительность периода возмещения инвестиций. Чем короче срок полного возмещения капитальных вложений, тем менее рискованно и более эффективными они являются. Если эффективность инвестиций в отдельные направления развития оказывается ниже желаемой, пересматривают схему решения соответствующей проблемы. Затем "на вход" финансовой стратегии подают все сметно-финансовые расчеты и получают на "выходе" этой стратегии величину фонда развития, предназначенного для развития по годам планового периода. Если сравнение потребной величины ресурсов на развитие с располагаемыми даст отрицательный разрыв, то от ранжированного по эффективности ряда инвестиций отсекается "снизу" часть из них с целью ликвидации этого "разрыва". "Отсеченная" часть направления развития потенциала передвигается на следующий плановый период, если это не угрожает большим ущербом. В противном случае пересматривают все схемы решений стратегических проблем с целью сокращения инвестиций до заданного лимита. В итоге мы получаем такой набор направлений развития потенциала, который, во-первых, строго подчинен целям предприятия; во-вторых, отвечает ограничениям по финансовым и иным ресурсам. Иначе говоря, стратегия развития потенциала указывает желаемые направления этого развития или, по другому, описывает дл я будущих инвестиционных проектов и программ область их допустимых размещений. Любые инвестиционные и роек-
Формирование стратегии развития..
101
Соответственно эффективность достижения каждой подцели оценивается из выражения:
QV
r'J ~ g?
(4)
где ■ - эффективность 1-го направления развития по достижению уй цели; - приращение цели за счет развития 1-го направления.
Аналогично схеме, использованной в формуле (3), можно определить многоцелевую эффективность каждого масш табного направления развития.
Таким образом, стратегия развития производственного потенциала предприятия должна состоять, на наш взгляд, из следующих разделов.
1) Набор направлений развития, дифференцированного по сферам деятельности, с указанием потребных для их осуществления инвестиций и сравнения их общей суммы с фондом развития по годам планового периода. Отдельной строкой выделяются направления или инвестиционные проекты, финансируемые не из средств фондов развития. По каждому направлению (или проекту) указывается рентабельность инвестиций, расшифровка расчетов рентабельности приводится в следующем разделе стратегии;
2) Сметно-финансовые расчеты по определению величины потребных инвестиций, потенциального прироста прибыли и рентабельности инвестиций;
3) Расчет общей эффективности стратегии и показателей стратегической эффективности но отдельным направлениям, указывающих величину "вклада" каждого из них в цели деловой стратегии предприятия;
4) Перечень особо дефицитного сырья, материалов и комплектующих изделий с указанием поставщиков, с которыми уже заключены договоры или имеются предварительные соглашения;
5) Календарный план "разворачивания" направлений развития в инвестиционные проекты или программы по годам планового периода. Особенно подробно календарное планирование проводится в первом году планового периода;
6) Сравнительная оценка результатов и затрат "направлению" и соответствующих им инвестиционных проектов, которая проводится в течение каждого года планового периода. В случае существенных расхождений между оценками отдельного направления развития и общей (суммарной) оценкой составленных на его основе инвестиционных проектов целесообразно провести дополнительный анализ и внести коррективы в параметры инвестиционной стратегии.
В заключение отметим, что применение рекомендуемых методов формирования стратегии
развитии потенциала предприятия наиболее целесообразно на активно реструктуризируемых предприятиях. На объектах, где инвестиционные проекты выполняются эпизодически и не являются масштабными, описанные методы построения стратегии применять нецелесообразно.
[1] Поспелов Г.С., Ириков В.А. Программно-целевое планирование и управление. М.: Экономика, 1976.
[2] Кдейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов P.M. Предприятия в нестабильной экономической среди: риски, стратегии, безопасность. М.: Экономика, 1997.
[3] Хан Д. ПиК. Планирование и контроль: концепция контроллинга. М.: Финансы и статистика, 1997.
100
В.М. Архипов, С.В. Георгиев
ты, которые не вписываются в данную область, яри неизменной деловой ситуации, сколь бы ни были эффективными, отклоняются. Единственный выход из такой ситуации - поиски инвестора, не задействованного в схеме обтцего финансирования развития, то есть средства которого не входят в фонд развития.
Следовательно, прежде чем решить задачи развития на уровне отдельных инвестиционных проектов или даже плана таких проектов, придающего им определенную организованность во времени и некоторую согласованность между собой, необходимо предварительно выявить целевые направления развития потенциала на стратегическом уровне. Осуществление направлений развития потенциала ведет к увеличению получаемой прибыли и, следовательно, к увеличению ценности капитала предприятия. Поэтому, естественно, в качестве общего критерия эффективности стратегии развития потенциала использовать показатель ценности капитала. Ценность капитала может иметь различные формы выражения: в виде ценности совокупного капитала, собственного капитала и чистой (остаточной) ценности предприятия.
По мнению Д. Хана, "чистая ценность капитала предприятия является наиболее подходящей денежной целью с точки зрения как собственников капитала, так и персонала предприятия, в особенности его руководстве" [3, с.9]. Эту точку зрения Д. Хан аргументирует тем, что будущая дисконтированная величина прибыли остающаяся после осуществления всех выплат из нее, полностью переходит в распоряжении предприятия. Автор имеет в виду, что в отличие от ценности совокупного и собственного капитала, включающих в свою величину не только расчетную прибыль, но и различные платежи из нее, ценность предприятия базируется на чистых доходах будущих периодов. Другими словами, эта величина отражает ожидаемые поступления денежных средств, дисконтированных по периодам, с. вычетом процентов за внешний кредит по инвестиционным проектам, выплат процентов и дивидендов по обязательствам предприятий перед собственными акционерами и кредиторами, платежей по заработной плате, окладам и социальному обеспечению, платежей за использованные материалы, энергию и прочих, а также налогов.
Следовательно, чистая ценность предприятия рассчитывается путем дисконтирования чистых превышений над выплатами будущих периодов, что соответствует в управленческом учете чистой расчетной прибыли (доходу) предприятия.
Ниже приводится формализованное значение условия эффективности стратегии развития по-
тенциала:
1 — 1
(¿ +
>0,
(1)
где Рг - чистая ценность капитала, накопленная за период Т; Т - плановый период, охватываемый стратегией развития потенциала; Д - ожидаемые поступления денежных средств в году 1; Zt - ожидаемые выплаты в 1-м году; г - величина дисконта, то есть расчетная ставка процента па вложенный капитал; 1 - номер планового периода. Условие (1) означает, что эффективными признаются только те стратегии развития потенциала, которые обеспечивают положительное значение показателя ценности капитала, ибо только в этом случае гарантируется пе только выплата всех обязательных платежей, но и получение предприятием прибыли. Часть этой прибыли целесообразно реинвестировать в развитие фирмы.
Однако недостаточно убедиться ь общей эффективности рассматриваемой стратегии. Не менее важно установить, каков вклад этой стратегии в глобальные цели, выдвигаемые деловой стратегией предприятия: рост массы прибыли, доля рынка, объемы продаж, рентабельности продаж, рентабельности капитала и др. С этой целью следует использовать показатели потенциальной эффективности стратегии. Потенциальную эффективность стратегии можно в общем виде рассчитать так:
^ — 01 ~ я*
(2)
Г]
где Э^- - потенциальная эффективность стратегии развития (г) по достижению ,]-Й цели;^ 1...п, п-число целей; - запланированное значение прироста ]-й глобальной цели; - запланированный результат (прирост) >й цели, который должен быть достигнут за счет стратегии г (развития).
Если стратегия развития имеет многоцелевой характер, то се потенциальная эффективность определяется из выражения
Еп Г-
: 1
(3)
где Э*т - многоцелевая эффективность стратегии развития г; - коэффициент приоритетности (весомости) .^й цели.
Возможна и более детальная характеристика стратегической эффективности, дифференцированная по каждому ,]-му направлению развития, которое будем интерпретировать как подцель.
