CC BY
315
Выпуск 2
Основными факторами, увеличивающими интенсивность конкуренции и, как следствие, давление внутри отрасли европейских перевозчиков являются: низкие темпы роста отрасли перевозок в European coastal trade (3-5 %) и наличие большого количества конкурентов. При этом сила давления высокая, несмотря на наличие востребованных на этом рынке долгосрочных контрактов и потребности в отправке сотен тысяч тонн грузов, которые снижают давление в отрасли.
Российский рынок судоходных компаний в большей степени ориентирован на перевозки из российских, украинских и балтийских портов. Он характеризуется более высоким потенциалом темпов роста отрасли вследствие повышения спроса на перевозки (ожидается рост экспорта по целому ряду навалочных и генеральных грузов), что позволяет рассматривать для данного рынка силу давления как среднюю.
В целом, можно констатировать, что рынок экспортных перевозок, как и рынок перевозок между иностранными портами, позволяет отметить успешное освоение данных направлений судами российских судоходных компаний.
Таким образом, членство России в ВТО позволяет нашей стране интегрироваться в мировой транспортный рынок. При этом российским судоходным компаниям необходимо обеспечить доступ к европейскому рынку внутреннего судоходства и равные условия конкуренции с иностранными судоходными компаниями. Но для этого необходимо пополнять флот пароходств новыми высокотехнологичными судами.
Список литературы
1. Транспортная стратегия Российской Федерации на период до 2030 г.
2. Булов А. А. Развитие перевозок и конкурентоспособность судов река-море плавания нового поколения / А. А. Булов, Д. Р. Воронцова // Журнал университета водных коммуникаций. — 2012. — Вып. 1 (13).
3. http://portnews.ru
4. http://www.rbc.ru
5. http://www.garant.ru
6. http://www.loglink.ru
7. http://www.riverfleet.ru
8. http://www.rivtrans.com
УДК 338.47:656.615.073 М. Б. Иванова,
канд. экон. наук, доцент, ФБГОУ ВПО «Государственный морской университет им. адм. Ф. Ф. Ушакова»
ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ И ВЫБОР ГЕНЕРАЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ТРАНСПОРТНО-ЭКСПЕДИТОРСКОЙ КОМПАНИИ
19^ FORMATION OF STRATEGIC ALTERNATIVES AND CHOICE
OF GENERAL STRATEGY OF FORWARDING COMPANIES DEVELOPMENT
Процесс стратегического планирования необходим для транспортных компаний, работающих в конкурентной среде. В данной статье анализируются стратегии развития транспортно-экспедиторских компаний.
Рассмотрены различные методы выбора стратегий предприятия. Мы предложили использовать модифицированный матричный метод Шелла в транспортно-экспедиторской деятельности. В основе данного метода лежит оценка конкурентоспособности экспедиторской компании и анализ привлекательности рыночного сектора.
Process of strategic planning is necessary for transport companies working in competitive environment. In this article we have analysed strategies of forwarding companies development.
The different methods of strategy choice are examined in this article. We have offered modifying matrix method, proposed by Shell, to use in forwarding activity. There are estimation of competitive ability offorwarding company and analysis of market attraction on the base of this methods.
Ключевые слова: транспортно-экспедиторские услуги, генеральная стратегия развития, матричные методы, конкурентоспособность, привлекательность рынка.
Key words: forwarding services, general strategy of development, matrix methods, competitive ability, market attraction.
УСЛОВИЯ централизованного управления народным хозяйством не подразумевали, что стратегическое управление предприятием будет осуществляться непосредственно его руководством. Основные стратегические решения принимались в отраслевых министерствах и ведомствах. Руководство предприятий лишь исполняло эти решения. В настоящее время в ситуации конкурентного рынка предприятия самостоятельно должны принимать собственные стратегические решения и нести ответственность за последствия этих решений.
Целью данной статьи является формулировка возможных стратегических решений дальнейшего развития транспортно-экспедиторской компании и предложение методики для выбора оптимальной генеральной стратегии.
Для достижения цели необходимо было решить следующие задачи:
— проанализировать различные определения понятия «стратегия развития»;
— рассмотреть различные классификации стратегий развития предприятия, предлагаемые зарубежными и российскими экономистами;
— сформулировать возможные стратегии развития транспортно-экспедиторской компании;
— рассмотреть методы формирования стратегических альтернатив;
— предложить метод для выбора генеральной стратегии транспортно-экспедиторской компании.
В экономической литературе приведены различные формулировки понятия «стратегия развития предприятия». Они были проанализированы автором данной статьи, и на основе этого анализа предложена своя трактовка данного понятия. Так, в работе [10] приведено следующее определение: «Стратегия — образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации».
В журнале «Маркетинг» приведено определение, использующее понятийный аппарат теории систем: «Стратегия представляет собой процесс определения и установления связи системы с ее окружением, состоящий в реализации выбранной цели и в попытках достичь желаемого состояния системы посредством оптимального распределения ресурсов» [1, с. 37].
Особого внимания, на наш взгляд, заслуживает определение, приведенное д-ром экон. наук А. В. Коротковым в работе [5, с. 89-99]. Автор выделяет два типа стратегии и коротко дает их определения: «общая стратегия — генеральное направление, частная — ответ на вопрос: «Что делать?». Основываясь на таком делении, автор данной статьи предлагает следующие определения. Генеральная стратегия — направление развития компании в каждой стратегической зоне хозяйствования. Частная стратегия — комплекс конкретных действий по реализации общей стратегии для достижения целей организации. В данной статье рассматриваются генеральные стратегии.
Выпуск 2
Выпуск 2
Одним из основных критериев классификации стратегий предприятия является уровень принятия решений. По данному критерию стратегии делятся на корпоративные, деловые (конкурентные), функциональные и операционные. Корпоративные стратегии представляют собой общий план управления предприятия в целом. Деловая или конкурентная стратегия связана с деятельностью компании в одной стратегической зоне хозяйствования. Функциональная стратегия осуществляется внутри подразделения: производства, маркетинга, персонала, финансов и т. д. Операционная стратегия относится к области оперативных задач, возникающих ежедневно.
В данной статье уделяется внимание конкурентным стратегиям. При этом под стратегической зоной хозяйствования в транспортном экспедировании понимается сектор рынка, на котором работают транспортно-экспедиторские компании со схожим набором услуг и специализирующиеся на обслуживании определенной группы грузов (наливные, навалочные, генеральные). При этом совокупность экспедиторских компаний в одной зоне хозяйствования будет являться, по М. Портеру, стратегической группой конкурентов.
В современной зарубежной и российской экономической литературе представлено большое количество классификаций понятия «стратегии развития предприятия». Наряду с этим существует также большое количество перечней стратегий, которые авторы называют классификациями, но фактически они таковыми не являются. Понятие «классификация» предполагает наличие определенных критериев, согласно которым осуществляется деление изучаемого понятия.
Базовые конкурентные стратегии были определены М. Портером. Данные стратегии являются универсальными. Это — стратегия лидерства по издержкам, стратегия дифференциации продукции и стратегия фокусирования рынка. Стратегия лидерства по издержкам позволяет достигать себестоимости продукции меньшей, чем у конкурента, за счет внутренних преимуществ, а также использования управленческих и производственных инноваций. Дифференциация продукции основана на спросе товаров более высокого качества. Стратегия фокусирования представляет собой концентрацию усилий на каком-либо сегменте рынка с целью более полного удовлетворения потребностей покупателей. Эта стратегия может основываться на дифференциации либо на лидерстве по издержкам, либо на том и другом, но в рамках целевого сегмента [1, с. 39].
В экономической литературе встречается также «биологический» подход к классификации стратегий [1, с. 40]. В соответствии с этой теорией существуют четыре стратегии: силовая (стратегия доминирования на рынке), патиентная (нишевая стратегия, основанная на выпуске ограниченного количества продукции высокого качества), коммутантная (стратегия, направленная на максимально быстрое удовлетворение небольших по объему, кратковременных потребностей), эксплерентная (стратегия, связанная с радикальными нововведениями).
Достаточно распространенным критерием классификации стратегий является характер развития предприятия. По данному критерию стратегии делятся на следующие группы:
— стратегия наступления, направленная на расширение рыночной доли и завоевание новых рыночных сегментов;
— стратегия обороны, которая имеет целью удержание существующей рыночной доли;
— стратегия отступления, заключающаяся в уходе с рынка или в ликвидации данного бизнеса [2, с. 145]. К такой же классификации относится деление стратегий на стратегии ограниченного роста, роста и ликвидации [11, с. 277-279]. Несколько отличается классификация стратегий развития бизнеса, по Котлеру [6, с. 37], содержащая деление на стратегии концентрированного роста, стратегии интегрированного роста, стратегии диверсифицированного роста и стратегии сокращения, хотя и проводится по тому же основанию.
Одной из известных моделей разработки стратегий является матрица И. Ансоффа «продукт-рынок» [6, с. 42]. Здесь различаются четыре стратегии:
— проникновение на рынок (увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции);
— освоение рынка (внедрение на новые рыночные сегменты с помощью существующей продукции);
— разработка продукта (разработка новой продукции для старых рынков);
— диверсификация (разработка новой продукции для новых рынков).
Особого внимания, на наш взгляд, заслуживает матрица, разработанная консультационной группой МакКинзи (McKincey) совместно с корпорацией «Дженерал электрик» (“General Electric”) [9]. Разработка стратегии в данном методе проводится в зависимости от привлекательности стратегической зоны хозяйствования и конкурентной позиции фирмы (доля рынка). При этом возможно использование различных критериев оценки и их сумма с учетом относительной важности каждого. В качестве критериев оценки конкурентной позиции также могут выступать рост доли рынка, квалификация персонала, технологические преимущества, патенты и др. Критериями рыночной привлекательности могут быть темпы роста рынка, норма прибыли в отрасли, особенности конкуренции и др.
В матрице МакКинзи предлагаются следующие стратегии развития компании:
— инвестировать, чтобы улучшить занимаемую позицию (стратегия роста);
— инвестировать, чтобы восстановить или удержать занятую позицию (стратегия стабилизации);
— прекратить инвестиции и уйти с рыночного сектора с низкой привлекательностью (стратегия сокращения).
Преимущества данного метода:
— возможность учета различных критериев оценки деятельности;
— учет как внутренних факторов развития компании, так и внешних факторов привлекательности отрасли;
— возможность учета критериев согласно их весу в итоговом показателе.
Далее на основе вышеприведенных общих классификаций автор данной статьи сформировал классификацию возможных стратегий развития транспортно-экспедиторских компаний.
Таблица 1
Виды стратегий транспортно-экспедиторских компаний
Стратегии роста Стратегии стабилизации Стратегии сокращения
Увеличение доли на освоенных секторах рынка Сохранение доли рынка на определенном секторе рынка (в Сокращение или закрытие одной или нескольких СЗХ*
Выход на национальный и международный рынок определенной СЗХ*)
Освоение нового сектора рынка по другому роду груза
Прямая диверсификация по расширению спектра оказываемых услуг (морское агентирование, перегрузочная деятельность, перевозки на различных видах транспорта)
Непрямая диверсификация (применяется достаточно редко)
* Примечание: ниже приведены основные критерии деления транспортно-экспедиторского рынка на стратегические зоны хозяйствования.^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^20!
Основными критериями деления транспортно-экспедиторского рынка на сектора является род обслуживаемого груза: наливные, навалочные или генеральные, а также спектр оказываемых услуг: полное обслуживание, частичное или местное. Это связано с тем, что условия перевозки, хранения, документального оформления различных видов грузов разные, компании специализи-
Выпуск 2
Выпуск 2
руются на обработке какого-либо одного вида груза или группы видов, технология обработки которых сходна.
Отдельная транспортно-экспедиторская компания оказывает свой комплекс услуг. Укруп-ненно их можно разделить на экспедиторские компании, оказывающие:
— минимальный спектр услуг;
— частичное обслуживание;
— полное транспортно-экспедиторское обслуживание.
Минимальный спектр услуг включает обслуживание только в пункте отправления, или назначения, или перевалки. При этом такие экспедиторы обслуживают какой-либо один вид транспорта: морской, железнодорожный, автомобильный, воздушный. При частичном обслуживании экспедиторы не привязаны к какому-либо виду транспорта и организуют перевозку грузов на каком-либо участке транспортного процесса. При полном обслуживании одна экспедиторская компания организует перевозку груза от грузоотправителя к грузополучателю с использованием нескольких видов транспорта.
Далее в работе приведен анализ табл. 1.
Наибольшее количество стратегических альтернатив для транспортно-экспедиторского предприятия представлено в стратегиях роста. Конкретными направлениями развития в данном случае будут являться:
— развитие доли рынка на конкретном уже освоенном секторе (например, сегмент «навалочные грузы/местное обслуживание» или «генеральные грузы/полное обслуживание»). Расширение доли рынка возможно через приобретение конкурентных преимуществ (повышение конкурентоспособности). А приобретение конкурентных преимуществ возможно через развитие стержневых компетенций. Теория стрежневых компетенций была разработана К. Прахаладом и Г. Хэмелом в 1990- е гг. Автором данной работы проблема повышения конкурентоспособности и увеличения доли рынка транспортно-экспедиторской компании рассматривалась в монографии [6, с. 41-42];
— выход на новый сектор по другому роду груза (навалочный, генеральный, наливной). Здесь обязательно необходим мониторинг привлекательности сектора рынка для новых компаний;
— выход на новый сектор по спектру услуг или прямая диверсификация, выход на национальный или международный секторы рынка. Такой способ требует инвестиционных вложений (например, покупка автотранспорта, приобретение складских помещений и др.) или может быть осуществлен путем присоединения других компаний к нашему предприятию, а также путем объединения в транспортный холдинг.
Стратегия сохранения доли рынка может потребовать и повышения конкурентоспособности компании. Стратегия сокращения подразумевает сворачивание бизнеса в неэффективной стратегической зоне хозяйствования и вложения в динамично развивающиеся стратегические единицы бизнеса. Например, свернули монополизированный сектор «наливные грузы/местное обслуживание» (причем у исследуемой компании на этом секторе небольшая доля рынка), сконцентрировались на более развитом с точки зрения конкуренции секторе «генеральные грузы/полное обслуживание».
После формулировки основных стратегий развития транспортно-экспедиторских компаний необходимо рассмотреть методологический инструментарий, который предлагает отечественная и зарубежная наука для выбора генеральной стратегии развития для конкретной компании в зависимости от сложившейся рыночной ситуации.
Многочисленные матричные методы выбора стратегии развития предприятий, предложенные зарубежными специалистами, и проанализированные российскими экономистами, предлагают инструмент выбора оптимальной стратегии в зависимости от различных параметров предприятия, состояния и динамики развития рынка. В табл. 2 представлена несколько упрощенная характеристика критериев, которые используются в данных методах.
Таблица 2
Сравнительный анализ матричных методов выбора стратегии развития предприятия
Наименование метода Критерии оси X Критерии оси У
Матрица Артур Д. Литл Относительное положение компании на рынке Стадия жизненного цикла продукта
Матрица Ансоффа Вид рынка Вид товара
Матрица «Дженерал Электрик-МакКинзи» Привлекательность отрасли Конкурентная позиция (доля рынка)
Матрица Хофера Показатели сильных сторон бизнеса Стадия жизненного цикла товара
Матрица Бостонской консалтинговой группы Относительная доля бизнес-области на рынке Темпы роста рынка
Матрица «Шелл» Конкурентоспособность компании Привлекательность отрасли
Как видно из табл. 2, основными критериями для выбора стратегии развития служат характеристики рынка и показатели работы исследуемой компании. Модель компании «Шелл» является наиболее современным методом [8]. Она была создана в развитие модели Бостонской консалтинговой группы и имеет сходство с матрицей МакКинзи и в то же время является своеобразным продолжением идеи развития стратегического менеджмента. По осям матрицы располагаются следующие показатели: привлекательность отрасли или сектора и конкурентоспособность бизнеса.
На наш взгляд, матрица «Шелл» представляется более совершенной, учитывающей наибольшее количество факторов.
С 1960-х гг. в практике стратегического планирования применяется SWOT-анализ, который подразумевает выбор стратегии развития в зависимости от оценки сильных и слабых сторон организации, а также анализа возможностей и угроз, исходящих от окружающей среды [7]. На наш взгляд, основным недостатком данного метода является субъективность оценки, так как в данном методе она производится экспертами. Кроме того, в данной методике недостаточно используются численные показатели. Стержневая компетенция должна обеспечить компании возможность проникновения на рынок и успешное продвижение, повысить значимость продукта по сравнению с конкурентным аналогом.
Для разработки стратегии используется теория ключевых компетенций, получившая развитие в 1990-е гг. Одно из определений ключевых (стержневых) компетенций дано К. Праха-ладом и Г. Хэмелом: стержневые компетенции являются коллективным знанием организации, направленным на координирование разнотипных производственных навыков и связывание воедино множественных технологических потоков. Данный метод обладает теми же недостатками, что и SWOT-анализ. Однако в данных методах есть существенный положительный момент
— это ориентация на сильные стороны компании и попытка достижения конкурентных преимуществ, используя сильные стороны (ключевые компетенции). Этот момент можно использовать для определения частных стратегий транспортно-экспедиторских компаний, после того как будут определены генеральные стратегии для каждой стратегической зоны хозяйствования [6, с.
41-42]. *шт
Из отечественных разработок инстументария выбора стратегии развития можно выделить ^ 203 методику М. Н. Ковалева [4, с. 75-78]. Для формирования базы для разработки стратегии предприятия автор предлагает использовать трехмерную модель. Основным преимуществом данного метода является учет нескольких характеристик рынка, компании и предлагаемого товара или услуг.
Мы также будем учитывать в комплексном показателе конкурентоспособности характеристики транспортно-экспедиторской услуги и характеристики компании.
Выпуск 2
Выпуск 2
Итак, после анализа литературы по данной проблеме мы разработали матрицу по методу «Шелл», адаптированную для транспортно-экспедиторской отрасли.
Таблица 3
Модифицированная матрица «Шелл» для транспортно-экспедиторских компаний
Комплексный показатель конкурентоспособности предприятия Привлекательность сектора
Высокая Средняя Низкая
Высокая выход на национальный и международный секторы рынка ТЭУ; сохранение позиций на рынке; возможна непрямая диверсификация. выход на национальный и международный секторы рынка ТЭУ; сохранение позиций на рынке; возможна непрямая диверсификация возможно освоение новых секторов рынка транспортно-экспедиторских услуг; закрытие анализируемого сегмента
Средняя прямая диверсификация; увеличение доли рынка через повышение конкурентоспособности прямая диверсификация; увеличение доли рынка через повышение конкуренте способности освоение новых секторов рынка транспортно-экспедиторских услуг; повышение конкурентоспособности; закрытие анализируемого направления
Низкая Увеличение доли рынка через повышение конкурентоспособности Увеличение доли рынка через повышение конкурентоспособности закрытие анализируемого направления; повышение конкурентоспособности, а затем выход на новый сектор
Для оценки уровня конкурентоспособности предложен комплексный показатель [3, с. 60]:
Ктэп — Итр "Ь Руел + Кф.усл + Лтек + К
где К — показатель конкурентоспособности транспортно-экспедиторского предприятия, бал-
тэп
лы;
Русл — показатель рентабельности услуг, баллы;
Пт — уровень производительности труда, баллы;
Кфуст — уровень финансовой устойчивости, баллы;
Л — уровень платежеспособности, баллы;
тек ^ * ’
К — уровень конкурентоспособности услуг, баллы.
Для расчета этого показателя единичные показатели конкурентоспособности, такие как производительность труда, рентабельность услуг и коэффициент текущей ликвидности приведены к сопоставимому виду с помощью 10-балльной шкалы.
Для оценки конкурентоспособности транспортно-экспедиторских услуг разработан комплексный показатель уровня конкурентоспособности услуг в виде следующего выражение:
к(м.,Куч,Р)= 204^
0, при N = 0
(2)
К,и ++ Р>, при К-\
У=1
где К. — комплексный показатель уровня конкурентоспособности транспортно-экспедиторских услуг по /-му роду груза;
N. — нормативный показатель качества транспортно-экспедиторских услуг по /-му роду
груза;
К.. — /-й показатель качества ТЭУ по /-му роду груза, баллы;
Р. — ценовой показатель ТЭУ по / -му роду груза, баллы;
а — коэффициент весовой значимости /-го качественного показателя в комплексном показателе конкурентоспособности;
ап+1 — коэффициент весовой значимости ценового показателя уровня конкурентоспособности;
п — количество оцениваемых качественных показателей.
Для расчета единичных показателей конкурентоспособности разработаны формулы, представленные в виде табл. 4.
Таблица 4
Предлагаемые формулы для расчета единичных показателей конкурентоспособности транспортно-экспедиторских услуг
Наименование показателя и предлагаемая формула Принятые условные обозначения
Уровень надежности обслуживания т 2> К, = м (3) ь N . — уровень надежности обслуживания і-го рода груза; Б..— показатель степени тяжести ущерба по удовлетворенным претензиям и искам по і-му роду груза за отчетный период; т — количество договоров экспедирования, по которым были предъявлены и удовлетворены претензии и иски при обслуживании -го рода груза за отчетный период; Ь . — количество выполненных контрактов за отчетный период
Относительный уровень времени обслуживания , _ М (4) И у=1 ґ . — относительное время обслуживания по і-му роду груза; Т/.. — фактическое время выполнения _/-го количества операций по ТЭО по і-му роду груза, сут; Тґ .. — теоретическое время выполнения _/-го количества операций при ТЭО і -го рода груза, сут. Принимается среднее время выполнения.-й операции; N— количество, оцениваемых операций
Мера полноты спектра услуг Л = & (5) шах / £ . — мера полноты обслуживания по і-му роду груза; Б — количество фактически оказываемых услуг по обслуживанию і-го рода груза; Б — максимально возможное количество оказываемых услуг по тахі ^ ^ обслуживанию -го рода груза
Относительный показатель цены р, = Ри (6) Р. — относительный показатель цены по і-му роду груза; Рш — ставка экспедиторской комиссии і-го рода груза исследуемой компании и плата третьим лицам за выполненные услуги со скидками, долл./т; Р . — ставка экспедиторской комиссии і-го рода груза ОАО «Новороссийский морской торговый порт» и оплата работ третьим лицам без скидок, долл./т.
Показатель уровня конкурентоспособности услуг по всем грузам определен как среднеарифметическая, взвешенная по грузообороту, величина:
Е**е<
‘-'‘-о- (7)
где К — уровень конкурентоспособности транспортно-экспедиторских услуг изучаемой компании; К. — уровень конкурентоспособности транспортно-экспедиторских услуг по / -му виду груза. Рассчитывается по формуле (3); Q . — грузооборот компании по . -му роду груза, т; Q — общий грузооборот компании, т.
Вопрос оценки привлекательности сектора транспортно-экспедиторского рынка также рассматривался автором ранее. Привлекательность сектора оценивается по следующим показателям:
Выпуск 2
количество компаний, объем сектора, трехдольный индекс концентрации, индекс Херфиндаля-Хиршмана, интенсивность конкуренции по соотношению рыночных долей.
В дальнейшем автор данной статьи будет рассматривать методы и методики частных стратегий развития транспортно-экспедиторских предприятий, а также будет произведена апробация предлагаемых методов на транспортно-экспедиторских предприятиях Новороссийского транспортного узла.
Список литературы
1. Боровских Н. В. Конкурентные стратегии: методология формирования и развития / Н. В. Боровских // Маркетинг. — 2005. — № 2 (81). — С. 37-48.
2. Владимирова Л. П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка / Л. П. Владимирова. — М.: Дашков и Ке, 2005. — 400 с.
3. Иванова М. Б. Методические основы оценки уровня конкурентоспособности транспортноэкспедиторской компании: моногр. / М. Б. Иванова. — Новороссийск: МГА им. адм. Ф. Ф. Ушакова, 2008. — 96 с.
4. Ковалев М. Н. Моделирование рыночных ситуаций и стратегий / М. Н. Ковалев // Маркетинг. — 2003. — № 1.
5. Коротков А. В. Стратегические матрицы как объект и инструмент классификации / А. В. Коротков // Маркетинг. — 2004. — № 4.
6. Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / Ю. Н. Лапыгин. — М.: ИН-ФРА-М, 2007. — 236 с.
7. SWOT- анализ. Основные положения SWOT-анализа предприятия [Электронный ресурс]. Электрон. дан. Режим доступа: http://www.stplan.ru
8. Матрица направленной политики компании «Шелл» [Электронный ресурс]. Электрон. дан. Режим доступа: http://www.stplan.ru
9. Матрица «Дженерал электрик-Маккинзи» [Электронный ресурс]. Электрон. дан. Режим доступа: http://www.stplan.ru
10. Гольдштейн Г Я. Стратегический менеджмент / Г. Я. Гольдштейн [Электронный ресурс]. Электрон. дан. Режим доступа: http://www.aup.ru
11. МесконМ. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело, 1992. — 702 с.
