CC BY
25
Н. А. Клитина
ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИНСТРУМЕНТОВ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ СРОЧНОЙ ДОСТАВКИ: ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЙ АСПЕКТ
Аннотация
Автор статьи проводит концептуальный анализ и обоснование особенностей современного применения инструментов стратегического анализа и управления на примере теоретического разбора их прикладного потенциала и методического удобства применения на предприятиях срочной доставки в рамках принятой и методически удобной для целей исследования классификации последних. По результатам анализа сформулированы выводы, позволяющие автору критически заострить внимание на обновлении инструментов стратегического менеджмента, потребность в котором объективно актуализирована как современным этапом концептуального изменения инновационного менеджмента, так и формированием более сложных практик управления бизнес-процессами в условиях выхода на рынок инновационных бизнес-моделей срочной доставки, расширяющих континуум требований к инструментам стратегического управления.
Ключевые слова
Стратегический менеджмент, инновационный менеджмент, бизнес-процессы создания ценности.
N. A. Klitina
FORMATION OF STRATEGIC INSTRUMENTS OF MANAGING BUSINESS PROCESSES OF URGENT DELIVERY ENTERPRISE:
THEORETIC-METHODICAL ASPECT
Annotation
Author of article conducts a conceptual analysis and justification of features of modern application of strategic analysis and management tools on example of theoretical analysis of their applied potential and methodical convenience of application at express delivery enterprises within framework of accepted classification of latter. Based on results of analysis, conclusions are drawn that allow author to critically sharpen need for updating strategic management tools, need for which is objectively actualized both as a modern stage in conceptual change of innovation management and formation of more complex business process management practices in context of entry to market of innovative business models for urgent Delivery, extending the continuum of requirements for strategic management tools.
Keywords
Strategic management, innovative management, business processes of value creation.
Введение
Современное развитие стратегического менеджмента привело к появлению широкого спектра ключевых стратегических инструментов управления, которые ориентированы на решение од-
ной задачи — формирование эффективной стратегии развития и управления бизнесом. Однако большинство из них были разработаны еще в ХХ в. — начале XXI в. И в большей степени ориентированы на идентификацию стратеги-
ческих ориентиров управления традиционными бизнесами в условиях, когда появляются не только новые бизнесы, но и новые формируемые ими рынки.
Разрешающие возможности применения таких инструментов для проведения глубокого стратегического анализа по отношению к бизнесам традиционным и инновационным далеко неодинаковы, равно как и разнится логика применения самих инструментов, часть которых формирует: определенную дескрипцию рынка; описание предприятия в условиях рынка; показывает конкретную стратегию развития предприятия, то есть прямоточно выделяет способ, которым должно достигаться конкурентное преимущество. При этом может быть сделан акцент на определенном способе, который не является полезным — эффективным для данного предприятия (например, стратегии горизонтального роста И. Ансоффа, имеющей крайне ограниченное применение на предприятии малого сектора экономики, которое «не готово» масштабироваться через интеграцию и др.); показывает стратегию как результирующее конкурентное преимущество (при этом вымывается акцент на то, каким образом оно может быть достигнуто); др.
Существующие инструменты стратегического анализа и управления по-разному удобны для различных предприятий, но преимущественно имеющих традиционную бизнес-модель, то есть опосредованно связанных с инновациями в принципе. Для обоснования данного вывода в статье проведен анализ специфики применения основных из этих инструментов, для чего сервисы срочной доставки «традиционно» для целей исследования разделены на три группы: специализированные сервисы и крупные интегрирующиеся сервисы срочной доставки — с традиционной бизнес-моделью, сервисы с инновационной бизнес-моделью.
Материалы и методы
Информационно-эмпирической базой исследования послужили результаты особенностей современного управления на предприятиях срочной доставки в интернет-торговле, отраслевые обзоры развития отечественных сервисов экспресс-доставки в условиях трансформации требований к эффективности и релевантности бизнес-процессов обслуживания (создания ценности) со стороны конечного потребителя eCommerce, данные Федеральной службы государственной статистики РФ, статистические справочники и др. Применение инструментария стратегического менеджмента и анализ эффективности его применения на предприятиях срочной доставки позволили критически заострить проблемные аспекты современной практико-ориентирован-ной трансформации стратегического менеджмента, дальнейшее развитие которого требует более тесной конвергенции с менеджментом инновационным — как того требует рынок, функциональное сцепление которых сегодня имеет более сложное толкование, идейный базис которого должны формировать инновационные концепции конкуренции.
Результаты
Представленный в таблице 1 анализ позволяет заключить, что существующие инструменты стратегического анализа и управления имеют разное прикладное значение для сервисов срочной доставки с учетом предложенной для них группировки. При этом из всех рассмотренных инструментов для сервисов с инновационной бизнес-моделью максимально полезными и удобными являются SWOT-анализ и модель конкуренции М. Портера, которые менее формализованы, не имеют привязки к типовым сеткам стратегий, подчеркивающим крен в сторону того или иного способа обеспечения конкурентоспособности (горизонтальный рост, дифференциация) и т. д.
Таблица 1 — Особенности применения инструментов стратегического анализа и управления на предприятиях срочной доставки
Инструмент Сервисы с традиционной бизнес-моделью Сервисы с инновационной бизнес-моделью
Специализированные, не интегрирующиеся Специализированные, интегрирующиеся
Матрица «BCG» Позволяет идентифицировать себя в рыночном поле, определить более привлекательные быстрорастущие сегменты рынка, но не показывает, куда можно сместиться, как трансформировать для этого управление и стратегию Также малоинформативная. Здесь более интересным будем построение матрицы для разных рынков, что позволит понять их относительную привлекательность, скорость роста и определить в целом, с каким сервисами какого сегмента следует интегрироваться Позволяет идентифицировать компанию в рынке, который априори имеет хороший потенциал роста. При этом минимум информации о том, каким образом в этом рынке следует развиваться
Матрица И. Ансоффа «товар-рынок» Позволяет максимально идентифицировать потенциал управления в рамках стратегии роста на горизонтальном уровне, оценить направления дальнейшего повышения конкурентоспособности, детально проработать эти направления за счет дифференциации, наращивания инвестиций в управление или инфраструктуру как способ отстройки от конкурентов Максимально информативна для идентификации интеграционных амбиций сервиса и понимания того, каким образом ему лучше масштабироваться — в одиночку или в связке с другими дополняющими его сервисами. Эффективный инструмент аналитической проработки особенностей стратегий развития и управления в рамках горизонтального роста сервисов, как крупных, так и небольших Малоэффективна, ввиду того что такие сервисы больше ориентированы на вертикальную интеграцию в цепочку создания ценности и в меньшей степени к горизонтальному объединению. Задача масштабирования бизнеса через самостоятельную диверсификацию и/или сделки M&A здесь практически не решается. При этом отдельные стратегии, вытекающие из матрицы, могут быть полезны (например, развитие рынка, развитие товара (то есть сервиса)), хотя они интуитивно вытекают из «инновационной» специфики самих сервисов
Базовые конкурентные стратегии М. Портера Эффективный инструмент. Стратегия дифференциации полезна как указание на способ перестройки бизнес-процессов создания ценности, обеспечивающий требуемый уровень конкурентоспособности. «Лидерство по издержкам» подчеркивает необходимость масштабирования сервиса и/или повышения его операционной эффективности, границы которых могут быть сужены дефицитом ресурсов роста Максимально эффективно применение стратегии «лидерства по издержкам», что позволяет оценить возможности ее реализации: через масштабирование (например, посредством интеграции, которая даст синергию роста и рост выручки) и/или повышение операционной эффективности управления. Остальные стратегии не применимы, поскольку такие сервисы ориентируются на низкий уровень продуктовой (сервисной) дифференциации Эффективный инструмент. Практическую ценность имеют стратегии фокусированной дифференциации и фокусированного лидерства по издержкам, которые указывают на необходимость более четкой расстановки акцентов в способах ее достижения через перестройку и повышение эффективности бизнес-процессов. Это позволит повысить их релевантность (для потребителя и партнеров в цепочке создания ценности), формируя предпосылки динамичного органичного роста — масштабирования и перехода к сокращению издержек через эффект масштаба и наращивание операционной эффективности бизнес-процессов
Инструмент Сервисы с традиционной бизнес-моделью Сервисы с инновационной бизнес-моделью
Специализированные, не интегрирующиеся Специализированные, интегрирующиеся
SWOT-анализ Для небольших сервисов матрица SWOT-анализа обеспечивает гибкость и необходимый уровень детализации стратегических решений, не привязанных к шаблонам формализованных стратегий и направлений роста, что позволяет более глубоко, даже креативно оценить направления, способы и ресурсы трансформации бизнес-процессов предприятия в рамках результирующей стратегии, вытекающей из его потенциала и степеней свободы развития в рамках сложившихся границ рынка, конкуренции, спроса и т. д. Данная матрица представляет собой полезный инструмент, который в практике его применения может быть дополнен PEST-анализом, позволяющим учитывать подвижность рынка с учетом изменения макросреды его функционирования, что особенно важно при принятии инвестиционных решений по интеграции, расширению географии покрытия и т. д., когда важно учитывать вариабельность емкости рынка Использование матрицы SWOT-анализа обеспечивает сопряжение не формализованной, а свободной оценки и толкования различных аспектов и потенциала конкурентной позиции инновационного сервиса, что позволяет вырабатывать достаточно эффективные решения, креативные решения, формально-логически не привязанные к какой-либо типовой сетке стратегий. Это позволяет по схеме матрицы определить и уточнить рыночную диспозицию сервиса и выработать решения, обеспечивающие эффективное преобразование бизнес-процессов в рамках стратегии, реализация которой будет иметь необходимое ресурсное покрытие, учитывать потенциал рынка, уровень конкурентного давления и т. д.
Матрица GE/McKinsey Имеет ограниченную полезность, позволяет приблизительно оценить привлекательность и отчасти рыночную силу собственной диспозиции. Учитывая агрегированность матричной оценки и отсутствие возможностей для интеграции предприятия, данный инструмент не дает полезной информации о том, как достигать конкурентного преимущества и перестраивать/повышать эффективность бизнес-процессов Представляет определенный интерес для относительно общей идентификации собственной рыночной силы с учетом привлекательности отраслевого рынка, что позволяет вскрыть резоны усиления (если есть потенциал рентабельного роста) конкурентоспособности через масштабирование посредством стратегического партнерства и объединения биз-несов Инструмент практически не дает полезной информации. Для инновационных сервисов отрасль априори является привлекательной, поскольку инновация обеспечивает сильный конкурентный вход в рынок или создание нового (под себя), в котором позиция сервиса достаточно сильная. Система координат матрицы возможно интересна в плане дальнейшего выбора целевых сегментов рынка и перенастройки бизнес-процессов в соответствии с доминирующими в них требованиями
Модель конкуренции М. Портера Для небольших сервисов, не имеющих отстройки в виде инфраструктуры, имеют место более высокие риски появления новых конкурентов в малом секторе экономики. фокусировка и специализация сервисов повышает уровень ориентации бизнес-процессов и системы управления на удовлетворение запросов потребителей, а также сопряженных звеньев в цепочке создания ценности, что повышает значимость этого инструмента Инструмент имеет ограниченное применение. В условиях консолидации рынка барьер входа снижает вероятность возникновения новых конкурентов, механика образования которых является более сложной, инерционной (органический рост через масштабирование, M&A) и вполне предсказуемой. Для сервисов с традиционными бизнес-моделями уровень влияния потребителей или поставщиков (фулфил-мент, интернет-магазины) относительно статичен. Риск обновления бизнес-моделей или сервисных продуктов минимален В отличие от всех описательных инструментов позволяет достаточно глубоко оценить уровень и риски конкурентного давления на сервис, что крайне важно для формирования превентивного видения направлений преобразования бизнес-процессов и повышения их эффективности в условиях подвижности рынка, стимулирующей увеличение гибкости управления процессом трансформации бизнес-модели (конфигурация бизнес-модели, организация бизнес-процессов, система операционного управления)
Дифференцированная балльная оценка удобства применения представленных инструментов с учетом знания родовых стратегий управления М. Портера, которые также имеют высокую бальную оценку практичности в системе стратегического менеджмента предприятий с инновационной бизнес-
моделью, представлена на рисунке 1. Тем не менее, как показал анализ, при всей полезности этих инструментов применительно к управлению инновационными бизнес-моделями инструментарий современного стратегического менеджмента сегодня должен быть расширен.
Сервисы с традиционной бизнес-моделью, специализированные,
не интегрирующиеся
Матрица «BCG»
Модель конкуренции М. Портера
Матрица GE/McKinsey
Матрица И. Ансоффа «товар-рынок»
Базовые конкурентные стратегии М. Портера
SWOT-анализ
Сервисы с традиционной бизнес-моделью, специализированные,
интегрирующиеся
Матрица «BCG»
Модель конкуренции М. Портера
Матрица GE/McKinsey
Матрица И. Ансоффа «товар-рынок»
Базовые конкурентные стратегии М. Портера
SWOT-анализ
Сервисы с инновационной бизнес-моделью Матрица «BCG»
Модель конкуренции М. Портера
Матрица GE/McKinsey
Матрица И. Ансоффа «товар-рынок»
Базовые конкурентные стратегии М. Портера
SWOT-анализ
Рисунок 1 — Ранжирование прикладной значимости применения инструментов стратегического анализа и управления на предприятиях срочной доставки
Проблема состоит в том, что рассмотренные выше инструменты описывают механику создания и развития традиционных бизнесов, но при этом не учитывают специфику бизнесов инновационных. Важность этого вывода кратно возрастает, когда мы рассматриваем не производство и реализацию продукции, а именно обслуживание, в котором его эффективность сильно завязана на бизнес-модель, которая не является технологически простой.
Внедрение инноваций, смена технологий, формирование новых подходов к построению бизнесов и их выводу на рынок формируют более сложную аксиоматику стратегического управления, дескрипция которой требует такой же адекватной формализации. Развивая данный вывод применительно к предприятиям срочной доставки с учетом их релевантного разбиения зафиксируем и обоснуем ряд выводов, которые имеют крайне серьезное значение для общего эмпирически артикулированного обоснования наших рассуждений, их фактографического толкования.
Обсуждение
Современное развитие стратегического управления бизнес-процессами предприятий срочной доставки формирует причинно-следственную связь, в которой каузальность подчиняется следующей относительно простой логике:
- определение сервиса в «системе координат», удобной для целей управления, то есть его классификация;
- выбор адекватных инструментов стратегического анализа и эмпирическая оценка рыночной диспозиции сервиса;
- разработка и обоснование стратегии развития и управления сервисом;
- реализация стратегии на уровне организации и управления бизнес-процессами с применением адекватной метрики их эффективности.
В традиционных сервисах срочной доставки (постаматы, ПВЗ, курьерская доставка, Почта России) стратегическое и операционное управление по этой цепочке является устойчивым. Рост бизнеса, масштабирование, усиление операционных платформ управления приводит к достижению одной цели, затем возможной смене стратегии, перестройке бизнес-процессов сообразно новому целевому ориентиру и выходу в новую фазу развития. Однако такая цепочка выработки и реализации управляющего воздействия в системе менеджмента бизнес-процессов менее устойчива в инновационных бизнес-моделях. Здесь повышение операционной эффективности бизнес-процессов может существенно скорректировать уровень поведенческую модель конечного потребителя, который может переоценить привлекательность и удобство сервиса, иначе проранжировать релевантность критериев эффективности бизнес-процессов создания ценности. Это вызывает смещение релевантности бизнес-процессов создания ценности, что приводит к изменению стратегии роста. То есть формируется сильный контур обратной связи, когда операционное усиление бизнес-процессов продуцирует эффект, уровень отклика на который со стороны потребителя приводит к корректировке самой стратегии развития. Стратегия роста становится производной от уровня развития бизнес-процессов и подвижности восприятия их релевантности со стороны «спроса» на разных стадиях жизненного цикла сервиса экспресс-доставки. Крайне важно отметить тот факт, что данный эффект не является девиацией и может многократно повторяться — на схеме рисунка 2 это представлено пунктирными стрелками в виде «сильного» контура обратной связи.
Рисунок 2 — Самовоспроизводящийся цикл изменения стратегий управления в системе менеджмента инновационных сервисов срочной доставки
Правильно выстроенные бизнес-процессы в инновационной бизнес-модели сервиса позволяют значительно повысить уровень удовлетворения потребителя, что приводит к корректировке его предпочтений и «перевзвешиванию» значимости бизнес-процессов создания ценности сервисом, соответствие новому уровню релевантности которых требует формирования новой стратегии развития, что влечет за собой дополнительную корректировку бизнес-процессов и далее по цепочке управляющих воздействий. Примером может выступать сокращение срока доставки готовой еды, после которого потребитель привыкает к быстроте доставки. При достижении технологического предела в операционном управлении этим показателем дальнейшая борьба за потребителя разворачивается на уровне цены, что требует перехода к новой стратегии — стратегии лидерства по издержкам (в классификации М. Портера).
Таким образом, изначально стратегия задает характер управляющего воздействия на бизнес-процессы и метрику их измерения. По мере корректировки спроса через повышение эффективности бизнес-процессов достижение критического уровня последней при наличии релевантного отклика на уровне спроса приводит к корректировке стратегии. Происходит итерационный разворот причинно-следственных связей в системе управления. На уровне более глубокого осмысления этого эффекта считаем важным обратить внимание на ряд сопряженных с ним следствий и вытекающих из него выводов.
Во-первых, смена стратегии, покупательских предпочтений может вызвать более существенную корректировку структуры бизнес-процессов и, соответственно, системы сбалансированных показателей управления. В современном менеджменте система сбалансированных показателей, сформиро-
ванная по «старым лекалам», является достаточно фиксированной — выделяются следующие группы: финансы; потребители; внутренние бизнес-процессы; обучение и развитие персонала [1]. Если рассматривать инновационные бизнес-модели в онлайновой среде, центральным направлением инновационного преобразования которой является полная диджитализация, то есть уход от человеческого фактора, то априори можно заключить, что такой технологический скачок приведет к корректировке устоявшейся в современной теории и практике управления структуры сбалансированных показателей. Следовательно, имеем еще один пример того, как инновации могут стимулировать переопределение теоретических основ современного управления.
Во-вторых, важно обратить внимание на тот факт, что в привычном понимании построение стратегии развития предвосхищает управление бизнес-процессами, которое выстраивается в рамках целевого вектора стратегического управления, то есть сообразно стратегии. Однако, как мы уже отмечали выше, существующая ныне сетка родовых стратегий (И. Ансофф, М. Портер)) управления была сформирована для описания особенностей стратегического управления и развития бизнесов в рамках традиционных отраслевых рынков.
Внедрение инноваций, реализация концепции инновационного менеджмента, прокламирующего необходимость внедрения информационных технологий как инструмента достижения скачкообразного роста эффективности бизнес-процессов сегодня существенно меняют механику рынка, что требует выработки новых инструментов анализа и управления [4].
На наш взгляд, сопряженное с этим фактом следствие формирует возрастающее влияние бизнес-процессов на теоретическое развитие стратегий, сетка которых может быть сильно и ка-
чественно расширена. Речь идет даже не столько о дублирующих теоретических наработках, подобно стратегиям М. Трейси и Ф. Вирсема, максимально близких стратегиям М. Портера, сколько о более сложных стратегиях, которые вытекают из более системного описания рынка, рисков его дальнейшего развития как со стороны спроса, так и со стороны предложения [2, 3, 4]. Не развивая данный достаточно тяжеловесный вывод, вернемся к частно-научным обобщениям касательно управления инновационными сервисами.
Итак, итерационная перестройка бизнес-процессов и «работа» с их операционной эффективностью будет перманентно трансформировать спрос, обеспечивая направленное стратегическое развитие сервиса. Именно за счет такой корреляции становится возможным создание рынка онлайн-торговли продуктами питания, на котором вывод более операционно эффективных в управлении сервисов позволяет перераспределять часть спроса из стационарной розницы в онлайновую среду.
Запуск онлайн-направления продажи продуктов питания в продуктовом стационарном ритейле не имел такого успеха по причине того, что релевантность работы с операционным уровнем эффективности управления бизнес-процессами сбора заказа и срочной доставки оказалась недооценена изначально. Возникновение специализированных бизнес-моделей срочной доставки продуктов питания позволило решить эту проблему, что является наглядным подтверждением значимости управления в обеспечении конкурентоспособности срочной доставки на новых рынках, где поведенческая модель спонтанных онлайн-покупок только формируется. Выделение специализированного сервиса и разделение бизне-сов (торговая сеть + онлайн-сервис срочной доставки) при высоком уровне их операционной интеграции на единой
^-платформе позволило более рельефно выделить задачу транспортировки, правильно структурировать и выстроить ее бизнес-процессы, обеспечивая успех всей цепочки создания ценности. В прежнем интегрированном виде (доставка как штатное подразделение офлайновой продуктовой розницы) управление бизнес-процессами оказалось менее эффективным.
Заключение
Таким образом, учет специфики бизнеса, сферы применения стратегического управления (онлайн/офлайн, продажи/сервис) имеет сегодня крайне серьезное значение для обеспечения эффективности менеджмента, который в отдельных случаях становится базовым фактором — движителем обеспечения конкурентного преимущества.
При этом, как уже было отмечено выше, сегодня процесс стратегического управления становится многоаспектным. Его инструментальное обеспечение для отдельных отраслевых практик стратегического и операционного управления нельзя признать удовлетворительным, поскольку теория стратегического менеджмента начинает отставать от практики. Динамика рынка и его качественное преобразование формируют паттерны — уже систему кейсов, которая плохо вписывается в идейную канву «старых» теорий и разрешающие возможности традиционного инструментария стратегического управления. Даже концептуальное обновление инновационного менеджмента характеризуется паллиативностью указания на необходимость применения инноваций и информационных технологий, выводящих бизнес-процессы на новый уровень производительности (результативности, эффективности).
Новые теории конкуренции, их концептуальное обновление формируют более сложные схемы вывода на рынок продуктов и сервисов, вне знания которых «факультативные» знания об инно-
вациях и модное ныне повествование о них не обеспечивает менеджменту необходимую рыночную фору для синхронного качественному росту рынка включения в наличествующие в последнем инновационные практики управления.
Настоящая статья на выпуклом отдельно взятом отраслевом примере показывает, насколько многогранной и трудно формализуемой становится связка «рынок - управление - бизнес-процессы». Проблема междисциплинарного стыка знаний, развития менеджмента знаний с адекватным теоретико-методологическим базисом становится сегодня как никогда актуальной. Попытка ее игнорирования будет порождать эмпирическое вызревание очередных отраслевых кейсов, обнажающих дефицит практико-ориентированной результирующей современных теорий стратегического управления.
Несмотря на верховенство маркетинга в условиях рынка, в отдельных отраслях и сферах деятельности (например, где доминирует и изменяется преимущественно бизнес-модель, а не сервисный продукт) проводником реализации самых смелых и эффективных стратегий внедрения инноваций становится именно управление, инструментальный базис которого, как мы показали выше, нуждается в доработке и существенном обновлении.
Библиографический список
1. Белокобыльский, С. В., Мамаев, Л. А. Стратегический менеджмент. Прогнозирование конкурентоспособности продукции и риск-менеджмент // Вестник Иркутского государственного технического университета. — 2015. — № 3 (98).
2. Кристенсен, К. М. Дилемма ин-новатора: как из-за новых технологий погибают сильные компании. — 6-е изд. — М. : Альпина Паблишер, 2017.
3. Рязанов, А. А. Эволюция теории конкуренции // Вестник Московского уни-
верситета им. С. Ю. Витте. Серия 1: Экономика и управление. — 2017. — № 2 (21).
4. Тебекин, А. В. Динамика развития инновационного менеджмента как составляющей менеджмента организации // Транспортное дело России. — 2011. — № 7.
Bibliographic list
1. Belokobylskiy, S. V., Mamaev, L. A. Strategic management. Prediction of product competitiveness and risk management // Bulletin of Irkutsk State Technical University. — 2015. — № 3 (98).
2. Christensen, C. M. Innovator's dilemma: how powerful companies die because of new technologies. — 6th ed. — M. : Alpina Pablisher, 2017.
3. Ryazanov, A. A. Evolution of theory of competition // Bulletin of Moscow University named by S. Yu. Witte. Series 1: Economics and Management. — 2017. — № 2 (21).
4. Tebekin, A. V. Dynamics of development of innovative management as component of management of organization // Transport business of Russia. — 2011. — № 7.
О. А. Миронова
ПОЛИТИКА ИМПОРТОЗАМЕЩЕНИЯ В КОНТЕКСТЕ ОБЕСПЕЧЕНИЯ
НАЦИОНАЛЬНОЙ И ЭКОНОМИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ РОССИИ
Аннотация
Проанализированы современные аспекты экономической безопасности России в условиях экономических санкций. Обоснована роль импортозамещения как стратегического направления обеспечения экономической безопасности страны. На основе анализа проблем импортозамещения в России определены направления повышения его эффективности на макро- и мезоуровне.
Ключевые слова
Национальная безопасность, национальные интересы, экономическая безопасность, импортозамещение, импортозависимость.
O. A. Mironova
POLICY OF IMPORT SUBSTITUTION IN CONTEXT OF ENSURING NATIONAL AND ECONOMIC SECURITY OF RUSSIA
Annotation
Contemporary aspects of economic security of Russia in conditions of economic sanctions are considered. Role of import substitution as strategic direction for economic security of country is proved. Directions of increase of efficiency of import substitution at the macro-and mesolevels are determined, based on analysis of its problems.
Keywords
National security, national interests, economic security, import substitution, import dependence.
